创维营销渠道策略研究

⑴ 怎么代理创维电视的销售

一、 招商原则：
为充分发挥各区域代理商的网络作用，让更多的人们了解创维产品，更便捷的为广大消费者提供更优质的视听产品。现诚招广州各地区代理商经营创维电视产品。本着“诚信、自愿、互惠”的原则，先报名者优先选择经营区域。

二、 代理商资格的确定：
1、 有家电从业经验；
2、 有店面经营、管理经验；
3、 有广泛的客户、社会资源；凡符合以上任一条件者，并具有创业梦想，但无充足启动资金，认同创维企业文化的各界人士优先。

三、流程
1、代理商需先提交资格证明资料，经审核后方可参与招商；
2、双方确定意向，面谈合作细节；
3、签订协议；
4、选择经营区域，并租赁店面；

四、优势低成本运作，启动资金低。
1、固定成本投入2万—3万；
2、押金准备5万—7万；
除以上7-10万的启动资金外，无其他任何资金投入及占用，运营成本低且无经营风险。

⑵ 创维电视P、M、V系列有什么区别

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在与创维电视掌门人王志国深度交流时，他说，“无论竞品策略组合，创维电视都必须要替中国电视产业守住高端市场”，这句话让笔者印象深刻，也让笔者意识到当一个行业如果全面陷入低价竞争是一件多么可怕的事情。一个产业真正的良性状态，就是行业从业者都努力通过技术创新去做高端，做精品，而非只凭借低端产品进行低价竞争。之前在智能手机产业，华为没有盲从于众多互联网品牌的低价竞争，而是反其道行之，全力冲击高端，最终取得巨大成功，并引领小米、OPPO与vivo等竞争对手也全面走向高端，这才造就了中国智能手机企业在全球竞争格局中的整体强势表现。而在智能电视领域，创维是一个新的表率，其正通过自己的努力来为中国智能电视产业守住高端市场，这同样值得我们鼓励与支持。

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产业新格局

笔者在与国内很多优秀的企业家交流时发现，这些优秀的企业家都有着一个极为共性的特质，就是对自己所处行业的历史进化逻辑有着非常深刻的理解，对行业的未来发展趋势也有着极为前瞻的预判。

对行业历史进程的深刻理解，有助于企业家精准把握行业当前竞争格局形成背后的根源，只有了解了这个根源，才能以史为鉴，指导未来。而对行业未来趋势的前瞻预判，可以帮助企业家制定更符合大势的战略方向，只有方向选择正确，企业才有可能赢得未来。

创维电视的少帅掌门人王志国便是这样的一位企业家。近日，笔者在线上与王志国进行了深度交流，在谈到中国电视的行业发展时他如数家珍，不仅对电视产业的整个进化过程与进化逻辑了如指掌，对智能电视产业的未来发展趋势也有着非常深刻的独立思考。

王志国认为，中国电视产业经历了三个重要阶段：

第一个阶段是在2013年之前，当时电视屏幕主要掌握在日本、韩国与台湾的几个少数企业手中，产品供不应求，这让新进入者很难获得屏幕资源，所以中国电视产业较长时期是创维、海信、TCL、康佳、长虹与海尔六大传统电视厂商一统天下，且每一家发展都比较均衡，竞争也较为有序。

第二个阶段是2013-2017年，随着京东方、华星光电等中国屏幕厂商的崛起，这个阶段，屏幕资源不再是决定电视产业的关键要素，而内容与智能化体验变得更加重要，所以由网络视频企业乐视率先发起通过内容优势来切入电视产业的革命，后续小米、暴风、微鲸与风行等其他互联网企业纷纷跟进，并且都采取了最简单粗暴的低价策略进行竞争，这将中国电视产业卷入了长达数年的低价混战时期。

第三个阶段是从2018年开始，在几年的行业混战之后，中国电视产业重新开始进入相对健康有序的状态。其中，除了小米之外的其他互联网电视品牌都销声匿迹，三星、LG、索尼与夏普等日韩品牌基本从中国市场出局，而TCL、康佳与长虹等传统电视厂商也开始掉队，中国电视产业开始演变为创维、海信、小米与华为四家企业主导的行业竞争格局。

对于乐视、暴风、微鲸等企业的失败，王志国认为这种依靠低价与巨额营销投入换来的销量是低效的，很难持续。而他认为小米不同于乐视、暴风与微鲸等企业，它不是简单的营销驱动，而是小米手机及其他生态产品自带流量，小米做电视是将已有流量在新的产品上进行变现，所以它的流量成本要相比乐视等企业低很多，这也是为什么小米做电视能活下来的重要原因。华为做智能电视的逻辑与小米类似，都是拥有大规模，低成本的自有流量，所以王志国坦承华为的智能电视销量还会快速增长。

康佳、长虹等传统电视厂商开始掉队，则是源于放弃了自己的传统优势，陷入与互联网品牌的低价竞争，最终透支了品牌，加速退出市场的速度。三星、LG、索尼与夏普等日韩品牌的逐渐退出则是源于在产品与定价上都不适应中国市场，尤其在内容与智能化体验上反应迟缓，与中国电视厂商相去甚远。

而创维电视最终活下来并继续保持了行业领先的位置，则得益于其历史上在产品、渠道等关键领域沉淀的系统性能力以及作为传统电视企业中唯一一家纯民营企业的灵活性。例如，在内容与智能化开始成为电视产业关键要素初期，创维就通过独立运作酷开公司，成功实现了智能生态搭建与智能化转型。

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坚守高端市场

创维作为中国电视产业的常青树企业，其虽然在中国电视产业发展的前两个阶段都保持住了行业领导者的位置，但在当前的行业竞争格局下，面临的几个核心竞争对手的战斗力都远超历史上的所有竞争对手，尤其小米、华为这两个从智能手机领域跨界而来的企业势头正盛，二者所采取的“性价比”与“多品类”战略，都极具威胁。如何应对全新的竞争对手，对于创维电视是一个艰巨挑战。

