国美的营销策略设计

A. 国美和苏宁是怎样的营销模式

一是强化产品、服务，追求差异化。二是强化与市场的对话能力。

B. 国美电器网上商城的推广策略

买电器 GOME一下
“网上国美 天天底价”的品牌口号，“买电器 GOME一下”的网址推广策略实现了品牌的精准传播路径
“网上国美”的提法定位精准，天天底价，则将满足网购市场最大的消费心理。而国美网上商城的网址核心元素“GOME”具备强有力的感召力。
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业内人士预言，线下传统渠道商做线上具备天然优势，B2C本质就是零售业，网购市场的未来还是掌握传统渠道商手中，有深厚的品牌影响力、有大规模采购的低价销售能力、有线下支撑的物流配送网络、有商品营销能力，归根结蒂是对零售业的深入理解。

C. 国美电器和苏宁电器的营销策略有什么不同

国美教厉害一点,销售额高. 其实没人在卖假冒的东西.你说的假冒的东西也许是因为经销商或是厂家的质量有点问题的家电.所以一般来说还能让人放心

D. 国美网络营销策略有哪些

微信微博营销都是可以的，望采纳

E. 以向国美电器推销dell电脑为例，分析推销接近活动实践主要包括哪几部分，他们的作用是什么应该怎么做

市场营销专业毕业论文 浅谈太原国美电器集团品牌营销策略内容摘要品牌是企业产品的标识,是消费者识别产品的手段,是企业夺取市场的工具.太原国美电器集团要在激烈的市场竞争中继续保持行业领先地位,就必须进一步强化品牌意识,加强品牌管理,发挥品牌营销的竞争力.本文在对太原国美电器集团的市场背景和竞争环境进行介绍的基础上,系统分析了制约太原国美电器集团品牌营销绩效的因素及其存在的问题,进而提出了进一步提高太原国美电器集团品牌营销绩效的若干策略,具体涉及发展核心品牌,品牌关系管理,品牌渠道维护等方面.关键字 品牌 品牌营销 策略浅谈太原国美电器集团品牌营销策略随着科技的不断创新和中国加入wto后,企业都面临着来自于世界强劲对手的挑战.如果一个企业缺乏优秀的市场品牌,完全可能将面临被收购,兼并,重组,甚至淘汰,当然电器行业也不例外,面对这种情况太原国美电器要继续保持行业领先地位,就必须在已实施的"多品牌"策略上加强品牌管理,进而充分发挥品牌营销的竞争能力.一,品牌与品牌营销的相关理论概述(一)有关品牌的几个术语品 牌:就是产品的牌子,通常由名称,标记,符号,图案和颜色等要素或者这些要素的组合构成,是用来辨认某一个组(产品)或服务使其与竞争者相区别,它代表着卖者对交付给买者的产品特征,利益和服务的一贯承诺.品牌名称:是品牌中可以用文字表达的部分.品牌标记:是品牌中可以记认但不能用文字表达的部分.(二)品牌营销的基本涵义品牌营销实际上是指把品牌营销的理念贯穿到营销的一切活动之中,形成品牌促营销,营销树品牌的有机结合.品牌营销由品牌个性,品牌传播,品牌销售和品牌管理四个部分组成.其中品牌个性包括品牌命名,包装设计,产品价格,品牌概念,形象风格等,也即品牌对象和品牌设计;品牌传播包括广告风格,传播对象,媒体策略,广告活动,终端展示等;品牌销售包括渠道策略,人员推销,店员促销,公关促销,优惠酬宾等;品牌管理包括队伍建设,营销制度,品牌维护,终端建设,士气激励,渠道管理等.二,太原国美电器的集团基本情况(一)太原国美电器集团的概况国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业.本着"创新务实,精益求精"的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展.目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京,天津,上海,成都,重庆,西安,郑州,沈阳,青岛,济南,广州,深圳,武汉,杭州,昆明,福州,宁波,大连,石家庄,哈尔滨,包头,无锡,长沙,太原,长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,10000多名员工,每家门店的营业面积在3000-5000平方米,经营的家电品种上千个.太原国美电器作为其一家直营店, 经营彩电,冰箱,洗衣机,空调,手机,数码摄照,it,数码,厨卫家电等产品,几乎囊括所有消费类电子产品.包销,订制等多种适合家电经营的营销手段,保证了国美家电的价格优势.完善的售后服务体系,高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础.