1. 家电销售渠道模式有哪些
1.家电连锁卖场
2.大型连锁百货超市
3.个体经营渠道
4.专卖店
5.代理商分销商渠道
6.工程操作渠道
7.团购渠道
2. 苏宁电器的营销策略有哪些
你好，来根据著名营销培训专家自谭小芳老师研究表明：目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。想要了解的更多，不妨咨询一下中国市场调查中心
3. 现代家电企业如何走差异化营销战略
这个或者有价值.
1.做一个新品类出来,
2.打破常夫
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品牌至上：品类策划时代来临
历史的车轮不断地向前推进着，商业竞争也不断向前发展着。在这个品牌至上的商业竞争环境里，我们一直执着经营的品牌将何去何从呢？令人不寒而栗的商战虽然没有战争的硝烟，但是也少不了许许多多的风雨与冰霜。在我们已经踏上或即将踏上的商战的征途上，是因喧嚣后退还是秉持前进呢？相信答案是不言而喻的。
回首我们商战的历程，我们是否曾意识到商业竞争环境的变化。特别是2008年从太平洋西海岸刮起那一场不太冷的金融危机的飓风，至今还让我们众多的品牌无法抵那股飓风带来的冷气。因此，如何应对未来变化莫测的冲击成为了处于商战前沿的品牌的头等大事。在这里，将为立志于未来的品牌，展现出新的商业竞争策略，为这些品牌在把握未来的商战上更胜一筹。
品类开始商战征途
在商战里面，我们最不能忽略的就是品牌，而品牌的背后最不能忽略的就是品类。品类，不同于我们工厂里所说的产品类别，工厂里的品类是根据产品实际的属性来划分出来的，有一定界定的标准。同样，也不是平时零售商或终端对货架上产品的摆放进行划分的品类。我们所指的品类是诞生于消费者的心智，是认知中优势资源。这种资源可能是产品类别中的一种属性。比如，王老吉在消费者心智认知中建立起“预防上火的饮料”的优势资源，与凉茶具有的“清热解毒祛湿”的产品属性是一致性的。但是，“预防上火的饮料”这个品类是基于竞争对手和消费者心智发展出来的。
品类没有好与坏之别，也没有大与小之分。品类只存在消费者的心智中，唯一关键在于打造品牌过程中如何建立起认知中的优势资源。在消费者心智里挖掘上，不要小看人的大脑那么小，但这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打造品牌过程中挖掘得够准了，挖掘得够深了，那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是任何其中打造品牌的人，都无法从消费者心智里建立起品类过程中所意想不到的，但是又是情理之中的。
我们平常打造品牌，实际上是在开发品类。因为品牌是附属在品类上，让消费者购物消费中有一个明确的标签，这个明确的标签代表了品类独特的属性，就像“预防上火的饮料”这个品类让王老吉代表凉茶品类，“正宗可乐”这个品类让可口可乐代表了可乐品类，“维生素功能饮料”这个品类让红牛代表功能饮料品类一样。我们一看到这个标签时，自然就知道去购买什么了，这也是品类在背后让品牌起的作用。开发一个具有前景价值的品类的公司，自然会从品牌里捞出大把的真金白银。但是，任何公司在打造品牌的时候都不要忘记品牌背后的品类，它更是重中之重。
品类策划为品牌护航
品类让品牌变得价值连城，品类策划则是达成品牌价值连城的桥梁，并为品牌健康成长护航。因为，在品牌与品类之间，需要有一个链接或者一个过桥的过程，品类策划是实现这一链接或过程的最佳捷径。就像一艘在汪洋大海里航行的轮船，如果没有了指南针辨别东西南北，那么轮船就永远无法抵达安全的彼岸。
品类策划无疑是打造品牌过程中的工具，是商战之中的尖锐武器，更是商业竞争价值所在。商场如战场，在充满激烈的商业竞争中，任何时候我们会面临着一个问题——那就是如何制定争夺商业制高点的战略与战术。
特别是在这个过度竞争与过度传播的商定竞争环境里，品牌要想从竞争对手那里分出一点羹出来，或者开辟没有竞争的蓝海出来，似乎是永远没有结果的天方夜谭。市场已经像一块挤得没有一滴水的海绵了。
俗话说，工欲利其事，必先利其器。打造品牌的当务之急就要去寻找出一个解决问题的工具，这个工具似乎就是品类策划。品类策划可以让品牌从繁杂与纷乱的商业竞争中清晰出来，回归到大道至简的理念上，认清到真正打造品牌的本原，更能可贵的是让品牌把握住商业发展的机会，从此公司的事业发展壮大起来。
