营销绩效活动后评价

⑴ 请教一个问题，如何对营销活动进行效果评价

营销活动的目标一般是要达到两个目标，一是销售额，一是品牌知名回度
所以，评估活动效果答，一个是根据活动期间达成的销售额来计算，一般用ROI来计算，也就是投资回报率，ROI越低，投资回报越高。还有一个是品牌知名度，这个要结合市场调查表进行统计。

⑵ 绩效表现评语 应该怎么写

绩效评语例子:

1. 良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

2. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

3. “只要更好，不求最好!奋斗是成功之父。”工作上你有一定自觉性，但我总觉得努力程度还不够，否则，像你这样聪明的人，工作成绩怎会不够突出?希望你严格要求自己，能坚定信心，持之以恒，有迎难而上的勇气，不断改进工作方法，加强基础知识的记忆，多问多练，争取工作成绩有突破。

4. 工作认真，积极勤奋，进步很快。在短时间内掌握工作要点，在内勤中起了榜样作用。

5. 办事方法有改进，工作有进步，该员工做事情踏踏实实、做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通;在XX年X月份进步异常迅速;对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失。

6. 你喜欢“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。看到你很用心很执著地工作，点点滴滴，总是那么感动。希望能带给你更大的信心——继续坚持

⑶ 营销KPI数据评估的五个方法

1.建立假想

每种科学方法都始于一个很好的假设，在设计、制作和测试一个营销活动之前，营销人应该知道，他们需要知道什么。例如，哪一种方法最吸引消费者或者对品牌来说是最好的营销组合。一个好的问题将带来巨大的商业价值，也应该十分具体、可测量且可行。提出问题之后，就可以大胆假想，并在营销活动中进行测试。

2.利用控制模式

所有的营销工作都应该有一个控制模式，控制模式可以帮助营销人将他们的营销活动结果量化。控制模式实际上可以告诉你，如果没有营销活动的话，将会出现当大爆炸理论遇上大数据什么情况。换言之，如果没有营销活动，营销人该如何应对。例如，邮件营销人可以选取一部分的订阅用户，然后停止给他们发消息，借此创建一个控制组。这样营销人就能观察到他们在反应上有什么不同。

3.利用统计来核实理论

统计可以帮助营销人核实结果，量化错误和不确定性。但是，一定要收集足够的数据，这样统计才具有价值。当然，数据如果过大的话，也会对营销人获取可行的准则造成很大的阻碍，因为太多的数据会带来噪音。

4.重复测试

为了检测某个营销策略、营销活动或者项目的结果，必须要反复测试。一次营销活动会产生一个结果，但这个结果要经得起重复试验，才是可信的。通常，时间点、气候或者其他变量都可以让一次营销活动很成功，但同样的营销策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

5.采用对的技术

营销人要采用对的技术工具和方法，从大数据中提取可行的信息、评估营销活动的效果时，要有正确的心态。好的工具可以分解和分析测试结果，从中得出洞察。

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⑷ 如何有效地评估销售人员的绩效

科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。

一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。

二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。

三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。

四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。

五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。

六、将绩效改进指导落地。制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，管理者应随时追踪计划的实施情况。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对计划进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。

⑸ 营销效果评估

广告效果是广告活动或广告作品对消费者所产生的影响。狭义的广告效果指的是广告取得的经济效果，即广告达到既定目标的程度，就是通常所包括的传播效果和销售效果。从广义上说，广告效果还包含了心理效果和社会效果。心理效果是广告对受众心理认知、情感和意志的影响程度，是广告的传播功能、经济功能、教育功能、社会功能等的集中体现。广告的社会效果是广告对社会道德、文化教育、伦理、环境的影响。良好的社会效果也能给企业带来良好的经济效益。广告效果的测定一般是指广告经济效果的测定。

一个有效的广告作品是能够产生心理效果的作品，即能够影响消费者心理变化，引导消费者态度朝着既定的广告目标转变。

广告媒体效果的测定，就是调查消费者对于各种媒体，如报纸、杂志、电台、电视、户外广告等的接触情形。广告媒体的调查通常根据三个测定标准进行：一是媒体分布。例如报纸、杂志的发行量;电视广播的到达范围，户外广告的装置情况。二是媒体的受众群。系读者群和收视群。三是广告的受众群。系对各媒体刊播的广告的接触群体。后两者的测量主要是考察媒体受众群与广告受众群之间的关系，以便于做出更精确的媒体计划。