国美年报显示,其盈利能力与2005年相比有所提升:毛利率由2005年同期的9.20%上升至9.54%;综合毛利率由2005年的13.32%上升至2006年的14.60%. 太原国美电器在短短的几年间,能够取得太原地区家电龙头企业的地位,与其积极倡导的创新精神和"薄利多销,服务当先"的经营理念密不可分.如今山西地区的国美集团以其优质的品牌已经走进了千家万户.截至2006年12月底的年度财报显示,国美集团总营收为247.29亿元人民币,增长38%;净利8.19亿元,按年增长64%.预计2006年国美将发展大客户20万家以上,年销售额突破100亿元.目前,太原国美集团正以良好的状态持续快速地发展.(二)太原国美电器集团的市场地位太原国美电器集团凭借产品种类集中的品牌优势很快占据了省城的家电市场,在国内众多家电连锁企业抢滩登陆山西后,省内家电企业面临的竞争压力非常大,苏宁,三友与其成为强大的竞争对手.目前由于合资高端彩电的售价相对较高,太原国美电器在彩电销售方面,国产品牌的销量领先,长虹,创维,tcl等国产品牌的销量位居前列,东芝,三星,飞利浦等合资品牌紧随其后.太原国美电器在2007年春节期间,销售额与去年同期相比增长200%以上.平板电视在国美彩电销售额当中占到70%以上,但纵观目前的太原家电零售业市场,比如超市,家电卖场越来越多,而苏宁,三友等也有非常好的销售业绩,太原国美电器虽然目前属于领头军,但要想在今后的家电市场保持现有的地位,对于太原国美家电来说,树立优质品牌,进一步加强品牌维护和提高售后服务是相当重要的.此外,随着人们生活水平的不断提高,太原国美集团从数码相机,数码摄像机延伸到mp3,mp4等其他视听数码小产品以及数码学习机,数码相机,数码摄像机,相机包等数码产品的销量呈现爆发式增长,销量较去年同期翻了两番,目前太原国美电器已经集中上柜了索尼,松下,柯达,佳能,三星,jvc等数码产品;与此同时,东芝,惠普,联想以及方正等品牌电脑以及诺基压,摩托罗拉,索爱等高端手机也是倍受消费者的青睐,在山西省内占据领先的市场地位. (三)太原国美电器集团品牌发展市场环境分析(swot)1,太原国美电器集团品牌发展面临的外部机会与威胁 目前,中国是全球发展速度最快,最富增长潜力的新兴市场.中国家电连锁产业将长期保持巨大的增长潜能,但是在一定程度上无疑也面临着来自外部的威胁.(1) 国民经济和整体零售市场保持高速增长,居民可支配收入的持续增长和我国零售业正式加人wt0,商务部决心打造一批大流通集团,以应对外国商业资本的冲击,会进一步拉动家电消费的增长, 为太原国美电器集团品牌发展创造了外部机会.(2) 太原国美电器集团品牌发展面临着外部的威胁:太原国美在市场细分,多元化经营,品牌扩张,决策机制等方面都还存在着不尽完善的地方.尽管国美依托其全国连锁的优势,以及包销定制的方法在采购方面取得了很大的优势.然而,不可避免的是,近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁.苏宁大中等竞争对手的崛起,也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位.因此,在竞争日趋激烈的家电零售市场上,如果仅仅通过规模压榨厂商,而无法从根本上降低成本,国美的品牌营销策略是很难持续的;其次,就外部而言,纵观目前中国家电零售市场,国美与苏宁无疑是最大的竞争对手,从长期来看,太原苏宁占有以下几方面的优势: a.仅从承兑汇票而言,太原苏宁的承兑仅为国美的1/10左右,这也意味着苏宁承担着相对更小的财务风险,在未来的扩张中,也拥有更多的潜力资源. b.太原苏宁的服务优势在未来长期竞争中的决定性作用,对于以空调起家的苏宁而言,其在服务上较国美等其他家电零售商有明显优势.而随着高端家电销售的逐步上扬,价格对销售的影响将逐步减弱,服务将成为决定销售的重要因素.2,太原国美电器集团品牌发展具有的自身优势与劣势太原国美电器自身有规模上的优势,在全国有130余家连锁店,这是任何一家家电所望尘莫及的;正是因为规模大,价格上也有优势,通过统购分销,大批量进货隆低了进货价格,这些优势体现在零售价格上,因此比别家低.但是,良好的形势并不能掩盖企业在某些环节的困境.太原国美电器由于过多品牌的推出,有些不认可的产品会遭到消费者的排斥,品牌的忠诚度还有不足的地方,还需要进行系统研究.其次,消费需求多样化,也使品牌推广的难度日益增加.消费者的家用电器消费日趋理性和差异化,对品牌的要求日趋苛刻.