在这种局面下，如果创维电视也大量推出低端产品与华为、小米进行低价竞争，那么中国智能电视产业便会充斥着大量低端产品，行业也将彻底失去创新，这最终会给产业造成巨大伤害。而作为中国电视产业的常青树与领导者，创维有责任引领行业的创新，避免陷入全面低端化的恶性竞争局面，否则，那将是中国电视产业的整体倒退。

所以，创维电视没有盲从小米与华为的低价战略，而是反其道行之，一方面聚焦智能电视这个核心品类，另外一方面坚持高端战略，回归产品本身，通过技术深耕持续发布绝对差异化、超出市场预期的产品，来稳固自己的行业领导者位置。而王志国就是被创维集团寄予厚望，推动电视高端战略的操盘者。

王志国绝对称得上中国家电产业最年轻有为的掌舵者。他出生于1980年，获得德国德累斯顿工业大学计算机工程硕士学位，先是在多家国际知名企业从事软件设计与开发工作，后于2009年加盟创维集团，成立了创维集团软件研究院并出任院长。

在加盟创维初期，王志国就聚焦于打造一个可升级、可商业化的公共软件平台，推动电视产业硬件、软件与内容的结合，而这正是之后整个电视产业的发展方向。得益于此，创维率先开发出了国内电视行业第一个自主研发的操作系统酷开智能电视操作系统，王志国也于2015年成为酷开网络科技有限公司CEO，专注于探索软件与硬件结合的新型商业模式。

由于软件、内容在消费电子产品中所占的比重越来越大，2017年，王志国兼任了创维集团CTO，接管创维的整体研发工作。2018年，38岁的王志国又出任深圳创维-RGB电子有限公司的董事长兼任总裁，创维-RGB是承载整个创维电视业务的公司主体，这意味着王志国开始正式统管整个创维的电视业务。

在2009年时便看到了电视产业硬件、软件与内容的结合趋势，并坚定地去推动创维抓住并引领这一趋势，这足见王志国的行业洞察力。而在出任创维电视掌门后，其再次展示了对行业深入且独立的思考，他经常向团队强调，不管竞品的策略如何，创维都必须把高端市场守住，“因为在行业中如果没有人守高端市场，合资品牌一旦倒下以后，整个中国电视市场就没有办法玩儿了，因为它没有创新空间，也没有价格空间了”。

但创维电视的高端化战略也存在一定的战略风险，由于电视产品不像智能手机产品那样，可以依靠产品力实现口碑的快速累积，而电视的好坏很难被用户直接感知到，在竞争对手的低价攻势面前，创维的高端战略是否奏效是一个巨大疑问。不过对此，王志国有着极大底气，这种底气一方面源于创维在产品上的优势，另一方面源于创维在渠道上的优势。

王志国详细列举了几个创维在产品上的具体优势表现。

首先是创维在供应链上的优势。创维是国内唯一拥有OBM（OLED Basic Mole）生产线的电视企业，其基于OLED的柔性屏，可以比国外企业低很多的成本生产出符合要求的创新型电视。而这个生产线是小米、华为绝对不可能去自建的，以效益优先的代工厂也就更不可能了。

其次是创维在技术上的优势。以画质为例，创维过去花了很长时间研发了持续迭代的定制画质芯片，并且在调校画质过程中形成了独有的知识库，而这些知识库是需要时间才能积累完成的，短时间内竞争对手也根本无法达到。

再次，创维旗下酷开公司在内容与系统上也有着巨大优势。由于酷开拥有6000万用户，这让其对上游内容资源的话语权实际上比小米、华为还要强。另外，由于酷开相比其他竞争对手在电视操作系统上更加专注，其通过用户实时在线的使用与反馈情况，持续打磨软件与内容方面的体验，随着时间的累积，便会形成巨大的复利效应。

在产品上的强大能力，让创维在创新型的高端产品上遥遥领先于小米、华为等竞争对手。目前其在产品上主打四个系列，分别为W、S、Q与G。其中，W系列是最尖端电视，侧重形态上的突破。S系列是最旗舰电视，侧重显示能力上的突破，全部采用OLED屏幕。Q系列是高品质电视，虽采用LCD屏幕，但传承了S系列所有的高科技。G系列是最基本的系列，定位为国民电视。

例如，W系列的最新款高端旗舰OLED产品W81，采用超薄无缝贴墙的Wallpaper OLED壁纸设计及分体式结构，利用OLED自发光、柔性的特点，以4.6mm超薄机身突破传统形态限制，打造出具有壁纸形态的新型电视产品。

Q系列中的最高端产品Q91，不仅是创维首款量产8K电视，同时在处理器方面，搭载了全球目前最为强劲的一款8K电视SoC芯片MediaTekS900，在影音方面，搭载了行业最领先的杜比全景声（Dolby Atmos）沉浸式音频和杜比视界（Dolby Vision）HDR影像技术。

而就在7月22日的夏季新品发布会上，创维又全新发布了S系列的最高端产品S81 Pro。S81 Pro定义为中国市场上最顶级的游戏装备，其从接口到SoC到屏体全程支持4K120Hz次世代游戏、全程支持VRR可变刷新率功能，保证游戏源中不同场景的视频帧处于理想状态，告别画面卡顿与撕裂；还搭载了黑科技Crystal Motion OLED（简称CMO），能让游戏画面达到类似240Hz刷新率的极致流畅效果。此外，S81 Pro采用了V20全新一代的OLED显示屏，基于5G的连接技术Wi-Fi 6，支持8K的最高端处理器引擎以及最新版的摄像头，这个摄像头全面支持办公会议等使用场景。S81 Pro的发布，为中国智能电视产业又竖起了一个新的产品标杆。