每天，商业竞争永远是向前发展的，新的商机也不断爆发出来。作为能够为领导品牌或新品牌创造价值的品类策划，将为打造品牌的公司争夺新的商业竞争机会增添更加亮丽的光景线。因为，我们一起掌握了品类策划，假如品牌做为领导品牌，就不能担心自己的领导地位被别人抢走；假如品牌作为新后进品牌，也不用在残酷的商业环境中绝望，可以用开发新品类的方式从领导品牌阴影中走出来，实现伟大的商业奇迹。
品类的命运决定品牌的命运
在我们小时候玩的石头剪刀布的游戏中，石头可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布却可以包裹石头。这就是物物相克相生的命运。而品类对于品牌，似乎也有类似的命运。
在达尔文《物种起源》的进化论里，说明了自然界一切的生物都必须遵循自然发展规律，品类的命运决定了品牌的命运同样也遵循自然发展规律。从生物发展史来看，恐龙无疑是强大的，但是恐龙强大并不意味着恐龙就没有消亡的危险了，从现在我们出土的化石来看，恐龙同样遵循了自然发展规律。
但是，这里面反映了物物相克相生的规律。恐龙从强大走向消亡，其强大是“相生”的，而“消亡”是相克的。品类强大的时候，是品牌“相生”的时候，这时候品牌价值属于最大化发展的时期；品类走向衰弱的时候，是品牌“相克”的时候，这时候品牌价值属于最小化发展的时期，同时也昭示着品牌随着品类的衰弱走向了消亡。
因此，当一个品类走向衰弱时，打造品牌的公司千万不要再抱着对品牌长生不老的念头。唯一需要做的就是开发出新品类，再用新品牌来代表这个品类。但是，在品类走向衰弱之前，我们要学会去延长品类的寿命，让品牌价值充分体现出来。
品类上的领导品牌与后进品牌
在每一个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。领导品牌具有天生的优势。这个优势是消费者赋予的。比如这个领导品牌口味不同那么好，但是消费者都会说这个口味好，是正宗的。这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。
领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是最好的，或者即使消费者知道了，可能反而问一句：“你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌！”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。
许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：“我产品是最好的，笑到最后的非我莫属。”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了！
可惜惋惜之心只能藏在我们的心里，而商战却是无情的。在这个无情的商战中，我们需要用品类策划这个工具来粉碎这种无情。做为后进品牌，一定要明白自己的地位，我们没有领导品牌的天生优势。但是，从品类的角度出发，我们会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。我们的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。
拿一个大家比较熟知的例子来说吧！百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到可口可乐这个领导品牌的一根毫毛。最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。
实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐，当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。实现了你可口可乐是红苹果，那么我百事可乐就是青苹果，你再强大，你也挑战不我，因为我们虽然是同一个阵营，但是我在阵营中也是独特的，有地位的。
再谈到我们现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。做为后进品牌，首先我们要明白我们在品类中的地位。如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。
王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。王老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。
后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。
