商超终端营销案例

1. 商场微信营销推广方案案例分析

公众号采用自媒体与电商相结合的运营模式。在传播品牌的同时建立消费者圈子，提高消费者对高山有机果蔬的认可度，以口碑带动微信电商新渠道的拓展。从而到达既卖得出产品，客户关系又较为稳固的效果。

1.2微信营销效益

透过建立一对多的公众账号，XXXXX就相当于拥有了一个能够直接传播信息到消费者身上，且不受外界干扰、成本较为低廉的媒体平台。XXXXX与消费者之间的沟通将更加便捷，不存在任何障碍，对于客户关系维护和及时获知客户反馈信息的作用不言而喻。当今营销卖产品就是卖服务，微信能够让XXXXX与消费者之间建立信任基础，促发重复性消费和对品牌的高度忠诚。微信将为XXXXX在移动互联网时代构建一条潜力无限的电子商务销售渠道。

1.3微信营销预算

XXXXX的微信营销预算分为两个部分。第一部分是微信公众平台的日常维护，包括资料的发布、客户消息的处理和管理。第二部分是微信公众账号的推广。第一部分为固定预算，主要为公众账号日常运营所支付的人力成本，以每月人民币元计算。第二部分预算为推广成本，根据投入周期的多少和时间长短计算，一般状况下时间均按月计算，例如下表的五周期预算统计。

1.4微信营销资料策划

根据XXXXX的产品分类将每一天推送给消费者的信息划分为果蔬美容、健康农家菜、果蔬养身三个部分。每条图文资料均包括封面图片、自定义标题、文章插图、购买链接。购买链接可选设置为淘宝网店、腾讯拍拍网店(未来微信官方整合腾讯财付通可实现一站式在线支付)、XXXXX官方独立网店(需申请链接白名单)。

2. 终端营销的终端营销的发展方向

单一终端营销孤掌难鸣。舒蕾日化可谓中国终端营销的鼻祖，她依靠红色的终端策略从保洁等国际巨头口中赢得了自己的地盘，曾经成为了民族日化的骄傲。后来食品、保健品、快消品纷纷效仿，也取得了不错业绩。成也终端，败也终端。舒蕾日后的业绩下滑，也与终端营销有很大关系。随着竞争对手对终端营销的重视，单一的终端营销效果大打折扣。因此，终端营销在广告、促销、公关等其它推广手段的配合下，才能如虎添翼。合效策划在操作隆力奇终端推广时，就在硬终端生动化陈列的店开展了诸如“蛇技露演”、“万人游蛇园”等丰富多彩的促销活动。促销活动与终端结合，直接提升了销量和品牌。
拉动手段必须要创新。随着各个企业对终端的重视，终端竞争加剧的同时也出现了同质化趋势。比如，酒水行业买店风越刮越凶，开瓶费高的连企业都无法承受。在手段同质化的时候，差异化是解决法宝。比如，黑土地等东北酒在促销品上进行突破，同样是赠品火机，黑土地做的花样繁多并且十分新颖，非常讨酒店小姐和消费者喜欢。创新是跳出终端恶性竞争的唯一出路，也是降低营销成本的最佳出路。合效策划在操作白洋河葡萄酒时，其中一种阻击对手产品，充分利用消费者对葡萄酒价格认识模糊这一心理，在零售定价时故意抬高一倍，每月搞两周“卖一赠一”活动。该促销活动不但赚足了人气，而且也提高了白洋河公司利润。
不可忽视软终端。硬终端厂家主要拼的是钱，这容易看得见，厂家一般都重视；软终端拼的主要是管理和营销人员素质，往往容易被厂家所忽视。未来终端的竞争的重心肯定会由硬终端向软终端转移。经常发现许多品牌硬终端做的非常到位，但就是不卖货，主要问题出在软终端。导购小姐缺乏系统培训，技巧不足，导购成功率较低。厂家与中间商及零售商之间沟通不足也是软终端经常出的问题之一。软终端，可以通过联宜会、小礼品、有奖知识竞赛、旅游参观等形式拉近客情关系，增强兼职或专职导购对品牌的感情，从而提高导购效果。此外，经常搞一些促销活动，能够提高软终端的效果。旭日升是中国冰茶的始创者，当她大红大紫的时候，统一企业密谋进入冰茶市场。统一最先抓住了代理商对旭日升不满这一时机，发动软终端策略，后来者居上，成为冰茶行业的领头羊。曾经不可一世的旭日升也从此走向了衰落。东北白酒的兴起，很大程度上缘于软终端，东北人的豪爽和雷厉风行赢得了终端的支持。
围绕目标客户异业联盟。当竞争对手都集中在常规渠道上时，最好的成功策略是跳出现有竞争圈。所谓异业联盟，就是以目标客户为中心不同行业之间联合经营的销售模式。比如婚宴酒的销售，不一定非得局限于酒店、批发市场和商超等传统渠道。可以在民政登记部门做软广告，可以在喜铺、婚庆公司等处销售，也可以与婚纱摄影公司联合搞促销，甚至联合著名家电、床上用品、家具等品牌联合销售。只要是新婚夫妇婚前光顾的地方，完全可以成为婚宴酒的销售终端。这些终端也因为竞争对手没有做，或者没有系统操作，从而降低了终端运做成本，提高了终端竞争力。
向社区和农村精细化渗透。随着市场竞争加剧，渠道逐渐下沉。社区及农村逐步成为各个品牌终端竞争火拼的阵地。城市里的食杂店和便利店成为酒水饮食竞争的高地，牛奶免费品尝已经开始走进社区。社区里的公告栏和店招也开始受到厂家的青睐。同样的变化也出现在了农村，合效策划在农村调研时发现，农村的小卖部都挂上了“**牛奶指定订奶点”的授权牌，城乡公交车上的车体广告也开始上涨，城乡主干道旁的墙体广告变换速度加快，县城的配货车直接把产品送到了村。所有的迹象表明，未来终端战争比较更加残酷，向精细化方向发展已成定论。