在渠道方面，创维则有着全国最大规模的线下电视销售网络，这是华为与小米所不具备的。当前，华为、小米主要是以线上销售为主，而用户在线上很难感知到画质、音质与工业设计等元素带来的冲击，最直观的体验就是价格。而要想销售高端产品，就必须通过销售人员面对面地为用户介绍，并让用户亲身感知产品的画质、音质与精美设计带来的视觉与听觉冲击，这些都必须在线下完成。创维目前也重点在线下发力，为线下渠道赋能，帮助它们提升销售高端产品的能力。

随着高端战略的推进，创维正逐渐收获很好的成效。例如，仅6月份，创维便销售了11000多台OLED电视，是2020年前5个月OLED的销量总和。一款带有副屏的82寸高端产品Q80，售价在2万多，远高于市面上80寸电视平均1万元左右的价格，但这个产品在6月销售近1000台，是去年一年的销量总和，并因畅销而造成缺货。除此之外，在超薄、摄像头等领域的其他产品，销售情况也都非常好。

这些中高端产品之所以销售火热，是因为每一款电视都有着自己独特的、吸引用户的立足点，而竞争对手发布的低端产品，同质化很高，在产品创新上是很难有差异化的立足点的。

除了自身的高端战略取得很好的业绩成效，创维电视还通过自己的成功实践为整个电视产业提供了很多可效仿的产品方向，并激励他们也去尝试一些创新型的高端产品，这让行业不至于陷入没有任何创新的低价竞争局面，保障了行业的健康发展，而这正是创维一开始坚持做高端的重要初心。

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空间服务者

除了在画质、音质与外观设计等传统电视的核心卖点上做到极致之外，王志国还积极探索电视在实现空间升级领域的价值。王志国认为，这才是创维电视未来真正实现差异化致胜的关键。

空间升级的核心设想就是利用电视屏幕来提供内容与应用服务，让现有空间实现新的功能，为用户创造出各种各样舒适、愉悦和与众不同的新体验。例如，把书房变成会议室或影院，可以让用户随时参加工作会议或者观赏电影大片；把客厅变成教室，让小孩在客厅的茶几上就可以上课学习；也可以把客厅变成一个游戏厅、卡拉OK厅或健身房......

在实现空间的升级过程中，电视大屏至关重要，但还需要一些其他辅助设备来实现氛围打造，例如光线、温度与湿度等调节设备，以及跑步机、跳舞毯、健身环、卡拉OK话筒与学习护眼灯等提升体验的配套设备，创维在这些领域都正积极布局。但在上述辅助设备之外，创维最核心推出的是一个名为“Swaiot PANEL移动智慧屏”的小屏设备产品。

移动智慧屏内置SwaiotOS，类似于电视副屏产品的一个新物种，它革新了过去使用遥控器或语音与电视交互的方式，而是通过移动智慧屏的触控屏实现对电视的操控。另外，其便携性还很好地满足了用户在家中移动场景的使用需求，例如当用户想要起身去厨房做饭时，只需说一句“我要继续看电视”，即可同步电视影视内容至移动智慧屏上，随时随地观看电视节目。配合台面支架与挂墙支架，移动智慧屏可以方便地摆放在家里的任何地方。

除了很好地解决了电视大屏在移动能力与交互能力上的缺点之外，移动智慧屏还可以与电视之外的其他家电产品进行跨终端交互，并创新性地采用了名为百变触点Swaiot CONNECTOR的智能磁吸触点设计，用户只要将其置于其他特定设备上，即可化身专属智慧屏。使用方式也非常简单，一台移动智慧屏可供全屋共用，并且无需配对，触点一碰即可使用。连接后，无屏硬件将自动接入Swaiot生态，而移动智慧屏将会结合场景提供个性化的内容推荐，例如置于跑步机时，推荐助力运动的音乐，还可通过移动智慧屏调节跑步机配速，而置于油烟机时可以推荐合适的菜谱等等。

虽然电视大屏与移动智慧屏是创维未来聚焦的两块屏幕，但创维本质上已经不再是一个硬件企业，而是定位为一个空间服务者，围绕空间服务，其将投入巨大精力去做好软件、内容层面的各种服务，然后将这些服务与硬件完美融合，以作为空间升级服务的载体。

4 结语

随着OPPO今年也正式加入智能电视战场，未来中国智能电视产业将形成两大阵营，第一个阵营是以创维、海信为代表的传统电视阵营，另外一个是以小米、华为与OPPO等以智能手机为主要品类的跨界阵营。这两个阵营未来的发展将何去何从呢？

笔者认为，我们应该回归到品牌的本质来进行思考，品牌的起源就是因为一家企业在某一品类产品领域具有专业优势，因此获得消费者信赖，所以才形成了品牌。创维品牌的价值就在于其通过历史上的长期积累，在消费者心智中形成了在电视这个品类上的强大专业优势。而华为、小米与OPPO的品牌价值，更多是因为其在智能手机领域的积累，而在手机这个品类于用户心智中形成专业化优势，但不代表其在电视上也具有同样的优势。

而根据未来几家企业在电视业务的发展战略来看，创维无疑是最为专注且投入最大的，这势必将让创维始终引领着行业的创新，并在用户心智中始终占据着领导者的位置。而华为、小米与OPPO都是在智能手机、PC、智能手表与智能电视等多条战线竞争，首先在智能手机这个主品类都还未分出胜负，而在产品与渠道跨度较大的智能电视领域，更会很难真正撼动创维这样的专家品牌的领导者地位。

采访结束后，笔者在回溯与创维电视掌门人王志国的交流时有着一个很突出的感受，就是其让笔者意识到当一个行业如果全面陷入低价竞争的局面是一件多么可怕的事情，一个产业真正的良性状态，就是行业从业者都努力通过技术创新去做高端，做精品，而非只凭借低端产品进行低价竞争。