但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。
当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。否则，我们就会在消费者心智中迷失了认知优势资源。后果是无论我们如何努力，我们也无法打动消费者购买的心。
最后，无论是领导品牌占据原来的品类，还是后进品牌进攻领导品牌，或者自己去开创新品类，都要遵循一个原则——在消费者的心智认知里建立起的优势资源。如果我们现在是品类销售第一，而不是消费者心智里建立认知的第一。那么，那么，我们赶快去主导这个品类占据消费者心智认知的第一，否则严重的后果是在竞争对手抢先抢占了消费者心智里建立认知的第一之后，我们的销售第一也会随之消失。
推广品类而不是品牌
如果我们是一个强大的领导品牌，那么不要去推广我们的品牌，而要聚焦资源去推广我们品牌从属的品类。
如果我们是一个弱小的后进品牌，但想当强大的领导品牌，那么不要去跟随或模仿领导品牌，我们在行动上干脆自己去开发一个新品类，然后让自己的品牌代表这个品类，自然我们也当上了强大的领导品牌了。
自然，无论是占据原来的品类成为领导品牌，还是开创新品类让自己变成领导品牌，都要去推广品类而非品牌。或者你会问：“为什么推广品类而不是品牌？”这个问题问得非常好，但是回答这个问题又是非常显然的。这里要从消费者心智出发去了解与洞察。
无疑，商业竞争不是产品好坏的竞争，是一场争取消费者的竞争，这场竞争同样聚焦到消费者头脑。根据我们长期对顾客购买心理行为观察与心理学家对大脑的研究发现，一般消费者都不会过多地记忆起同一种事物，只能有效地记住同一种事物特征——初次接触的与特征比较突出的。即一个品类上的领导者品牌与第二品牌或新开创的新品类。
这就是为什么一个人第一印象（初次接触的）或具有个性（特征比较突出的）容易给别人留下深刻的记忆的原因。在品类里，领导者品牌通常是品类的开创者，是第一个进入市场，对顾客来说就是初次接触的，因此，容易获得领导者的地位；后进品牌通常是后起之秀，以某一方面的特性攻击领导者品牌强势中的弱点，建立起品类第二品牌的认知，对顾客来说就是特征比较突出的。比较典型的例子如可口可乐与百事可乐、伊利与蒙牛、麦当劳与肯德基等。另外，新开创的品类自然也重复了上面的认知规律。
同样，消费者在购买一个品类上的品牌过程之中，一定会经过三个历程，这三个历程反映了消费者真实的购买心理，同时也解答了为什么要去推广品类而非品牌的真正原因所在。
消费者购买第一个历程：归类。首先，顾客会按照自己过往的知识与生活经验对品牌进行归类，也就是把具有相同属性的产品归纳为一个品类，比如把可口可乐、百事可乐与非常可乐等品牌归为可乐品类，把王老吉、邓老、和其正等品牌归为凉茶品类。
消费者购买第二个历程：排序。其次，顾客在自己归类的基础上，对不同品类的品牌进行排序，排在品类第一位的品牌往往就是领导者品牌。比如顾客对可乐品类排序，一般可口可乐排第一位，百事可乐排第二位，而市场上的事实确实也是如此。
消费者购买第三个历程：选择。最后，顾客在同一个品类上，只选择排序第一、二位的品牌，很少去选择第一、二位之后的品牌。可以回想下自己的生活之中，若果喝可乐饮料的话，我们绝对选择一两个品牌，不会超过三个（当然偶尔促销降价除外）；若果我们喝凉茶饮料，绝大部分人都选择喝王老吉。
既然推广品类而不是品牌，那么如何去推广品类呢？毫无疑问，肯定从消费者心智出发。我们要懂得在消费者心智中绘制阵地地图。比如，我们想在凉茶的品类上进攻王老吉，那么就必须懂得在消费者心智中绘制凉茶阵地地图，标明王老吉强势中的弱点，在进攻时聚焦兵力去攻击王老吉这个弱点，让消费者来保护后进品牌的成长。
消费者心智认知决定了品类推广成功与否。在于我们绘制消费者心智阵地地图时，能够发现占据原来的品类固有的弱点，也就是我们真正竞争对手的弱点。记住，打造品牌过程中，当我们找不到竞争对手的弱点时，千万不要试图创造出一个新品类强加给消费者，要从原来的品类中分化出来，即原来的品类在消费者心智中建立起的认知。
做品类的代言人
当我们成功推广一个品类时，这个品类成长肯定引起消费者的青睐，消费者青睐的同时肯定有许多竞争对手加入到品类竞争当中，成为我们的竞争对手。那么你是扼杀这些竞争对手，还是用开放的态度欢迎这些竞争对手呢！