然而，这也面临着一个问题。对于各大媒体投放广告的话，动辄数千万、数亿元的费用，在投放广告之初能够合理的预测广告效果也是非常关键的。如何选择最佳的媒体进行广告投放，将关系到广告回报率的大小。

根据国内的实际情况，各大企业在媒体投放广告之前，需要参考各大媒体的市场及受众情况来制定合理的广告投放策略，在广告效果之后。要评估和监测广告效果的好坏，对广告投放效果进行评估，以便调整广告投放策略和商业策略。

客观、科学、真实的广告投放效果评估一般企业是做不来的，都需要专业的第三方的权威市场研究机构给予评估。所以，国内各大企业都会在媒体上投放广告，然后，参考使用，或是委托专业的市场研究公司来评估他们的广告效果。

国内最专业的广告效果评估机构并不多，其中做的最专业的一家就是开元研究了。建议你了解一下。

开元研究，成立于2002年，是中国本土一家专业性的市场研究机构，其是国内最早对杂志/报刊零售进行定期监测的机构之一，建立了一套完整的杂志/报刊零售市场监测体系(RM)和读者研究体系(RR)。开元研究的优势研究领域在于平面媒体研究。开元研究在平面媒体监测于研究、广告效果评估、品牌研究、网络研究等领域具备雄厚的实力和知名度。

⑹ 如何评价该企业对营销人员的绩效

读懂销售绩效

企业销售员的工作绩效就是其对企业的价值与贡献，而销售绩效只是工作绩效的核心组成部分。企业销售员的销售绩效与其工作职责密切相关，主要包括八个方面：

一、传播绩效

即便企业销售员与潜在客户(经销商、零售商或消费者)谈了很久，并且把净水产品介绍得淋漓尽致，对方同样可能不会购买。假如企业销售员每天谈10个客户，估计这样的客户要占7成。对此，不能仅仅从成交的3个客户去评价企业销售员的贡献。因为暂时拒绝的7个客户可能以后会产生购买欲望，或者将产品介绍给同事、亲朋好友。所以，无论成与不成，企业销售员已经把企业、品牌及产品的“广告”给做了，企业不能忽略了这部分传播绩效。

二、资源绩效

企业销售员是客户资源的开发者，这包括两层含义：一层是企业销售员首先要寻找自己的潜在客户资源，知道自己的“猎物”所在。能把潜在客户“挖”出来，也是一种能力，更是必做的销售基础工作。另一层是在发现“猎物”后，要把其捕获到手，达成交易。所以，企业要让企业销售员建立客户资源数据库，从潜在客户、在谈准客户、现实客户、无效客户等方面加以区别。

三、服务绩效

净水产品属于高科技产品，技术服务自然成为销售的重头戏，贯穿售前、售中到售后。即便是客户已购买了，但在深入客户家安装时，一些不必要的歧义或者纠纷，也可能会使交易“泡汤”。并且，良好的全程销售服务与高品质产品，是口碑形成的基础，还可能会促成延伸销售，即由老客户带来新客户。所以，企业要本着“销售就是服务，服务就是销售”的经营理念，对企业销售员的客户服务水平与服务能力进行考核。

四、交易绩效

这可理解为“签几单”、“谈成几个客户”，这是企业销售员与企业最关心的销售指标。不过，要考虑到销售风险，销售是否真正达成，诸如签单、付货后却没回款。同时，还要考虑客户质量与客户成本等因素，这关系到企业是否有必要为其提供服务。诸如，两个企业销售员分别谈了一个零售商，而这两家零售商却相距不足百米。企业有这样的承诺：在一定区域内，实行独家利益保护。在这种情况下，肯定就要有一单“作废”。

五、利润绩效

利润是企业最关心的经营指标，而企业销售员实现了多少销售利润则更是关键考核指标。不同企业销售员的利润贡献是有差异的，每一单的利润贡献是不同的，每一个客户所贡献的利润也常常是不一样的。所以，企业必须从“净利润”指标来评价企业销售员绩效，而不是仅看其成了多少单或拥有多少客户。

六、合作绩效

在平时，企业销售员虽然在各自的销售区域内各自为战，但是他们却共同构成了一个团队整体，共同为整体绩效负责。很多时候，需要企业销售员从自己的工作中暂时撤出来，配合整个销售团队或其他企业销售员开展工作。诸如集体参加展会，或配合其他企业销售员进行集体销售谈判等等。这时企业销售员的配合态度、程度与成果，企业也要纳入绩效考核范围。