之前在智能手机产业，华为没有盲从于众多互联网品牌的低价竞争，而是反其道行之，全力冲击高端，最终取得巨大成功，并引领小米、OPPO与vivo等竞争对手也全面走向高端，这才造就了中国智能手机企业在全球竞争格局中的整体强势表现。而在智能电视领域，创维是一个新的表率，其正通过自己的努力来为中国智能电视产业守住高端市场，这同样值得我们鼓励与支持。

为了实现这一目标，笔者建议，创维未来要持续在品牌领域强化自己在高端产品上的优异表现，让更多的消费者认识到高端电视的价值，认识到创维在高端电视领域的绝对优势，那么在用户心智中建立起强有力高端认知的创维，也必将在新的智能电视竞争格局中，依然作为智能电视产业的一棵常青树获得成功。

当创维电视在高端战略上获得成功，便会激励更多的竞争对手挑战高端，那么最终才会带来中国智能电视产业的整体繁荣。

⑶ 创维彩电的营销渠道是什么样的

围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维-RGB电子有限公司、海外发展公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。研制的主要产品有：等离子、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、手机、汽车电子、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。同时，继25万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过65万平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地245亩大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。

与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。创维不断推出的数字电视、高清电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位。成功研制出的“中国第一台高清电视”、“中国第一台机卡分离一体机电视”、“中国第一台可录电视”、“屏变电视”、“屏稳电视”、“全球首台RM格式液晶电视——酷开TV”等等成果奠定了创维在业界值得关注的地位。2007年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。“第三营销模式”以及“服务营销”的提出和实践，加强了创维产品的市场竞争力。优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。

创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有40个分公司，176个办事处，1万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力，制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！

⑷ 关于市场营销渠道策略的论文

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，以及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售，加速资金周转，降低流动费用的目的。任何一个企业要把自己的产品顺利的销售出去，就需要正确的选择产品的销售渠道。选择销售渠道的内容有两个方面：一是选择销售渠道的类型，而是选择具体的中间商。
影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，通用产品核定制产品，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。
1.销售渠道的类型选择
（1）
直接式销售策略和间接式销售策略。按照商品在交易过程中是否经过中间环节来分类，可以分为直接式和间接式销售渠道两种类型。直接式销售渠道是企业采用产销合一的经营方式，即商品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节，间接是销售渠道是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。直接式销售销售及时，中间费用少，便于控制价格，及时了解市场，有利于提供服务等优点，但是此方法使生产者花费较多的投资、场地和人力，所以消费广，市场规模大的商品，不宜采用这种方法。间接销售由于有中间商加入，企业可以利用中间商的知识，经验和关系，从而起到简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产，以增强商品的销售能力等作用。
一般来讲，在以下情况下适合采取直接式的销售策略：①市场集中，销售范围小；②技术性高或者制造成本和售后差异大的产品，以及变质或者以破损的商品，使商品，定制品等。③企业自身应该有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚，或者需要高度控制商品的营销情况。
反之，在以下情况下适合采取间接式的销售策略：①市场分散，销售范围广，例如大部分消费品。②`非技术性或者制造成本和售价差异小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。③企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。
（2）
长渠道和短渠道策略。销售渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长；反之就越短。消费品销售渠道又四种基本的类型：生产者
消费者；生产者 零售商 消费者；生产者 代理商或者批发商 零售商 消费者；生产者 代理商 批发商 零售商 消费者。工业品销售渠道有三种基本的类型：生产者
工业品用户；生产者 代理商或者工业品经销商 工业品用户；生产者 代理商 工业品经销商
工业品用户。企业决定采用间接式销售策略后，还要对适用渠道的长短做出选择。从节省商品流通费用，加速社会再生产过程的要求出发，应当尽量减少中间环节，选择短渠道。但是也不要认为中间环节越少越好，在多数情况下，批发商的作用是生产者和零售商无法替代的。因此，采用长渠道策略还是短渠道策略，必须综合考虑商品的特点、市场的特点、企业本身的条件以及策略实施的效果等。一般来讲在以下情况下适合采取短渠道销售策略：①从产品的特点来看，易腐、易损、价格贵、高度时尚、新潮、售后服务要求高而且技术性强；②零售市场相对集中，需求数量大；③企业的销售能力强，推销人员素质好，资历雄厚，或者增加的收益能够补偿花费的销售费用。反之，在以下情况下适合采取长渠道策略：①从产品特点来看，非易腐、易损、价格低、选择性不强、技术要求不高；②零售市场较为分散，各市场需求量较小；③企业的销售能力弱，推销人员素质较差，缺乏资金，或者增加的收入不能够补偿多花费的销售费用。

⑸ 营销渠道策略的发展进程

营销渠道策略理论的演进 “市场营销组合”的要素第一次出现
20世纪50年代，“市场营销组合”这个概念第一次出现。尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定；其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。
尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容，并进行了初步的分析；指出了在市场营销活动中，在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，对需要注意的问题，进行了分析。可以说，尼尔·鲍顿界定了营销渠道策略理论的研究范围；并强调了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等须与其他7个要素相配合。 20世纪60年代中第一次提出“渠道策略”概念
20世纪60年代，麦卡锡提出了影响深远的4Ps组合策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”，这一组合策略使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。
麦卡锡在尼尔·鲍顿研究的基础上，进行了归纳，将营销实践的12因素概括为4种策略。
渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。 20世纪90年代强调渠道的便利
由于市场营销的发展，原来的4P组合逐渐由4C组合取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略；在渠道策略方面更多地强调便利(Convenience)，即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低，如连锁超市就为居民提供了方便快捷的服务，体现了便利性。
这里的强调渠道的便利，要求从消费者的角度来考虑渠道建设，为消费者提供方便。如今兴起的大型连锁卖场和网络营销，可以认为是对这一渠道策略的贯彻。贯彻这个渠道策略，是个复杂的系统工程，不仅仅是观念的改变，更涉及到流程重组、组织重组。解决了为消费者创造便利的消费通道问题，往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的巨大提升。要注意的时，这里强调的渠道战略-强调便利还是和另外的“顾客、成本、沟通”相结合起来的，便利只是渠道战略的重要组成部分。 进入21世纪开始强调关系营销
美国学者舒尔茨（Don E.Schultz）提出了新的“4Rs营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报。在渠道策略方面强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率，建立顾客数据库，开展数据库营销，从而降低营销费用。
如今的市场经济中，商业合作伙伴之间强调合作、双赢；而在厂商与顾客之间，也是如此。留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一；而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客，口碑广告是最有效的广告之一；而且，由于现代信息管理技术的进步，使得为厂商与顾客建立长期、稳定且密切的关系创造了技术条件，使厂商能够更快、更准的找到老客户。渠道的目的就是为了厂商与客户建立联系，从而实现商品的流通。从这个意义上说，强调关系营销的渠道战略开始回归营销渠道的核心和本义。 我国学者对如今的渠道策略新趋势的分析
我国学者认为如今的渠道策略新趋势表现为三方面：
（一）渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。
（二）渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。
（三）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。