在推广品类过程中，最怕就是没有竞争对手参与到这个品类的竞争当中。就像一个武林高手一样，在其声名大振，横扫江湖时，在武林中再也没有找出一个对手为证明他的武功是天下第一时。他就很感觉到很寂寞，他就感觉得“老子”是天下第一了，从此他可能懒惰地抱着刀剑睡大觉，或者干脆找一个无人可知的山洞藏起来，从此隐退江湖了。品类最怕也就是如此下场，当作为品类中领导品牌的你，如果我们想方设法扼杀了竞争对手参与到品类竞争之中，那么，这个品类就没有“吵闹声”，消费者就没有去关注这个品类。这时候，品类成长马上急速冷静下来，慢慢会沦落到没有消费者问津的地步。
现在王老吉那么火红，在其红遍大江南北的过程中，无疑要感谢许许多多的凉茶品牌参与到凉茶品类竞争中来。特别是有的凉茶品牌采用了跟随或模仿王老吉的推广策略，不断宣传什么下火啦，降火啦等等，似乎在帮王老吉做广告一样，让王老吉“预防上火”更加深入人心了。更可贵的就是王老吉从来没有想去阻挠这此凉茶品牌参与到品类竞争之中，而是以宽容的心态欢迎这些凉茶品牌跳跃参与竞争。
因此，做为品类的领导品牌的我们，要强调的理念是竞合而不是竞争。这个时候领导品牌的我们就是品类的代言人，代言人要起得作用就是维护和代言品类，和竞争对手一起把品类这一个蛋糕做大做香。当然，品类这个蛋糕做得越大越香，品类领导品牌的我们自然拥有的那一块也越大，也越吃得香。
锁杀品类之外的竞争对手
在欢迎竞争对手加入品类竞争的同时，我们要时时刻刻锁杀品类之外的竞争对手的诞生。
虽然品类不断地在分化，但是，作为品类领导品牌的我们，自然要时时刻刻为这个品类健康成长着想，就像你生出一个孩子，你要小心地呵护这个孩子成长，教孩子走路，教孩子说话，教孩子学习文化，教孩子学习做人等等。品类的代言人的我们，就是品类的父母，要防止外面的不良风气污染了品类，或者影响到品类正常成长。
更不能怀着“坐享江山”的思想。这时我们需要警惕的是新品类或者替代品类的诞生，将我们的品类挤出主流品类的队列，自然我们的品牌也会滑出消费者的购物单。所以，我们要学会时时刻刻观注市场的动态，发现有什么不妙的苗头出现，不要有任何仁慈的心理，一定要出手快，采用赶尽杀绝的锁杀手段，对品类之外的竞争对手进行锁杀。
当我们无法锁杀，或者替代的新品类成长起来了。我们也不必要灰心丧气，可以聚焦起我们作为领导品牌的资源优势，俗话一点说，我们可以运用原来领导品牌赚来的钱去参与到新品类竞争。
不过事实上，许多领导品牌不是用原来赚来的钱去开发新品类，锁杀品类之外的竞争对手，而是把原来领导品牌赚来的钱花在了产品延伸上。不仅错失了锁杀品类之外的竞争对手，而且错失了开创新品类与新品牌的机会。
保持品类流行性趋势
随着品类不断发展，加上新品类或者替代品类的出现，品类的时尚流行趋势就会过去。所以，我们千万别在这个时候掉以轻心，认知自己已经赚够了钱，或者把资源浪费在品牌延伸上，而错失了让品类成长形成一种缓慢的趋势发展下去。
当品类在新品类或者替代品类冲击下，品类的新鲜度就会不断地削弱。特别是品类在没有竞争对手参与进来的情况下，作为品类的代言人的我们处境更加危险，这样已经意味着我们的品牌被挤出消费者的购买单。
因为品类有一个时尚潮流化的趋势，这种时尚潮流化含有快速与过时的元素，这种元素一旦出现在消费者的心智中，品类马上会变成了过时的品类，也就是品类流行趋势已经过去了，品牌随之被消费者冷落。
所以，作为品类代言人的领导品牌，一定要防止品类发展潮流化。在品类还时尚潮流化过程中，一定要让这种时尚潮流化形成一种发展趋势。当品类以时尚化的趋势出现时，品牌发展的势头自己不会减弱。品牌也没有陷入流行性的漩涡，品牌就可以保持在消费者购物单上。
铭记品类时代的宣言
在这个品牌至上的商业竞争社会里，我们可能有很多种打造品牌的方法，但是，在我们商业竞争史上，以及在我们的实践应用中，我们经历过了产品时代、品牌形象时代、定位时代，那么即将到来，或者已经到来的时代，肯定就是品类时代。
再者，在每一个时代里，都有伴随有每一个时代使用的工具。如今，我们站在品类时代的前沿，参与商战之中的我们，不要忘记了使用品类策划的工具。品类策划不同于西方营销咨询机构以及国内营销咨询机构所强调的品类战略。因为，在打造品牌真实的世界里，战略是没有所谓好与坏之分的。这恰好顺应了抗战时期，毛泽东同志说过一句经典的话：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”当我们在商战中寻找到算用的战术时，一定要学会展开差异化的优势区隔竞争对手，并且应该继续让差异化的优势保持下去，让战术发展为战略来指导长期发展的竞争，相信品类策划强调的道理也不言而喻了！以此，做为品类时代来临的结束语，也做为参与商战的我们铭记品类时代的宣言。
舒灵巧
4. 小家电企业的营销渠道问题研究