3. 谁知道哪些经典营销案例

“云南红”葡萄酒市场营销案例（三）
终端营销

★2002年的昆明红酒市场，正悄悄酝酿着一场葡萄酒“新消费运动”。当时，云南时兴起一种饮酒新法：用雪碧饮料兑葡萄酒。正是这一餐饮方式，使云南人对葡萄酒产生浓厚的兴趣。钟爱白酒烈性的云南人，喝干红葡萄酒却喜欢“甜”一些。“雪碧”淹没了葡萄酒的原汁原味，也淹没了葡萄酒的名牌效应。名酒老总们啼笑皆非。面对巨大的压力，红酒厂家想出了一个新的促销办法———回收酒瓶上的橡木塞(当时被业内称为“橡木塞之战”)。餐厅每交回一只橡木塞，厂家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收费。这样，酒店、餐厅服务员便殷勤向客人推荐橡木塞回收费高的葡萄酒。

在此“橡木塞之战”猛烈的促销攻势，“云南红”把注意力对准了终端，占尽地利因素的云南红采取了买断酒店和卖场，控死终端的作法，过年过节主动给酒店、卖场几万块钱，但条件就是只能卖“云南红”，“云南红”封死了长城、王朝的终端，对此这些大企业也无可奈何。在此基础上，通过开展开瓶有奖、送各种礼品、“云南红”之旅等形式新颖的一连串的“优惠”打动了消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。

潜在问题

★在“云南红”的发展中，我们可以清晰的看到它的发展轨迹，步步为营，确切的说，在地方特色的品种中，“云南红”是比较突出的一个，但是在“云南红”的发展中也可以发现存在某些问题：