三,制约太原国美电器集团品牌营销绩效的因素及存在的问题(一)制约太原国美集团品牌营销绩效的因素在多品牌策略中,一方面,由于各个品牌相互独立,各自服务相应的细分市场,很难从表面看出品牌的主辅关系;另一方面,企业都希望自己培育的品牌发展壮大,尽可能多的投入人力,物力和财力.结果是有些企业把有限的资源进行了"平均分配",最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来.然而,企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功.根据80/20原则,企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的.所以,多品牌管理应采取集中品牌,分类管理的策略,重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌.横轴表示品牌的相对市场份额,可以通过品牌调研得到相关数据.虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号,但比较容易量化,也能够反映一定的问题.纵轴表示品牌的市场增长潜力,可以从市场前景,竞争强度,品牌忠诚度和美誉度等方面加以考虑.圆圈表示各个品牌.由上图可以看出:金牛品牌的现有市场份额很大,但市场增长潜力不大.说明该品牌的市场推广程度已相当成功,建立了自己的知名度和美誉度,培养了一批忠诚的顾客,能持续不断地为企业提供现金流.企业无需对该类品牌做过多的市场推广和宣传,但仍要投入一定的资源保持住现在的市场份额,品牌的推陈出新和不断完善是重点,对于太原国美电器而言,彩电中的长虹,三星,康佳,海尔;空调的格力,春兰,lg;冰箱的海尔,西门子,美菱;手机的诺基压,摩托罗拉,索尼爱立信,飞利浦等多可作为金牛品牌;明星品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很大,是企业重点培育的对象,将金牛品牌产生的现金流投入到明星品牌的市场推广和品牌宣传中,进一步提高其市场份额,使之早日转化为金牛,而太原国美电器的万利达,西屋,东芝,小天鹅,索尼等可作为明星品牌来培养和发展;问号品牌的市场增长潜力较大,但现有市场份额较小.问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌,由于市场的多变和难以预测,该类品牌可能会成长为明星,也可能沦为瘦狗.企业对该类品牌的投入应谨慎前行,分阶段一步步根据市场的发展采取适当的策略;瘦狗品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很小,是可以从多品牌中摈弃的对象.太原国美电器的生存发展不能只靠盲目的扩张以及多元化来实现其高增长,多品牌策略的实施也应该慎重考虑. (二)太原国美集团品牌营销存在的问题1,品牌定位重复对多品牌企业而言,不能只关注单个品牌,而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响.任何一个企业的资源和精力都是有限的,因此为了充分利用企业的内外资源,在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享,并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争.目前,太原国美电器内部产品品牌的相关性还不充分,一些消费者信赖的老品牌和一些新品牌的定位不明确,企业更多的精力应该放在维护核心品牌上,要在产品质量和服务上大做文章,而新品牌的引入也要针对市场反映来决定,盲目的多品牌策略并是企业生存的保障.2,多品牌管理缺乏规范化家电连锁企业服务上的规范化管理,能为消费者提供更多的增值服务;电器的管理规范化必须从战略,品牌,营销,人力资源,决策等方面建立了管理操作的规范,不同的市场,不同的品牌.这是多品牌战略的核心思想.品牌管理的重点在于对品牌的边界进行严格管理,区分主要体现在这几个方面:价格区间,品牌定位,产品品质,风格特色,销售渠道,服务体验等等.目前,据许多消费者反映,太原国美电器明显在品牌管理上缺乏规范化,本来的优势品牌却由于产品品质和购物环境的欠缺而使消费者对产生了很大的怀疑和不满,为此,太原国美应该对品牌实行规范化的管理,使消费者在各个门店不断体验到更多新技术带来的完美购物体验.3,多品牌扩大规模但却削弱了自己的竞争优势扩张速度过快导致的后遗症可能就会引发一系列的不可确定的危机.因此,太原国美电器在山西省各个地区扩张的过程中必须规范品牌管理,构建服务领域最好的企业文化,只有这样,国美电器的未来才可能继续.