销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，以及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售，加速资金周转，降低流动费用的目的。任何一个企业要把自己的产品顺利的销售出去，就需要正确的选择产品的销售渠道。选择销售渠道的内容有两个方面：一是选择销售渠道的类型，而是选择具体的中间商。
影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，通用产品核定制产品，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。
1.销售渠道的类型选择
（1）
直接式销售策略和间接式销售策略。按照商品在交易过程中是否经过中间环节来分类，可以分为直接式和间接式销售渠道两种类型。直接式销售渠道是企业采用产销合一的经营方式，即商品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节，间接是销售渠道是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。直接式销售销售及时，中间费用少，便于控制价格，及时了解市场，有利于提供服务等优点，但是此方法使生产者花费较多的投资、场地和人力，所以消费广，市场规模大的商品，不宜采用这种方法。间接销售由于有中间商加入，企业可以利用中间商的知识，经验和关系，从而起到简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产，以增强商品的销售能力等作用。
一般来讲，在以下情况下适合采取直接式的销售策略：①市场集中，销售范围小；②技术性高或者制造成本和售后差异大的产品，以及变质或者以破损的商品，使商品，定制品等。③企业自身应该有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚，或者需要高度控制商品的营销情况。
反之，在以下情况下适合采取间接式的销售策略：①市场分散，销售范围广，例如大部分消费品。②`非技术性或者制造成本和售价差异小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。③企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。
（2）
长渠道和短渠道策略。销售渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长；反之就越短。消费品销售渠道又四种基本的类型：生产者
消费者；生产者 零售商 消费者；生产者 代理商或者批发商 零售商 消费者；生产者 代理商 批发商 零售商 消费者。工业品销售渠道有三种基本的类型：生产者
工业品用户；生产者 代理商或者工业品经销商 工业品用户；生产者 代理商 工业品经销商
工业品用户。企业决定采用间接式销售策略后，还要对适用渠道的长短做出选择。从节省商品流通费用，加速社会再生产过程的要求出发，应当尽量减少中间环节，选择短渠道。但是也不要认为中间环节越少越好，在多数情况下，批发商的作用是生产者和零售商无法替代的。因此，采用长渠道策略还是短渠道策略，必须综合考虑商品的特点、市场的特点、企业本身的条件以及策略实施的效果等。一般来讲在以下情况下适合采取短渠道销售策略：①从产品的特点来看，易腐、易损、价格贵、高度时尚、新潮、售后服务要求高而且技术性强；②零售市场相对集中，需求数量大；③企业的销售能力强，推销人员素质好，资历雄厚，或者增加的收益能够补偿花费的销售费用。反之，在以下情况下适合采取长渠道策略：①从产品特点来看，非易腐、易损、价格低、选择性不强、技术要求不高；②零售市场较为分散，各市场需求量较小；③企业的销售能力弱，推销人员素质较差，缺乏资金，或者增加的收入不能够补偿多花费的销售费用。
5. 美的、海尔、格力营销渠道差异是什么有什么优缺点
海尔的营销战略:
1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
2、先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
格力的营销战略:
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。
格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。
6. 家电行业网络营销有哪些方式