★“云南红”的风情之美虽然表达出来了，但在品牌传播中，这种风情还不透彻，也就是说“云南红”的品牌内涵还没有清晰和明确地呈现在消费者面前，和消费者之间缺乏内在的互动。做酒一定要倡导一种文化，而这种文化一定要演变成消费者的消费文化，只有这样，才能在消费者内心深处品味品牌带来的深刻感受，否则只闻云南之声，未体会到“云南红”之魂！老子云，大象无形，真正能够改变人们生活深处的，不是那些有形的事物，而是文化，文化是无形的，但他的影响力是强大而无孔不入的。加入WTO后，市场竞争已从单纯的口感、质量、价格之争升级到品牌、文化之争的高层次竞争。营销战略也逐渐转移到以人为本的文化营销，在国内市场，实施文化营销策略，首先要从研究消费者入手，深刻理解因历史积淀而形成的传统文化心理和不同时期、不同地区、不同消费群体和消费欲望。以悠久厚重的历史文化和绚丽多彩的现代文化为背景，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使葡萄酒具有文化上的感染力，目前，在文化营销方面，国内企业已经开始了一股特色化潮流，如张裕和长城葡萄酒的深沉历史感，藏酒则赋予其自身神秘的气质，“云南红”在其品牌理念的传播中，过度宣扬了“云南的特色文化”，而忽略了对消费者消费心理的沟通，同时，随着香格里拉拼牌对云南文化更为精妙绝伦的演绎，“云南红”的文化也日显平淡和后劲不足。另外，每个城市都会有其独特的城市文化和消费心理，因此，产品推广的上策应该是“一市一策”(即一个城市一个策略)甚至于“一店一策”，切不可“依葫芦画瓢”。这是市场细分的要求。如成都人讲文化，餐饮文化，酒文化、民俗风情、山川地理、文化色彩特别浓烈，当葡萄酒营造氛围时，成都人会很积极的参与，不可否认，“云南红”的城市策略尤其成功之处，但是，据来自各方面的信息表明，如今“云南红”的城市策略遍地开花，极易被竞争对手模仿。香格里拉在福建的策略就曾和“云南红”如出一辙。“云南红”为什么在成都卖的那么火，就是抓住了成都人的文化心理，他所宣传的文化与成都人的文化向往融合了，产生了共鸣。