⑹ (100分+)营销渠道策略具体内容

营销渠道抄策略

渠道决策，袭是公司高层管理面临的最重要的决策之一，还是对其他公司的长期承诺。
分销系统是一项关键的外部资源，也代表一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期的关系网。
因此，渠道策略有着强大的惯性：保持现状。但是，公司在进行渠道决策时，既要着眼于现实市场环境，又要考虑未来的市场环境。

主要内容

营销渠道的性质
渠道设计决策
渠道管理决策
渠道动态
渠道冲突和竞争

您给留个邮箱，我把具体资料给您上传，希望对您有所帮助！

⑺ 营销渠道策略有哪些

营销渠道策略有如下五点：

(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略

(二)、长渠道或短渠道的营销策略

(三)、宽渠道或窄渠道的营销策略

(四)、单一营销渠道和多营销渠道策略

(五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略

策略简介

企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

渠道策略

1、网络营销渠道功能

与传统营销渠道一样，以互联网作为支撑的网络营销渠道也应具备传统营销渠道的功能。营销渠道是指与提供产品或服务以供使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构，它涉及到信息沟通、资金转移和事物转移等。

(1)订货系统。它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

(2)结算系统。消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家(商家)应有多种结算方式。当前国外流行的几种方式有:信用卡、电子货币、网上划款等。而国内付款结算方式主要有:邮局汇款、货到付款、信用卡等。

(3)配送系统。一般来说，产品分为有形产品和无形产品，对于无形产品如服务、软件、音乐等产品可以直接通过网上进行配送，对于有形产品的配送，要涉及到运输和仓储问题。国外已经形成了专业的配送公司，如着名的美国联邦快递公司，它的业务覆盖全球，实现全球快速的专递服务，以致于从事网上直销的Dell公司将美国货物的配送业务都交给它完成。因此，专业配送公司的存在是国外网上商店发展较为迅速的一个原因所在，在美国就有良好的专业配送服务体系作为网络营销的支撑。

