格力海外营销策略

『壹』 请分析一下海尔和格力各自的营销战略

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。
格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

『贰』 美的、海尔、格力营销渠道差异是什么有什么优缺点

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

『叁』 格力网站平台的构建方法及营销策略

摘要 格力指定方针

『肆』 格力在巴西的营销策略是什么

价格优势

『伍』 格力空调现行品牌营销策略

你好，著名品牌营销专家谭小芳老师经验指出品牌营销的一个策略回，你参考一下：品牌联答盟是一种重要的品牌策略。企业竞争档次按从低到高的顺序为：产品竞争、服务竞争、品牌竞争和品牌联盟。对品牌联盟的弱者来说是提高自身的一种有效手段。光明牛奶和乐百氏与世界知名公司达能的合作提升了她们的品牌形象。大连万达与世界头号零售企业沃尔玛的合作不但提升了品牌而且得到不少的实惠。名企联盟方式不仅仅局限于同行，不同行业之间的结盟优势互补可能会取得意想不到的效果。比如：可口可乐与方正电脑的合作，可口可乐曾在她的包装、海报和广告上推出了“喝可口可乐中方正电脑大奖”的促销主题。方正把销量惊人的可口可乐当作一种广告媒体，可口可乐也省去自己掏奖品。品牌捆绑是一种双赢策略。

『陆』 格力的STP战略是什么

格力的STP战略：S指Segmenting marketP------市场细分，T指Targeting market------选择目标市场，P为Positioning------定位。目标市场营内销又称STP营销或STP三步容，目标市场营销有三个主要步骤： 第一步，市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步，确定目标市场，选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步，定位，建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。

『柒』 跪求用swot分析格兰仕国外营销战略，不要网上复制的，答好了加分，急！！！~

事实上这个并不难解：
S：优势。在格兰仕刚刚起步的时候，优势只有劳动力优势，其次是规模。这个时候，如何把这个优势发挥出来？那就是扩大产能，低成本，于是更多接收OEM订单，以便宜的价格打出重拳。那个时候，一个微波炉动辄上千元，而格兰仕的价格只有一半甚至更低，于是就有更多的厂商愿意让格兰仕来代工。
W：劣势。技术、质量、设计等等，这是格兰仕的不足，可是在充分发挥优势的基础上，格兰仕获得了更多的订单，于是有机会接触更多的世界先进技术和工业设计，这样格兰仕克服了自己的劣势，甚至是把劣势变成了优势，再加上这个时候，格兰仕的一个策略就是用生产线来换技术，OEM厂商把生产线搬到格兰仕，格兰仕提供在低成本基础上的制造服务。
O：机会。当格兰仕完成了以上的两个工作以后，机会就来了，那就是格兰仕可以把自己做成世界上最大的微波炉厂商，当竞争对手还没有明白过来的时候，格兰仕已经完成了三步：发挥优势、客服劣势，规模获胜。
T：威胁。由于很好地完成了以上的工作，这个时候，格兰仕已经掌握了微波炉的最好技术、质量、生产等，其他厂商的威胁已经降到了最低，虽然后来有美的等厂商也进入这个行业，但是，格兰仕的龙头地位已经不可撼动。

事实上，从SWOT的四个方面来说，是环环相扣的。不过，后来格兰仕进入了空调、制冷等行业，个人认为就不是很成功，想象一下，如果格兰仕借此机会在厨房电器行业继续发展。因为到了大约2005年以后，中国的劳动力成本在增加，这个时候：
1、借助在厨房电器中的营销网络，继续发展高端厨房家电，是新时期的优势；
2、在制冷等行业，并不是格兰仕的优势而是劣势，这个时候，格兰仕却进入了制冷行业；
3、机会已经不再来了。制冷行业竞争十分激励，并且有格力等龙头企业，这个时候，格兰仕没有抓住机会进入厨房家电的高端领域，而苏泊尔、方太等公司却已经进入了，格兰仕丢掉了机会；
4、威胁。到今天也可以看到，格兰仕除了微波炉以外，在其这几年进入的新行业中都没有成功。