4. 谁知道快消品如何和大卖场处理好客情

然而，当走到那些货架前的时候你会发现，那些超市的导购人员都会奔你而来首先问你想买什么产品，当你告诉她你想买某某牌子的什么产品时，她们都会强烈推荐你买另外一个品牌的产品，说这个产品怎样怎样好，如果你拒绝她推荐的那一款产品，她又会推荐另外一款，买吧自己不喜欢不买吧还不好意思。弄的自己很尴尬，尴尬的主要原因是，她推荐的那些产品都是不怎么知名的品牌，然而价钱却不便宜。对于没有超市人员促销支持的品牌销售肯定受影响，面对这种情况厂家和经销商应该怎么办呢？
上述一个小品牌案例在营销案例上属于营销终端拦截术，它只是一种战术而不是战略。之所以说它是一种战术原因是这种情况不会持久，而且在现在市场经济竞争的环境下消费者都形成了品牌意思，都有了固定的消费习惯，一般很难选择新品牌（有一则调研数据：中国 快消品 成活率仅为5%，很多都是昙花一现）。只有个别消费者消费品牌不固定，喜欢尝试新品，低价。对面这种竞争大品-全球品牌网-牌产品不必慌张，沉着下来制定科学合理的营销战术方能击退对方。
产品如果没有获得超市的支持那你的产品在这个超市基本宣布“死亡”。因为现在是终端为王的年代，是产品多渠道少的年代，是厂家，经销商和大卖场博弈的年代没有公平可言，只有相对的公平没有绝对的公平。这就需要我们要和卖场处理好客情，理解促销的内涵才能获得超市的支持才能阻击竞品。
1.做一个专业的人
真正良好的客情决不是通过吃吃喝喝来确立的，赢得真正信赖的是你的专业知识，因为你的专业知识加上他的销售网络，才是获得利润的有力保证。我们必须清楚，所有的关系都是建立在商业利益的基础之上的。我们要努力成为商超的“营销顾问”，尽可能地使其服气你的思想，接受你的市场操作思路，这样我们在与商超打交道时就会占据一个有利的“制高点”。商超主管最感兴趣的话题莫不过对竞争对手情况的了解，也就是其它商超的活动情况与销量变化。各大商超主管通常忙于店内事务，对于店外情况即其它商超的情况往往疏于了解，但是这块内容对于其工作又格外重要。对于供货商而言，如果我们能够及时地把市场信息及市场变化传递给他，那么我们公司的价值就会有更大的提高，也就意味着，我们会在商超采购的内心占据很重要的地位，这对于完善客情关系是极其有益的。
2.客情要从心做起
做客情就是在做人，一方面要完善自身，加强产品的竞争力；另一方面也要了解商超主管的心态，有的放矢。那么在通常情况下，商超主管关心的问题有哪些呢？他们最关心的就是：产品创新独特与质量；符合市场需求（规格、口味、构型、功能等）；能够实现包装折扣和多种产品合作促销的捆绑；服务反映能力（如交货、紧急供货等）。他们最关心的还有：产品能给他创造多大的利润，促销活动能否带动刺激更多消费人群来此卖场消费，我们要记住，卖场主管和采购，他们同时也有业绩和费用的压力。故我们要去迎合他们的心态，当他们的顾问。就像一个下属要想得到上级的青睐，就必须了解上级的想法，为其排忧一样；其次，当然包括私下送些馈赠物品，把人与人的关系维护稳定后，最后就要注意客户定单的满足率、送货的及时率、促销的各种支持、税票（回款）的准确率，这些都可以增进双方的客情关系。商超主管面临的竞争也很激励，他们通常也有任务要求。针对这一点，我们在工作上一定要顶住，要在市场销售方面全力支持他。比如在旺季时间，各个商超会向各部门安排高额的销售任务，这时，我们要毫不犹豫地主动提出做活动，上促销，要和他一起谋划提升销量的办法，不仅是自己品牌的，还要包括整个部门的。我们要主动帮助客户承担部分工作，既加快销售进程，又增进了客情。还有在淡季时，其它品牌都在沉默，如果你能站出来为其推出一个提升人气的活动，他怎么能不喜欢你呢？我们要积极地预见销售机会，创造销售机会，如此一来，你就会给他留下很深的印象，这不是客情，但胜似客情，应该说这才是客情处理的高境界。