⑻ 分销渠道、渠道设计和管理的误区

我们列出我国企业普遍存在的十大营销管理误区，并给出相应的“药方”，但愿更多的企业能够从中警醒并采取积极措施自救，早日将这些浸入肌肤的“毒瘤”连根拔除，还企业一个健康、茁壮的躯体。
误区一：营销观念
[症状]：陷入这种误区的企业不重视营销观念，不善于开发营销观念，不努力培育营销观念，不积极导人营销观念，不懂得更新营销观念，依然抱着陈旧的产品观念、推销观念、销售观念不放。
目前，中国市场营销竞争分为三个层次：第—个层次是营销技巧角逐；第二个层次是营销战略筹划；第三个层次是营销观念开发。21世纪，营销观念的竞争是企业营销活动最深层、最高级的竞争形式，是企业营销管理活动的实质与核心，也是我国企业参与市场竞争的利器，它在一定程度上决定了企业的兴衰成败。
[药方]：中国企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，中国企业首要任务是补上这一块“短板”，一是要实施对企业员工的观念管理，通过培训、沟通树立以顾客为中心、以竞争为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力通过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。
误区二：盲信经验
[症状]：陷入这种误区的企业大致分为三类：一是经营者未站在市场整体发展的角度，审慎思考“我们从事的是哪一种行业”，以致于把公司的任务界定得太狭窄，使公司发展受到限制；二是企业经营者在经营指导思想上目光短浅，缺乏远见，只考虑到当前的短期利益而看不到企业的长远发展；三是一些特别成功的公司，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败，只看到自己而对外边的情况一无所知或视而不见，盲目相信过去成功的经验现在仍然也会成功。
曾一度占据全国VCD市场第二位置、被誉为中国家电最成功品牌的爱多，其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业，当消费者需求发生改变后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，更可悲的是，爱多从来没有制订过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打杀，结果是其成也忽、其亡也勃！
[药方]：不断满足消费者的需求是当今企业生存与发展的唯一出路。这就要求企业必须在经营实践中坚持市场营销观念，才能从根本上克服营销近视，避免经营失误，使企业获得长期的生存与发展。目前，仍有许多企业，特别是那些拥有名牌或“拳头”产品的企业，对自己历尽千辛万苦创造的优质名牌产品依恋不舍，抱着陈旧的经营方式，死守旧的观念；也有一部分企业从形式上看似乎是引入了新的经营观念，标语口号随处可见，但在其经营实践中却不能很好地贯彻新的观念，仍然由传统观念支配其行为，结果造成企业营销近视，使企业经营陷入困境，甚至导致企业经营的失败，这些均应引起我们的高度重视，避免市场营销近视症的出现。
误区三：战略管理
[症状]：陷入这种误区的企业患上了一种“短视症”和“躁动症”：重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、营销经理工作忙得焦头烂额、没有时间进行营销战略规划为由进行推托。
在营销管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。曾闻名全国的“巨人”、“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业后来都失败了，它们的失败并不是战术上的失败，而是战略上的失误造成的。
[药方]：目前，我国市场营销已进入营销战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。营销战略包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位和竞争战略的选择等项内容。营销战术是指产品、价格、分销、促销等项内容。企业要正确处理营销战略与营销分战略及营销人员具体行为之间的关系，离开营销分部的战略规划，营销总部的战略管理将难以实现预期的目标。其次，对于营销人员来说，虽然其营销行为往往具有短期的利益导向，但如果企业不能促使更多的营销人员树立长远观念和全局意识，将会大大损伤企业的战略价值。
误区四：品牌管理
[症状]：陷入这种误区的企业有两类：一是把品牌神圣化、复杂化，认为做品牌是大企业才考虑的事情，做品牌就必须有非常大的费用投入，小企业根本没有实力也不需要做品牌；二是一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标，认为做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然会得到提升。
[药方]：中国企业需要克服的另一个错误观念是：做品牌就是做销量。实际上建立一个强势品牌一是需要保持销量、市场份额健康成长，二是要注重品牌形象提升和品牌资产积累。纵观一些强势品牌，无一不是既注重销量和市场份额增长，更注重品牌基础建设——品牌形象的提升和品牌资产的积累，可口可乐、海尔等从来都是既要眼前利益，更要长远利益；既要销量，更要品牌积累。也只有这样的品牌才可以驰骋市场、长盛不衰。相反，片面追求销量往往导致业务人员对市场的过度开发、“竭泽而渔”，给品牌美誉度、品牌忠诚度带来极大的损伤。
误区五：组织建设
[证状]：陷入这种误区的企业错误地认为：一是原来单一销售部(科)的销售组织也可以很好地承担企业营销管理职能和完成销售任务，根本没有必要另外再单独设立市场部；二是销售部比市场部更重要，市场部是花钱的，而销售部是创造效益的，因此市场部的作用和地位都要排在销售部之下。
[药方]：建立一个功能齐全、高效率的营销组织，是确保企业营销管理工作高效运转的前提和基础。而加快企业市场部建设，建立起以市场为导向科学合理规范的运行机制，重新架构全新的企业技术、文化和组织结构，对加快企业市场化进程具有重要而现实的意义。这就要求企业要充分认识市场部建设的重要性和紧迫性。企业必须加快从传统的销售模式中解脱出来，在高层次上进行市场化运作，使市场营销工作从被动变为主动、从分散变为系统、从人为变为科学，必须建立与市场经济相适应的运行机构——市场部。
误区六：渠道建设
[症状]：陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，“渠道为王”，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实和经销商的目光短浅和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短浅的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效。
三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划用3年时间花费13亿元建设8000家三九药店；TCL计划在5年时间内把分销网络打造成一张全国性的零售网络；中国石化投资251亿元收购1万多家社会上的加油站；康师傅在全国成立200多个营业所，大力推行针对零售商和零售网点开展业务的“三批直营”计划。这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。
海尔营销队伍20000人，乐百氏营销人员8000多人，TCL有7000人，创维有4000多人，庞大的销售队伍转化为企业的沉重包袱。以每人每年3万元计算，创维集团仅渠道费用每年就高达12亿元。乐华彩电在全国设30个分公司，近百个地区级办事处，数千名销售人员，每年渠道营运费用达2个多亿，一个中等规模的分公司每月的营运费用也在8万元左右，这种人海战术的营销模式成了企业之累，根本没有利润可图。
[药方]：不堪自建渠道重负的中国家电业已经启动了“渠道瘦身”变革计划，万家乐已全面取消分公司，所有的经销商直接面对工厂总部，货款直接打到总部；TCL营销系统裁掉销售人员4000多人；康佳则正在缩编营销分支机构，对分公司进行大量的合并。中国家电业的渠道变革给我们这样个启示：一个高效率的分销系统是企业的关键性资产，企业需要从战略高度重视分销渠道建设，不能不顾企业实际和能力一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。
误区七：促销管理
[症状]：陷入这种误区的企业片面理解促销，对促销的作用和效果认识不足甚至错误：一是对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；二是夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的“万灵丹”，使营销部门和销售人员患上严重的“促销依赖症”，促销一停销量就降，只有常年累月、无限期地进行促销；三是促销活动无事前计划，跟着竞争对手走，认为只要比对手的竞争力度大就可以取胜；四是促销活动没有整体预算、管理失控，头痛医头脚痛医脚，甚至好的促销活动也变成了企业的负担和负面效应。这些企业不扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把企业的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低和对产品、品牌形象的极大损害。
[药方]：企业必须对促销有一个正确而全面的认识。首先，促销是企业市场营销活动过程的重要环节和内容，也是企业有效市场营销组合的要素之一。其次，促销不是万能的，它本质是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律，那种一次促销活动时间就超过3个月的促销活动等于没有促销活动，实质上给消费者一种变相降价的信号；促销通常是非循环性的，投入在促销活动上的创意、时间及金钱等通常不能重复使用，否则就给消费者以无创意、吸引力低的感觉；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁地举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。
误区八：产品开发
[症状]：陷入这种误区的企业认为，只要产品品质越高、卖点越多，营销成功的可能性就越大；否则产品就会没有市场竞争力，就没有销路。这样一方面是使企业加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。这是很多企业、营销人员和广告人员最容易犯的通病。
[药方]：根据消费者需求的变化不断推出质优价廉的产品，是企业参与市场竞争的要求，企业必须避免陷入过分追求品质完美的误区，因为无论任何市场、任何时期的消费者，他们想要的都是品质不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。可见，在使品质尽善尽美上不断增加投资不见得是上策。企业需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。其次，企业也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。因此，产品的卖点和相应诉求就必须高度集中，只有集中产品最具有差异性、最有优势的有限几个卖点，在相对小的市场空间内，瞄准特定的目标消费群体，对产品的卖点进行集中、有力、高效的诉求和信息沟通，才有可能抢占消费者头脑中的“阶梯”，占据属于产品自己的市场份额。
误区九：过程管理
[症状]：陷入这种误区的企业老板经常对销售人员说“我不管你怎么卖，我只看阿拉伯数字，只要销出去就行”。这是一种典型的“只要结果，不要过程”的“结果导向型”营销管理模式，营销过程不透明，业务人员暗箱操作、短期行为过多，导致一系列问题：没有办法及时发现产品销售过程中的问题并及时解决；销售渠道中价格体系混乱、恶性窜货现象屡禁不止；经销商利润下降，积极性不高，对企业忠诚度下降；应收帐款居高不下，呆死帐套牢企业；业务员行动无计划、业绩无考核，销售计划落空；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力、营销成本不断攀升。
[药方]：建立科学的营销过程管理体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。因此，中国企业急需构建一个科学的营销过程管理体系，重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面，管理好“每个营销人员每天的每件事”、“每件产品以什么价格流向哪个市场”、“每个经销商每天出货量、回款量、促销工作开展情况”等，全面提高整个营销过程的质量管理水平。其次，企业需要建立业务人员多目标营销考核体系，打破过去单一考核销售额、回款额的指标考核体系，建立既重数量又重质量、以增进企业绩效为目的的多目标考核体系，使销售额、回款率、回款周期、销售增长率、铺市率、成本利润率、新市场开发比例、战略新品销售量、新客户增长率、消费者满意度、销售费用率、产品陈列、市场维护及开拓能力和积极性等指标，以充分调动全体业务人员的积极性，充分发挥业务人员的智慧和聪明才智，让他们真正以主人翁的姿态参与企业营销活动的各项管理信物宝。
误区十：价格战
[症状]：陷入这种误区的企业认为，在目前中国特殊的市场环境下，企业难以置身价格战之外，即便是同行业内实力非常靠前的企业也难以置身其外，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自己别无选择只有跟着进行降价，而且只有比竞争对手降得猛、降得多，才可能在拼命撕杀中最终胜出。否则，就会有被挤出市场、甚至全面亏损、倒闭的危险。
[药方]：价格战不是不可避免的，实际上完全可以避免陷入价格战的“泥潭”，可以采取的策略主要有以下几种：一是避免将竞争的重心从产品效益转移到价格上去，防止破坏性的竞争，鼓励建设性的竞争。同时，促使客户把注意力转移到产品效益的优劣差异上，不采取“主动出击”行动，企图迅速地从一两个主要竞争对手手中窃取市场份额。二是避免任何对竞争形势和市场发展的错误理解。企业应投入人力、物力、财力，以求了解竞争对手的价格背后隐藏的价格促成因素，以及价格之间的可比性。不能简单地根据一两个竞争性的报价就采取降价作为反击手段。三是即使必须对竞争对手进行反击的话，也要尽量利用价格之外的其他手段。如增加产品价值、加速产品革新、提高服务水平、缩减订货到交货的时间，从而让客户越来越觉得您维持较高的价位是合理的。四是重点宣传、塑造产品的高品质、高价位形象，给消费者传达一种“竞争者降价你坚持不降，在品质上肯定优于对手”的信息。五是寻找行业领导企业注意不到的地方，它可能是以一种边缘产品、一个边缘细分市场或者甚至是一个边缘销售渠道，因为它对大企业来说太专、太小或者是不屑一顾的。