企业的成功,关键在于管理.管理水平不提高,扩张太快只会加重负担,降低企业的竞争能力.因此管理水平还有待于提高,企业的发展速度取决于经营和管理模式.窗体顶端窗体底端四,进一步提高太原国美电器集团品牌营销绩效的若干策略(一)加深消费者对太原国美集团的文化内涵从管理的深层次规范员工的行为,使员工和企业站在市场和客户的角度,不断提升服务的品位,这种服务文化将通过一个个客户口碑的传播,促进公众对企业的文化认识,美誉度和知名度的提升,区别于别的竞争者.(二)多品牌策略的重点应立于核心品牌据国美的销售数据统计:太原国美电器彩电中的长虹,三星,康佳,海尔;空调的格力,春兰,lg;冰箱的海尔,西门子,美菱;手机的诺基压,摩托罗拉,索尼爱立信,飞利浦等许多核心品牌的综合竞争力列省内前列;2007年初,手机,数码类商品销售火爆,同比增长率高达150%,几款性家比较高的三星,索尼数码产品和诺基压,索爱,摩托罗拉手机的出货两比平时翻了一倍,与此同时,东芝,惠普,联想以及方正等品牌电脑这些时尚产品都应该在将来继续作为核心品牌来来维护,因此,太原国美电器应当在这些产品上大做文章,争取将这两种产品的市场地位保持住,从而赶上时代发展的步伐,发展自己的核心品牌,引领家电潮流.(三)实施多品牌策略必须加强品牌关系管理多品牌策略中品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理.企业品牌用于维护企业整体形象,对现有和潜在的员工来说,它是一种激励;对投资者而言,它意味着信心;对于产品品牌,它提供的是承诺.企业品牌代表的是企业的外部形象,对产品品牌有很强的杠杆作用.太原国美家电作为一家家电行业,深知企业品牌的重要性,将其营销推广跨越个别产品线的产品品牌宣传,将光芒聚焦到企业品牌上来,最终形成一股激化不同产品品牌的能量. 在个性化与多样化的消费潮流里,单一品牌已越来越难以满足消费者的需求,实施多品牌策略成为众多企业竞争市场的手段.成功的品牌背后离不开成功的管理,面对企业的众多品牌,更应该静下心来仔细考虑如何进行品牌关系的管理,从而成功地实施多品牌策略,太原国美家电集团亦是如此. (四)提高服务质量美国哈佛商业杂志一项研究报告指出:再次光临的顾客,可为公司带来25%-85%的利润,而吸引他们再来的因素首先是服务的好坏,其次是产品本身,最能后才是价格,可以说服务使产品有了差异性,有了竞争优势,从消费者角度分析,经济发展,收入提高,消费者所追求的目标已不是利益,而是享受,服务日益受到消费者青睐,服务将取代质量和价格竞争,成为竞争取胜的主要手段,因此国美必须不断提高产品的售后服务维修,保障等方面,增加消费者对国美的信任和依赖这种形象一旦形成就很难受到其他竞争产品的影响.(五)积极有效的渠道维护策略 1,调整渠道内的价值链众所周知,利润是市场参与者的共同目标,合理的价值分布有利于调动渠道的通行力,提升产品的分布率和市场占有率.太原国美家电集团目前包揽了供应商近30%的销售量,这一重要渠道显然不能放弃,面对家电行业的激烈竞争,对此,我认为太原国美家电应该继续在彩电中的长虹,三星,康佳,海尔;空调的格力,春兰,lg;冰箱的海尔,西门子,美菱;手机的诺基压,摩托罗拉,索尼爱立信,飞利浦等以及索尼,松下,柯达,佳能,三星,jvc等数码相机,数码摄像机延伸到mp3,mp4等其他视听数码小产品,数码学习机,数码相机,数码摄像机,相机包等高端数码产品和东芝,惠普,联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整. 2,建立有效的销售拜访这里的销售拜访应该是多层次的,定期和不定期的.通过有效的销售拜访与渠道内各环节取得良好的沟通与协调,使品牌经营者与渠道经营者之间在品牌经营策略,思路手段等方面的信息实现双向传递,最终达到相互经营目标的统一,促进销售.有效的销售拜访能够建立良好的人际关系,从而取得渠道内的支持,提高销售效果,扩大销量.太原国美电器集团要想顺应时代的发展潮流,在竞争日益激烈的家电行业中继续保持领先地位,就应该通过建立有效的销售拜访,用优质的品牌,一流的服务和良好的人际关系来使企业在当今激烈的家电行业中常胜不败,脱颖而出.总之,无论是品牌识别,还是品牌传播,抑或其它单个品牌营销要素,它们都无法单独完成打造强势品牌的重任,必须根据具体行业和企业的实际情况,采用不同的程序,途径,方法,手段,策略组合才能打造企业的强势品牌,进而形成企业的核心竞争能力,太原国美电器集团通过有效的销售拜访和渠道调整,相信它的明天一定会更美好!