3.做一个有“眼力架”的人
有一天，一个业务员在一家商场办理完公务之后恰好赶上该商场下班，于是他便很“灵性”地与商超主管一起下班并想请该主管吃饭，但是却不料被婉言拒绝了，但他并没有马上自行离去，他发现，这位主管神色凝重，似乎有什么重大的心事，只见这位主管急忙坐上一辆公交车迅速离去，该业务员凭直觉感到今天肯定发生了什么不好的事情，于是他就打上一辆出租车悄悄地跟着这位主管，后来跟到了一家医院，原来这位主管的母亲住院了。他趁主管不注意马上又退回到医院门口买了一束鲜花……当他推开病房门时，这位主管惊讶极了……这个案例就提醒我们，做好客情的关键是要注意留心生活细节，商超主管也都是凡夫俗子，也有丰富的感情世界，所以，我们在日常合作的过程中不要处处都带有太多的功利色彩，要充满感情地做工作。相信这些努力一定会有好的结果。
4.加强各级员工沟通，防患于未然
我们还要在客情关系的预测方面做些努力，在维护好与商超主管的正常关系的同时，还要多留心非主管级的商超员工，与之打好交道。这是因为通常商超各部门主管的流动性也较大，也许你花费好大的精力才搞好了与某个部门主管的关系，但却不到半年发生了变动，岂不可惜。这就提醒我们要“防患于未然”，进行客情关系的“人才储备”。其实与这些普通商超员工的关系处理要比商超主管简单得多，吃顿便饭或者送点小纪念品就行，甚至只需要一个饱满的、真诚的微笑就可以搞定，而做大主管们的客情却无法这样简单应对，有时碰到喜欢“摆谱”的就算请客也要排队。
5.合理运用手中的资源
合理运用手中的资源，给自己多预留一些空间，做一个说话算话有信用的人对商超主管来说是一笔巨大的财富。
6.“交情”非“客情”
好交情并不等于好客情 “做销售就是做客情”，如今越来越多的企业已经越来越重视客情关系，并把建立和维护好客情关系作为一项重要的工作来抓。但实际工作中，很多业务员把交情好和客情好混为一谈，结果是事倍功半。对此我深有感触。“交情”非“客情”。交情不是客情，你的殷勤礼貌只会让客户产生好感，但决不会产生尊重。
交易难“双赢”。有一个厂家的业务员，比较重视与客户的关系，而且也因为和部分客户关系较好而取得了一些成绩，如今好多客户却开始回避和他谈生意，让他苦不堪言。我便问他以前是怎么做的。他说，以前厂里的促销品较多且管理较松，他将这些促销品全给了客户，有时为了更好地处理客户关系，他甚至向厂里额外多要一些促销品，以此获得双赢，即客户拿实惠，自己拿业绩。但现在厂里加强了对促销品的管理，他不能争取到额外的促销品，但工作还要做，可是客户包括那些以前交情不错的客户对他都是越来越淡漠，他感觉非常烦恼。我也曾经遇到过类似的事情，我的感觉是：出卖“后方”的利益（实质上是交易），跟客户双赢，客户也许会跟你关系不错，会帮你，但前提是你要给他更多促销让他捞取实惠。小问题上也许他会念及你曾帮过他而迁就你，一旦事关既得利益而你又不能给他实惠，交情就会荡然无存。
专业客情致胜。交情对生意有帮助，但效果有限，有时甚至会有副作用，真正有意义的客情是专业客情。专业客情需要良好的人际关系基础，必须学会和各种客户打交道，学会和他们交朋友。因此，和客户的关系不能太冷，太冷会生疏，必要的应酬不能少；但也不能太热，要保持一定的距离，让客户有所顾忌，保持冷静的头脑，认真合作，配合做市场。专业客情是建立在尊重的基础上的，是靠专业的销售知识来维系的。客户永恒不变的话题是获利，因此有必要让客户感觉到你做事认真、敬业踏实，你在做生意上比他强，比他专业，你能教他很多做生意的方法，能帮他创造销量和利润。只有这个时候，客户才会尊重你，相信你，才会同你合作，毕竟，所有的关系都是建立在商业利益的基础上的。做客情必须遵循这些原则：坚持自己公司的利益、比客户更精通销售知识、学会和各类客户打交道。
总之，只有做好客情，有促销支持我们就会从容的面对竞争品牌的“非正常”竞争。