迷惘是正常的.正说明你还不太理解营销，下面粗介绍. 营销网络概述 全球性的竞争催生了“营销网络”（marketing network）概念的形成。 营销网络是指公司在国内外寻找“战略伙伴”或“同盟者”，并与他们结合起来，以获得更广泛、更有效的地区市场的一种发展战略。营销网络的建立，为某一公司在世界各地的市场上同时推出同一新产品提供了可能，因而，也减少了由于种种原因的限制，使产品在进入其他国家和地区市场的时间上的延误而导致被仿制者夺走市场的风险。 早在1975 年，日本企业就开始在全球范围内寻找贸易伙伴，建立营销网络。日本企业历来以国内为生产基地，针对各个国家的特点开发适应各国需求的产品，发展出口贸易，取得了巨额利润。同时，也遭到美国及其他一些国家的不满和抵制，加上日元升值而带来出口萎缩，迫使日本企业走出国门，到世界各国投资建厂，建立营销网络。近几年，日本企业以每年数百亿美元的速度对外输出资本，建立起自己的营销网络。走出国门寻找贸易伙伴，走国际化、集团化道路，是90 年代企业营销发展的又一新趋势。 营销网络的功能 它具有以下几大功能： 一、商品流通功能 工人生产出的东西要拿出来销售，要销售就必须设点(店铺)，销售点的大而广之，细而化之，纵横交错，便成网络状，只有这样才能达到足够的市场占据率，进而提高市场占有率。因此营销网络的商品流通职能是显而易见的。企业通过自设的或代理商的销售网络，将产品层层传递，最后在网络终端完成销售，形成往返的资金流和物流，企业也因之不断获得利润和生命活力。因此，营销网络首先是一个“渠道”，一个实现资金流和物流不断对流从而使企业不断获得生存和发展动力的 “渠道”。 二、营销推广和形象传播功能 随着市场经济的逐步深入发展，企业营销意识的增强，网络亦被赋予了营销推广的重要职能。在强力进行广告促销攻势的同时，不能忘了提升企业在当地的形象和知名度。这与传统的网络仅为销售流通渠道的观念相比前进了一大步。有的企业甚至先构筑自己的营销网络，创造市场，然后才建设工厂。如广东TCL集团在 1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，但他们倡导“有计划的市场推广”概念，大力筹建在全国的营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络在各地的强有力的市场营销推广，强力促销．奇迹般在5年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再造工厂”模式的典范。 三、信息采集功能 企业的决策行为不是凭空凭感觉做出的，而是源于对大量信息的收集、归纳及分析基础上的认识。除重大决策行为需要专业调查公司参与外，大量的决策依然要靠企业的力量去收集信息。丽网络的末梢由于最接近于市场，消费者的意见，经销商的态度乃至竞争对手的举措在市场上均有敏感的反映，企业必须准确掌握这些信息才能有的放矢，做出正确决策指导企业采取相应的行动，在竞争中获胜。因此网络内部的信息流通的畅通相当重要。企业必须加强制度管理和综合培训，大力确保网络信息流动的快速度和畅通，发挥网络在这方面的潜能。 四、网络的兼容性 网络的兼容性，即企业在实现一种产品销售的基础上，能不断适应企业发展、新品拓展的需要，迅速有效地提高企业其他品类产品的销售力，使其快速攻人市场并提高市场占有率。当然，网络在兼容的同时也要注意自身产品以前的形象定位，尽量削弱对这种定位的负面影响，并达到不同产品之间在同一网络内互相映衬的效果，以有效节约企业资源。目前国内家电企业中建有最庞大、最细腻营销网络的TCL集团，在已有的彩电、VCD、家庭影院等产品基础上，正准备推出自己的 DVD、无绳电话机和电脑产品。如能发挥网络的兼容性优势，那么这些产品在全国的迅速提升是完全可能的。目前他们已开始正视这一问题，提出了“网络航空港”建设的战略构想，着力提高网络的兼容性，快速提升新产品的市场份额。 五、吸纳人才 庞大的营销网络像庞大的根须，它的触角伸展到哪里，都会极大地树立企业在当地的形象，像吸纳水分一样吸纳当地的人才。这是“人才本土化”管理原则的要求，也是网络得以在当地扎根、不断发展和繁荣的根本所在。这就要求各区域网络的负责人不仅要全力以赴销售产品，更要注重网络单位在当地的内部管理及形象建设，提高网络的精神张力，大力吸纳高素质的人才精英，强化其对企业的忠诚度，提高整个网络运作的绩效和水平。 六、提供快捷、温情服务 在日趋激烈的市场条件中，为消费者、客户提供温情、周到、细致而又快捷的服务已成为国内越来越多企业的共识。有家彩电生产企业甚至干脆扯起了“服务营销”的大旗、网络在各地的建设使服务在这些方面的迅速提升成为可能，庞大的网络可以提供对于消费者面对面的微笑与关怀，使消费者感受到企业的力量，进而产生无比的信赖。