F. 国美电器的企业发展战略

“国美现象”被一些学者称为“商业资本的重新抬头”。商业资本是连接生产厂家和消费者之间的桥梁。过去，这个桥梁的主动方主要是供应商。但是，现在这一过程发生了变化，商业资本作为零售终端的代表在推动市场拓展方面发挥着重要作用。也就是说，它代表着未来市场趋势和需求方向生产厂家索取“消费者剩余”。“国美现象”的真实意义就在于商业资本的抬头。 一、“国美现象”的由来 国美电器从1987年一家100平方米的小门店开始起步。1990年，国美创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。 1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。随着国美走出北京、走向全国，报纸中缝已成为百姓选购家电时的指向标，买电器前翻阅中缝已成为一种各地消费者共同的习惯。 1993年，国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 2000年，真正使得国美电器闻名全国的是在家电行业所爆发的价格战。这一年的夏天，中国的彩电业再次爆发价格战，而与以往降价不同的是：此次价格战不是由彩电厂家挑起，而主要由大商家操作。其中，国美电器是风头最劲的一家。国美把长虹彩电的价格降到了让人吃惊的地步。于是，长虹的一个声明出台了，措辞相当激烈，矛头直指国美。然而，国美全无反应，降价仍然在继续。于是，彩电降价历史上从来没有过的现象发生了。即一个大的零售终端能在降价过程中要挟厂家，而厂家没有任何脾气。价格战过后的故事就更精彩了。国美在全国攻城掠地的步伐逐渐加快。同年10月，国美拿出价值数千万元的大单来让厂家提供合乎自己要求的产品。如此大的生意自然能引无数厂家竞折腰。最终，厦华、索尼分别与国美签订了1800万元、2564万元的供货合同，彩电采购总量达10850台。12月上旬，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1．5亿元的销售合同。2003年4月，国美狂抛22亿元空调订单。成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 二、“国美现象”的启示 在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。然而，“国美现象”给人们的启示不仅仅是其成功的低价战略，还涉及到中国市场经济和零售企业营销的方方面面。 首先，首先，“国美现象”是商业资本在经济领域的重新抬头。这在我国向市场经济转变和体制改革过程中具有重大意义。商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程，离开流通，所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说，商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力，更是市场经济链中的重要一环。然而，在我国二十多年的改革开放过程中，商业资本却在弱化，这也是我们面临一些经济难题的深层次原因。 中国的经济体制改革起步于放开价格，是从流通领域，从活跃商业开始的。然而，这些年的经济增长却主要依靠生产领域的扩张实现，比如钢铁产量的大幅增长、特区经济和外向型经济的发展、乡镇企业的崛起，商业资本受到弱化。在商业资本弱化的背景下，许多大企业被迫自办流通，从批发一直到消费者，商家往往只被看成厂家的销售部门。

G. 国美的营销策略是什么

低价
企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。

一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段

在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的政府部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。

实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，采取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。

对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。

有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。

降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。

降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的福利。

二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小

从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也采取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。

国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。

国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本

在竞争性市场，一个企业是否能采取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在采取低价位竞争的条件。采取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。

低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。

像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。

在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。

真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者采购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等采购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。

四、采取低价位价格竞争策略要注意市场环境

国美采取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。

国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美采取低价竞争策略时，这些企业采取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能采取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。

但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会采取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样采取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。

新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。

H. 国美是如何进行品牌推广的

国美电器的品牌显然还处在知名度向美誉度过渡的阶段。基本上消费者都知道国美电器是个卖电器的场所，但是就服务和信誉而言，国美还谈不上能做到让消费者交口称赞。在品牌过渡的第一阶段，品牌推广需要做的工作应该是以企业文化为核心，将文化理念往外延伸，在回馈社会以及承担社会责任等方面做文章。比方说企业员工的社会道德教育和培训，比方说绿色营销提倡的环保思想，比方说社会福利。
国美电器品牌推广策略之公交公益广告
传统的公交车广告，基本上停留在车身、车站牌、车内拉手处做广告，前两处广告位不仅价格比较昂贵（最低的线路是30000元/台/年，最高的120000元/台/年），而移动车身的广告最大的缺点就是受众群太乏而不精确。因此我找到的广告切入点是公交车车窗。
品牌的塑造和企业形象在消费者心中的树立是一个长期的过程，任何时候都不可以怠慢。低价策略也只有在竞争对手较少生活水平较低的环境下才能有效实施，从长远的角度考虑，品牌和服务才是根本。让消费者很容易找到一个购买我们的产品而非对手的产品的理由是我们的目标追求。

I. 国美电器的经营、盈利模式

经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱，货源仍然由商家自己提供。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。

薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。

销量越大进价越低,进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，国美电器形成了一个循环体系。

(9)国美的营销策略设计扩展阅读

企业战略

1、供应链

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

2、门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。

3、采购模式

2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。

通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

参考资料来源：网络-国美电器