5. 酒店、商超、烟酒店终端业务是指哪些高人指点，急！谢谢

首先，要了解终端客户，终端客户就是指商品的最终购买者，他买商品的目的不是用于交换，而是自己使用。终端客户和销售终端是两个概念，销售终端是最终卖给消费者的渠道成员，一般就是零售商，即二级经销商；如果是厂家直销，厂家的销售中心也是销售终端。
其次，作为一名终端销售人员，其业务内容就是最大限度的为企业创收，并且要扩大企业的知名度、信誉度和客户的满意度，这就要求终端销售人员要做到以下几点：
一、让产品“动”起来

1、动——工作。产品是静止的，产品“自己”不会说话，只有活的会动的产品才能对顾客的吸引达到最大化！让自己的产品随时保持在工作状态，在顾客光临的时候随时能够“动”起来，让产品自己展现自己的魅力。

2、动——生动。通过视听辅助器材，让产品枯燥的产品介绍更生动、活波、有趣。充分利用演示道具、KT板、宣传资料、照片、视频、单页等一切可以利用的资源，为产品介绍锦上添花。

二、让自己“动”起来

手动——“眼见为实，耳听为虚”，说得再多，也不如亲身示范。且言多必失。一次成功的产品示范，胜过千言万语。

音动——语言要抑扬顿挫，声调要有起伏变化。

身动——通过身体的各种动作，举止代替语言，配合产品讲解。丰富的肢体语言，也会让产品介绍生动起来。

情动——通过自信、自豪的表情，会感染顾客对导购及产品的信心；通过痛苦的表情表现出其它产品功能、设计缺失所带来的生活不便；通过快乐的表情表现出产品优越带给生活的快乐体验。

三、让顾客“动”起来

为什么魔术师在表演时喜欢找现场观众一起表演？因为人性本来就是多疑的，没有亲身参与，总会怀疑那是不真实的。真实感的增加，最好的办法就是让顾客亲身参与、亲子使用。挪动机器，可以让顾客帮忙；拆装机器，可以让顾客协助；操作机器，可以让顾客自己动手；产品功能，顾客亲自体验。一旦顾客亲身参与进来，不但可以提高可信度，更能有效加强他们的参与感，成交的几率当然也会随之提高。
除以上三动外，导购员关键是要多“动”脑，用“脑”销售，用成功的技巧、方法有意识销售，而不是率意的无意识销售。

其实最主要的还是和多客户交流，了解客户更多信息，做到知己知彼。

满意的话就打电话给我！嘿嘿！

6. 市场营销经典案例

有一位学员，他以前是做医疗器械销售的，做得很累，后来学习了营销之后就迷上了资源操控，他就做了这样一件事情，叫做植入式公益广告，赚的不多，但是从去年年底开始，空手赚了几十万，下面我们来看一下这个案例跟其它案例有什么异曲同工之处。
第一步，搞定广告公司
他没有公司，他是怎么做的呢？首先他找到了当地的一家广告公司，这个广告公司就是做一些招牌、铁架广告栏这些东西的，找到这家广告公司之后呢，他说我有一个亲戚是防震抗灾局的，他们现在准备在每个小区做防震抗灾宣传栏，他可以把这个业务给我做，因为我不能以个人的名义去接单位上的活，所以说我必须挂靠一个公司，如果说可以的话，到时候挂靠到你的公司，到时我跟这个亲戚说一下，把这些业务都给你做。
其实这个人根本就不认识什么防震抗灾局的渠道，也没有什么亲戚在防震抗灾局，这是一个虚拟的筹码，不过就这样他一下子就整合到了广告公司。
第二步，搞定防震抗灾局
他找到防震抗灾局，拿了一份报告说，现在中国灾难频频，我们防震抗灾局应该也有这种义务，把这些知识宣传给市民，你看现在由我们广告公司出资在每个小区每个社区门口做公益广告位，其中1/3给你们防震抗灾局做公益宣传，2/3我们推荐一些好的品牌商家的广告收回一些成本，那么其实这里就是它的盈利点。
因为我们都知道很多时候这些政府组织是有义务来做的，但是没有途径，你有这么好的方式来做，并且不违背原则，而且还做出了政绩。当然这里是要打个小的铺垫，就是他不止谈了一家，他谈了很多家，谈了交通局，谈了房管局，谈了食品安检局等等，谈判方式跟与防震抗灾局一样的话术，但是只有这一家答应的比较敞亮，一下子就签了。
第三步，搞定商家投放广告
做广告铁架是需要成本的，他拿了委托书找到本地的商家来做广告，出示了一个栏目的样本，他说我们现在有3000个小区需要做这个宣传栏，我们以每100个小区为一个单位，每个社区都有几千户人家，你这个广告覆盖几千几万人，每个单位就可以达到近百万的浏览量，基本上一年进进出出就给你形成了品牌印象，他把广告位分成了二十几块，每一块是1万多块钱，最终商家讨价还价，以1万块钱成交，每个单位总成交20多万，3000个小区划分成了30个盈利单位。
第四步，搞定物业小区
如何让物业小区愿意投放广告，其实你只要给钱就行了，这是一个典型的空手套，除一些成本收益还是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗灾局提到的2/3投放广告收回成本，我们说是这样说，实际上我们是有利润的，我们把每个环节的成本控制好，利润自然就出来了。
回到本质，为了让你进一步加深理解，我们再次对植入式公益广告详细解析，其实与搞定比尔盖茨案例一样的原理，南昌学员当时发现公益是植入广告的商机，把广告植入到物业小区，这样能小赚一笔，但物业小区的状况一般非常难进，而且广告价格也非常高，并且物业小区不愿意配合，一个个都牛逼哄哄的，所以就开始思考以什么样的形式来做，能让物业服服帖帖的配合我们呢，并且能拿到最低的物业广告价格甚至免费整合，最终就想运用公益的形式来做。
首先公益的形式一般都会有政府相关机构参与或者非常有影响力的企业参与，比如交通局、房管局、食品安全局等，无论物业的负责人是多大的官，一般都会服服帖帖的配合，影响力也很容易做到事情也好办，但是自己没名没分，这个事情就不好做。
接下来就会思考最终决定谈判交通局、房管局、食品局、防震抗灾局等，只要有了他们的加入，哪怕是付费也比正常低很多，而且配合度都非常高，因为这些监管局影响力都是公认的，无论你是多大的官很容易镇住他，而且借着公益的形式，这个事情就更容易办妥。
虽然有了清晰的思路，但这些监管局的领导也不会见你，更不会相信你能把事情办成，况且你还想空手套白狼，所以就必须有一个可信的身份。这个身份本身我们是没有的，所以也必须要整合，那到底用什么身份这成了一个难题，因为以什么身份都可以，只要能让防震抗灾局相信，并且对当前的这个项目有着帮助，最好能连环使用，最后就想到了广告公司。