当然，这中间网络的扩张也要掌握——个“度”，避免盲目膨胀和延伸导致的低效作业现象。 综上所述，目前一些企业营销网络的建设已远远超出了销售网络的概念范畴，它所具有的复杂功能使网络单位必须树立长远经营的眼光，并且融入当地社会与经济生活，在销售产品的同时不断地传播企业文化和价值观。如此，营销网络的建设将最终成为企业永立不倒的基石，企业最宝贵的生命资源。 网络营销(On-lineMarketing或Cybermarketing)全称是网络直复营销，属于直复营销的一种形式，是企业营销实践与现代信息通讯技术、计算机网络技术相结合的产物，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动(包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等)的总称。 广义的网络营销 网络营销概念的同义词包括：网上营销、互联网营销、在线营销、网路行销等。这些词汇说的都是同一个意思，笼统地说，网络营销就是以互联网为主要手段开展的营销活动。 网络营销具有很强的实践性特征，从实践中发现网络营销的一般方法和规律，比空洞的理论讨论更有实际意义。“中国网络营销网”Tinlu汇集了最新最全最完善的网络营销资讯.因此，如何定义网络营销其实并不是最重要的，关键是要理解网络营销的真正意义和目的，也就是充分认识互联网这种新的营销环境，利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持。这也是为什么在网络营销研究必须重视网络营销实用方法的原因。 狭义的网络营销 狭义的网络营销是指组织或个人基于开放便捷的互联网络，对产品、服务所做的一系列经营活动，从而达到满足组织或个人需求的全过程。网络营销是一种新型的商业营销模式
7. 中国家电产品销售渠道有哪些
目前中国家电产品来销自售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。想要了解的更多，不妨咨询一下中国市场调查中心
8. 海尔公司网络营销模式与传统营销模式的区别在哪里
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。 现今,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔集团实现全球营业额1075亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。海尔进入全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 从海尔形势、 位置、任务方面分析： 面对新的全球化竞争条件， 海尔集团计划将本集团打造为其白色家电业务之上市旗舰公司，最终挤身全球白色家电制造商三大巨头之一。海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段 在海尔，网络家电已经成为了今年乃至今后相当一段时间的首要任务。从首席执行官张瑞敏到总裁杨绵绵，网络家电已经占据了他们的主要目光；集团各个事业部也因为考核指标的调整，提高了网络家电优先级，倾入大量人力物力；在海尔内部刊物《海尔人》报上连续一个月每期刊载“u-home”，网络家电在海尔炙手可热。 海尔的目标、旗帜、口号： 海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统富兰克林
9. 家电产品应采取什么样的销售渠道类型其结构图是如何
目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。 当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。 此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显。 品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求，企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。 网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。
10. 美的、海尔、格力营销渠道差异，并说明它们各自存在的优缺点。
业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局