所以，以前的格兰仕合今天的格兰仕在国外营销策略上是两个结果，而这样的结果直接就是SWOT分析的最直接的应用。

『捌』 企业海外投资案例+分析+启发

这里是游戏行业出海的分析

2018年，国内游戏行业的经历不用再一一描述，而对于中小研发来说，这种经历更加痛彻。因此不只是大厂，中小研发也开始着眼于海外。
但熟悉国内市场的中小团队，在出海初期往往面对一些问题，最大的就是产品问题。近日，在龙虎报联合量江湖举办的出海游戏沙龙上，来自成都星罗互动的刘洁以产品的角度为我们分享了中小研发如何出海的问题。龙虎报将其分享的内容整理出来，希望能为大家提供一些方法论上的指导。
版号问题下中小研发的窘境
2018年对于研发来说都非常辛苦，而成都的研发尤甚。我对2018年的感触可以总结为三个关键词：版号、寒冬、出海，且这三者表现为因果关系。
首先是版号问题，由于小研发团队在版号储备方面的意识薄弱，在版号受限之后，定位于国内市场的游戏很难上线，这使得小研发团队非常被动。这时候可能会考虑出海，但题材问题又随之浮出水面，很多产品的题材是在立项之初就确定好的，通用题材还好，但如果是一些武侠、仙侠题材的产品，出海时天然的会失去欧美市场，在亚洲范围内，日本市场也不一定适合这类题材，而韩国在去年也几乎没有仙侠、武侠题材的游戏能进入畅销榜前五十。
版号问题直接导致了国内游戏行业的寒冬，而国内的寒冬又促使业者出海，但在出海时，题材、产品等又会产生新的问题，因此在出海之前，就需要确定做什么样的产品能够适合出海。
事实上，去年的寒冬暴露了一些中小研发的弱势，第一便是上述提及的版号问题。这个问题涉及两个面，首先是版号储备意识缺失；其次，即便有储备版号的意识，但中小研发缺乏储备版号的条件。
以星罗互动为例，公司成立于2015年，而在公司成立之前，团队曾做过一款产品《龙之守护》，这是2014年国内游戏出海韩国表现最好产品。不过有了成功项目的积淀，但是在团队出来成立公司以后，虽然公司也延续着魔幻类MMO游戏的开发，但并没有思考版号的储备问题，因此在去年新立项游戏时，就有些紧张，如果今年版号问题没有解决，我们公司也会陷入非常被动的局面。
中小研发第二个弱项是产品。一般来说中小研发的团队规模不会很大，我门公司在做第一款产品的时候只有三四十人，即便到今天已经扩充至七八十人，但最多时也仅仅能够开发两三款产品，这容易导致公司产品线单一，抗风险能力弱。
第三点弱势便是成本。在2014年我们开发《龙之守护》时，美术成本大概为两三百万，而到了2015年以后，我们开始做《黑暗与荣耀》时，成本已经飙升至上千万。在这种对美术品质、技术有更高要求的环境下，研发的成本只会持续增加。成本的弱势也导致了中小研发止损能力的弱势，一旦开始一个项目以后，很难再因为方向不对等问题，直接抛弃之前投入成本的内容。
面向海外市场的思维
就海外市场总体情况来看，星罗互动曾在全球发过一款MMO游戏《黑暗与荣耀》（除中东外的全球大部分国家和地区），发行韩国时的名称为《Glory》。这款游戏去年在韩国市场的成绩非常出色，曾做到了Google
Play畅销榜第九，在App
Store上也进入了畅销榜前五；在东南亚，这款游戏也发行了包括越南语、泰语在内的大部分当地小语种版本；在欧美，则发行了德语、英语、土耳其语、意大利语等多个语种的版本。
通过分析这款游戏，我们发现，韩国和港澳台非常适合魔幻类MMO，其中台湾市场和韩国市场有一定的相似度，包括付费数值和用户层次；东南亚可能更偏向于仙侠、武侠类游戏，不过在当地获取用户较为容易；而欧美市场由于已经有了一些竞品，因此我们需要自己开拓一下市场。

『玖』 美的、海尔、格力营销渠道差异，并说明它们各自存在的优缺点。

业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局

『拾』 格力集团的营销模式

科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新，经历了市场和 时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年，首创“淡季贴息返利”模式。
1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。
1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。
21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。
格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜
格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。
得渠道者得天下
2004年，格力电器股>份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
渠道布局成为制胜关键
格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示，2004年格力取得快速增长的源动力，即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想，经销商对格力的向心力和凝聚力强，有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次，格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”
在家电业日趋白热化的竞争当中，这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。
勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚经销商
如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。
格力国美争端后，格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底，“格力空调园”作为格力在江苏开设的第
一家品牌专卖店，在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米，但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险，共享利益。” 黄芳华进一步解释了格力的渠道策略，“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中，专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍然是我们大力发展的方向。”
在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。
经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商，不论大小，我们是一视同仁，真诚相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺就一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”
格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”
第一是诚信，第二是亲情，第三是公平。靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象：从1995年起，没有一分钱应收款，没有一分钱银行贷款，也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形的产品。
格力营销模式 模仿者请慎重
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。