七、创新绩效

如果脱离创新，工作很难取得进展，创新是工作绩效之源。企业销售员的工作创新主要包括三个层面：第一，自身工作创新，诸如有利于开展销售的新思路、新方法、新渠道等。第二，为销售团队提出意见与建议，具有建设性的创新价值。第三，帮助客户实现创新，或者得到客户的认可。这些创新，常常会给企业销售员、企业或者客户带来新机会、新业务。企业必须鼓励创新，让企业销售员去主动创新，并纳入考核范畴。

八、延伸绩效

延伸绩效是指企业销售员在企业预期之外以及职责之外，为企业带来的有形收益或无形收益。诸如，企业销售员在工作途中，做了好人好事，受到媒体的跟踪报道。在报道中，企业也扩大了知名度，并获得了良好的社会声誉，提升了企业形象。对此，企业也要考虑在做绩效体系建立考核时，给企业销售员带来的这种无形收益行为“加分”。

⑺ 营销客观性绩效标准是什么，怎么进行考核

客观性绩效标准包括以下几个方面：

营销量。多数营销经理考评营销人员绩效的第一个标准就是营销量，抛开其他因素，营销最多的就是最好的。但是，营销量不能完全说明企业营销人 员对企业利润和客户关系贡献的多少。为了使营销量评估更有价值，在实际考评时，一般将营销人员的总营销量按产品、客户或订单规模分类研究，并与产品、客户的分类定额指标相对比。利率，除了考核营销量外，营销经理应该更多地关心营销人员创造的 毛利。毛利是营销人员工作效率的一个更好的考评标准，因为它在某种程度上显 示了营销人员营销高利润产品的能力，个人对利润的直接贡献理所当然是考评营 销人员绩效的重要标准。订单的数量和订单平均规模。营销人员获得的订单数量和订单平均规 模也是营销人员绩效考评的重要标准。这一标准按客户类型划分，更能了解营销 人员的客户营销效率。

有的营销人员得到了太多的小批量、非盈利的订单，尽管 总营销量因为几个大的订单而令人满意；也有的营销人员很难从某些类型的客户 得到订单，只能从其他客户那里取得订单来弥补。平均每天访问顾客的次数（日访问率）。营销绩效的一个关键因素是访问客户的数量。营销人员如果不访问客户，就无法营销产品。通常，访问次数越多，产品卖得越好。如果某营销人员每天访问3次客户，而合理的企业营销人员 日访问客户的平均水平是4次，那么有足够的理由相信，营销人员将日访问率提 高到平均水平上，其营销业绩一定会上升。平均访问成功率。访问成功率即收到的订单数与访问次数的比率。作 为绩效标准，访问的平均成功率表示了营销人员选择和访问潜在客户的能力和成 交能力。将平均成功率和日访问率进行结合分析更有意义。如果访问率高于平均 水平，但是订单数量低于平均水平，那么可以推断营销人员可能没有在每个客户 身上花足够的时间。或者，如果访问率和访问成功率都高于平均水平，而平均订单很小，说明营销人员的营销技能有待提高，应学会如何有效地访问客户。直接营销成本。直接营销成本是营销人员所发生的营销费用之和，如 出差费用、其他业务费用、奖酬等。

绩效考评的成本标准一般采用营销费用率或 者访问费用率。如果销售人员的营销费用率或访问费用率高于平均水平，可能表 示该营销人员的工作表现差，或者营销地区缺乏潜力，或者面对的是新的营销区 域。平均成功率低的营销人员，通常单位访问成本也高；日访问率低的营销人 员，单位访问成本也高。路线效率。路线效率即访问客户的单位平均里程，是出差里程与访问 次数的比率。路线效率可以显示营销人员所在地区的客户密度或者衡量出差的效 率。如果营销人员服务的市场规模和客户密度都大致相同，那么单位访问里程就 是显示路线效率的重要标准，如果营销人员的单位访问里程相差较大，营销经理 就应该考虑控制那些较差人员的拜访路线了。

⑻ 什么是企业经营业绩评价

企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。业绩评价是为企业的经营管理服务的， 对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的 生存与发展。随着历史的车轮迈入21世纪，整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻 的变化，传统的企业管理模式面临着挑战，由此，企业经营业绩评价方法也应进行相应的变革。