⑼ 营销渠道策略的示例分析

营销渠道策略案例分析
案例：中石化的销售渠道重组
中石化是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
1998年之后，中石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通结算的大区公司。这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从各地整建制划入中国石化的。由于历史原因，上划前的销售公司存在人员包袱重、管理环节多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力弱等问题；上划后，各销售公司依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行了大规模的扩张，使其销售网点大幅度增加、市场调控能力也得到一定提升。
1999年以来，中石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有率仅13.6%；自2000年以来，该公司累 计投入资金59.6亿元，新增加油站1430座，网点占有率提升到42.1%。
但是，中石化各销售公司大规模扩张的背后，弊病也是不容忽视的。首先，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。
销售网点大幅度增加使中石化的企业利润上升，更能为中石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的竞争力。只有从增加销售网点数量的粗放型增长方式转变为提高单位网点销售业绩的集约型增长方式，提高运营效率、如何降低运营成本，才能使企业从容应对入世后日益加剧的市场竞争。
根据我国入世时的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业——各地石油公司也将失去国家给予的保护性优惠政策。
面对此形势，2004年3月中石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手进行渠道的大变革。中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。
跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。
中石化销售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。
在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心－片区经理－ME－加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心———客户经理－客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。
在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建立省级物流中心，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。通过此次改革，省级销售公司的管理职能得到空前强化，与之相对应的是地市级公司则更多地被赋予冲锋陷阵、开拓市场、提高销量的重任。省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确到位；另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。而地市级公司各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作，通过专业化的分工和区域公司重组，实现了责权分明、贴近市场的目的。
案例二：安利在中国的渠道转型
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。
1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。1998年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。对于安利来说，1998年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。1998年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从2002年1月至今，安利（中国）已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。2002—2003财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。
安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在2002—2003财政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁BillPayne所说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”总裁黄德荫说：“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利（中国）的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。”在2002年翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》联合发布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利(中国)名列榜中。在《财富》(中国版)评出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利(中国)也榜上有名。根据独立市场调查公司于2004年初进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。