这个学员并不是想帮广告公司带来生意，而最终整合广告公司的目的是借力广告公司的名义方便谈判，当时发现与商机相关的市场有这几个痛点。
其次，当时广告公司给商家的印象超级不好，商家花钱做广告没效果，正好有防震抗灾局的身份，所以跟商家谈的时候可以用防震抗灾局的身份来谈，威力比广告公司身份还大，综合考虑就不能用广告声公司的身份了，用了反而会坏事，因为商家对广告公司的印象特别不好。
但是谈防震抗灾局的时候，必须有一个大的身份，而且也发现防震抗灾局也有义务来宣传防震抗灾的相关内容，我以广告公司的名义来做就比较合理，一个是我本身就是做广告的，第二个也可以以扩展业务为由低成本制作，并通过收取商家广告费平摊成本，以广告公司的名义来谈判，这样就非常合情合理了。
防震抗灾局宣传途径解决了，成本问题也解决了，政绩还是自己的，广告公司也拓展了业务，说实话当时也没想到其他身份，最终通过以上判定以广告公司的名义来谈判，所以一定要选择最适合的身份，只要能把这个事情干成参与的人越少越好，因为涉及到风险与管理的问题，但每个点都要相互制约，本书的每个案例都已经表现出来了，请大家反复学习，发现他们之间的关系。
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接着就去谈广告公司，你不能以商家的身份、不能以物业的身份、也不能以自己的身份去谈，最终对比后，很自然的就以防震抗灾局的身份来谈。
广告公司搞定后，这样我就有了广告公司的身份，然后再以广告公司的身份去搞定防震抗灾局拿到委托书，再以防震抗灾局的身份去谈商家谈小区，最终我们这五个关键点，南昌学员，广告公司，物业小区，商家，防震抗灾局各自得到自己想要的，这就是通过弱小的我，把本来和我没有关系的、不可能干成的事情用了牵线搭桥，建立了强大的资源库。
防震抗灾局之所以参与，首先是公益活动，做出政绩对他们是有益的，其次确实有义务宣传，最后还不需要花费防震抗灾局的任何成本。

7. 关于商超服装销售系统的事情

KA(Key Account), 顾名思义指重点客户，即大客户。对广大日化供应商来说，国内普遍意义的KA零售商主要指：1.cn政策的制定。 •利润相对较高 ——KA商超是终端，厂商可以以顾客接受的价格销售，相比批发等渠道，毛利率较高； •量大，薄利多销 ——KA商超是面对大众市场的终端，每天动辄数百万顾客光顾，销售量是惊人的。 •提升厂商形象和专业度，与超市一起成长 —— 大型连锁KA商超都具有一定的实力和品牌效应，商品能进入连锁超市系统销售本身说明厂家的产品具有一定的竞争力，产品的形象在无形中得到一定提升；要和超市打好交道，厂商不得不加强学习以提升自身的专业度，最终与超市一起做强做大。 •回款有保证 —— 和KA商超合作一般采取购销的形式，对大型连锁超市来说，货款的支付较有保障。 •发展空间巨大 —— 一个沃尔玛在美国可以做到三千多家商场，何况零售业的“沃尔玛”何止一个；厂商完全不用担心发展空间。象宝洁（P&G）这样的快速消费品巨物霸完全是跟超市一起发展起来的。 弊 •费用投入与销售产出不一定成正比 —— 与连锁商超做生意是一个长期的业务，从投入到产出时间比较长，通常进入一个系统前三个月，甚至前三年都不会有太大的业绩起色；大量的人员费用投入未必能带来巨大的销售，巨大的销售也未必意味着巨额的利润。 •终端需要不断的维护 —— 商品进入商超后，厂商并非就高枕无忧了，商超行业是一个人的行业，如果没有强有力的终端维护能力也注定不能成功。 •竞争激烈，淘汰率高 —— 每天都有上百上千的厂商想挤进连锁商超的大门；市场上每天都有无数的同类商品涌现，三分之一的供应商在一年内被淘汰。 •利润低 ——“利润低”似乎与优势中的“利润高”正好矛盾，其实二者是并不矛盾的，成熟的商超系统都有严谨的行业数据和专业的采购人员，如家乐福的名言是：“永远不接受第一次报价”；沃尔玛则要求与其合作的厂商必须出示完整详细的产品成本构成表。其目的都只有一个，就是把厂商的利润压到最低。 •处境被动，易为终端所控制 —— 供应商与商超本来就是博弈的关系，作为厂商，特别是小厂商，与超市谈判的筹码太少，处境较为被动。 •资金周转周期长 —— 超市都要求30天到120天的货款结帐期，同时要求提高周转率，这样一个厂商在超市系统的货款押款额是很大的； 你的企业适合做连锁商超吗？ 连锁商超虽然已渐成厂商的争相抢夺的“香饽饽”，然而并不是所有企业都适合成为商超供应商，那么你的企业适合做连锁商超吗？ 适合做商超供应商的一般条件： •产品为日常生活用品，定位大众消费品市场,最好是快速消费品. —— 如生鲜商品（蔬菜，水果，熟食，冷冻冷藏食品，肉类，面包，海鲜等）食品杂货（饮料，烟酒，清洁用品，化妆品，干货杂货），非食品（家用电器，文具用品，休闲产品，家庭用品，服装，鞋等）； •产品具有市场竞争力 —— 有竞争力的产品通常为：知名品牌，系列产品，独家代理商品，新奇特产品，厂商具有生产开发能力。 •具有持续供货能力 —— 缺货不仅会导致销售损失，而且还面临商超罚款处罚。 •现金流充沛 —— 需要一定资金投入到进场，合同费用，人员和市场维护。 •有长期在商超渠道发展的计划和策略 •有现代终端管理专业知识和销售管理团队 •与商超具有某种业务关系（人脉，财务，物流，采购等部门）