⑽ 第三营销模式能为彩电业趟出一条路吗麻烦告诉我

早期，大多依赖国有的商业供应体系，家电企业在营销上没下多大功夫。但随着计划经济模式的崩溃、市场竞争的加剧、产品供求的失衡、微利时代的到来，国有商业供销体系陷入了全面亏损，甚至破产的窘境，逐步丧失了彩电营销的“主渠道”地位。“主渠道”相对没落之后，许多以“主渠道”分销为主的彩电企业，陷入了无方向的状态。产量、市场需求量的激增与细小的分销渠道的尖锐矛盾，迫使一些彩电企业从1996年开始自建销售网络，力求将自己的产品更快、更畅通、更及时地推向市场，占领市场，争得商机。但从实践来讲，过多的自身网点建设，造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。理论上讲，自建网络这个历程实际上是一种倒退：按照合理的社会分工，本应专心从事制造业、获取产业利润的彩电企业现在却又同时从事商业活动和瓜分商业利润。市场竞争呼唤家电企业对传统的高度集权制和分权经营制进行大胆的突破、变革和创新。2000年下半年，创维与苏宁公司签订了亿元大单，苏宁将为创维代理销售1亿元的彩电。这标志着创维倡导的一种介于集权与分权之间、意欲集两者优势于一体并剔除各自劣势的营销模式，即“第三营销模式”开始付诸实践。
创维倡导的第三营销模式的核心思想是什么？家电企业的传统做法是，不做“市场大户”，直接做“市场终端”。第三营销模式按照共享社会资源、做自己最擅长事的原则，与资本、管理和网络资源丰富的市场超级终端，建立双赢的战略合作伙伴关系，探寻一种传统分销方式之外，符合企业可持续性发展和员工自身价值的实现，运营成本更低，运作更灵活，效率更高，在竞争中更具优势的新型分销模式。用创维总裁黄宏生的话说，“第三营销模式”并不是一种预设的框架或解决方案，只是顺应当今中国产业变革与加入全球经济竞争的新形势，追求改革与创新的一个决心、一个方向、一个共同的理念和价值观。 细研创维第三营销模式，就会发现： 在分销渠道上，第三营销模式主张两条腿走路，即主张充分发挥社会资源和自身网络资源的优势，一方面通过梳理现有营销网络、整合经销商网点、合理规划布局、加强以中心城市为主的零售市场管理，掌控三四级市场，降低网络运行成本；另一方面通过充分利用流通领域大型连锁商业集团的专业营销优势，加快企业的物流、货流、资金流的流速。 在营销管理上，第三营销模式志在充分发挥集中管理和分权管理的长处，寻找最佳结合点。创维的做法是，将操作平台全面下移，对分公司、办事处适度授权，授权后的分公司、办事处实行独立核算，拥有调度货源、人事等资源及根据当地市场灵活定价等权力。同时，围绕营销网络这个中心，各职能部门重新进行定位和组建，总部统管全局，加大财务、审计、人才资源的监控力度，起监督、指导、服务的作用。 在产品开发上，第三营销模式坚持市场导向的产品创新，营销作为制造的“火车头”，起领跑作用。以销定产，产量根据市场销量调节，产品品种根据市场需求和效益指标来定，提升产品的价值。当今消费类产品市场上，赢得消费者货币选票的决定因素，是产品的价值而不是价格。 在营销观念上，第三营销模式树立“客户服务”为导向的全新理念，建立“客户服务”式的全新工作流程。创维强调，业务员直接为客户服务，经理不能直接为客户服务，经理就把业务员当作自己的“客户”，为“为客户服务的人”服务，加强对业务员的培训和指导；业务员为经销商服务，把客户当自己人，向他们传授先进的经营理念，提高客户的赚钱能力；售后人员为用户服务，把顾客当总裁，让他们买得放心、踏实。在品牌管理上，第三营销模式要求学会借力，以加法的形式做好品牌运营，不断丰富和发展品牌的内涵和价值，提升品牌的形象力、亲和力和竞争力。 营销网络是指通过营销的网点布局、网线设计、网面覆盖、网员纽带、网流传输，把商品生产者和消费者联结起来，形成营销网点、网线、网面的覆盖，让信息、促销、物流、财流畅通传输的网络，是分销渠道的质的飞跃。第三营销模式，作为一种新型经营模式，代表了未来家电的营销方向，但仍停留在分销渠道阶段，并不意味着就此而拥有了真正意义上的现代营销网络。没有发生这种质的飞跃的第三营销模式，能够救中国彩电业吗？ 一是中国商业流通企业基本上都是区域性流通商，在中国家电产业链中尽管表现比较活跃，但实力和规模有限，没有足够能力帮助家电企业在全国市场销售，更不用说进军海外市场了。有的年销售规模看起来较大，但相对于中国传统家电市场每年3000亿元的销售额，还是小得可怜的。 二是中国商业流通企业基本上都没找到符合自身发展、切实可行的经营模式，缺乏有效的、成熟的、全国性的销售、服务、物流管理平台和人才队伍，无力保证在连锁分店中执行时不走样。西门子公司就认为，中国还没有一家像样的流通企业。更重要的是，未来流通企业要有海纳百川、兼蓄并容、锐意创新、善于合作的气度、胸襟与胆识，要能够在竞争中趟出新路来。第三营销模式引发的市场主控权易手后，可以尽可能地避开恶性竞争，使流通企业尽快地做大、做强。 三是中国家电企业与国外跨国企业相比，如同小舰艇。全国彩电企业的总资产加在一起才1000亿元人民币，而国外企业的兼并案动不动就是几百亿美元。这1000亿元人民币，还分散在87家企业中。要想成为赢家，除了在盘活自身优势的基础上加速提升核心竞争力、完成品牌和产业的优化组合外，更重要的是要培养一种国际化的眼光，加快熟悉国际竞争的游戏规则，加快开创拥有自主知识产权的核心技术。毕竟，拥有实力才能拥有未来。 但不管怎么说，家电制造商和家电经销商都得要大胆借鉴和探索新的营销模式，注重优势互补，结成战略伙伴，再升华为命运共同体，开创一个双赢的新境界。错综复杂的营销领域时刻充满变数，第三营销模式究竟能够走多远，市场是最有发言权的。