一、传统的起因经营业绩评价——财务性评价指标具有局限性
传统的企业经营业绩评价系统只包括财务性评价指标，并不包括非财务性评价指标。财务性评价指标主要指会计收益指标，如净利润、投资报酬率，虽然在过去很长一段时间里被许多企业广泛应用，但随着企业的目标从利润最大化发展为股东财富最大化，财务性评价指标在实际当中却暴露出许多局限性。主要表现在以下方面：
1.在公认会计准则（GAAP）下，会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本成本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质是虚增了利润，有可能误导投资者作出错误的决策。
2.在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。例如投资报酬率（ROI ）虽然将企业获取的净利润与其所运用的资产联系起来了，但由于使用的会计估计，尤其是折旧与存货计价方法会影响企业盈利及其使用的净资产，进而影响ROI， 因此也具有许多缺陷。
3.在使未来的增长得以实现或者导致未来企业的增长难以实现的无形影响的反映方面，财务评价指标显得力不从心。也就是说，许多有利于或不利于企业创造价值的活动的影响，因为不符合会计的谨慎性原则，而无法包含于净利润当中，例如成功地开发了一项新产品，或损失了主要的经营管理人员，虽然可能都对目前及未来的净利润有重大的影响，却未能立即得到反映。
4.会计收益是一种“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业的长期利益的短期行为，可能助长企业管理当局急功近利的思想和短期投机行为，使得企业经营者不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标，也就是说可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，不利于企业长期的健康发展，从而与企业的股东财富最大化的基本目标相背离。
5.由于物价变动的影响，传统的以历史成本为业绩评价的方法会使不同币值的金额混合在一起。虽然理论上可利用一些新的财务指标，如现金流量将传统的会计信息加以调整，以预测企业未来的现金流量，然而在实务上却遇到客观性与可靠性问题。
二、现代企业经营业绩评价特点——在传统财务指标的基础上，评价企业经营业绩结合非财务性指标
近几年战略管理理论使人们意识到仅运用财务指标评价公司业绩是不足，相比之下非财务指标更能促使企业改进管理。因此，一个完整的企业经营业绩评价系统应该是财务评价指标与非财务评价指标的有机结合。从国内外目前的理论和实践来看，完整的企业经营业绩评价系统应该包括以下几种非财务评价指标：
1.市场占有率。市场占有率反映企业在市场营销方面的经营业绩。在竞争激烈的市场环境当中，企业在市场中占有的份额对于企业而言尤其具有举足轻重的地位。实际调查表明，市场占有率在众多的非财务性评价指标中雄居榜首。
2.产品品质。产品品质是指产品的质量水平。产品品质表现在两个方面：一方面是指产品在生产阶段符合企业制造标准所表现出的品质；另一方面是指产品在售后阶段符合客户使用要求而表现出的品质。它可以通过废品率和顾客退货率这两个计量指标加以综合反映。
3.员工积极性。在知识经济时代中，人力资源在企业的经营管理活动中处于核心地位。传统的业绩评价方法受到批评的原因之一在于忽略了对员工的生产技术水平、劳动积极性以及培训情况等方面的评价。如果企业员工在生产经营过程中积极性不高，在公司中没有受到应有的尊重，这将不可避免地导致整个企业的经营业绩受到一定程度的影响。
4.创新能力。前已述及，知识经济时代企业的管理重心正由实物资本转向技术、知识、人才等无形资本，因此在评价企业经营业绩时应该关注企业的诸如市场价值、品牌价值、新产品的开发能力等非财务性指标。其中创新能力是指企业在开发和创造适应市场需要的新产品方面的能力。
5.顾客满意程度。该因素指的是企业生产出来的产品能够不断地满足消费者日益变化的消费需求，不仅仅是在质量上，更重要的是在花色品种等其他方面。
三、不同阶段应采用适宜的评价指标
一个典型的工商企业生命周期可以划分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。由于企业的这四个阶段具有不同的特点，其财务目标也可能存在较大差异，因此在评价企业的经营业绩时，应该结合企业其时所处的阶段进行正确评价。一般而言，应该是不同阶段应采用适宜的评价指标：
1.当企业处于创业阶段时，非财务事项，例如开发新产品，设立组织机构，可能比任何财务性指标更为重要。在企业创始阶段，如何以有限的经济资源占据市场上的有利地位通常是最重要的关键因素。因此，销售收入的增长以及营业活动现金流量，通常经其它的财务性业绩评价指标显得更重要。
2.在企业进入成长阶段时，虽然仍应该注意销售收入的增长，但同时也应该考虑企业的盈利率与资金管理效率（如ROI）， 以求得收入与报酬率之间的平衡。当资金变得越来越容易取得时，营业活动现金流量也变得相对不重要了。
3.当企业步入成熟阶段时， 其主要考虑的是资产与股东权益的ROI，只有仔细地运用资产及相关的现金流量，注重盈利率，才能获得较高的报酬率。在这一阶段，企业的经营者必须监控所有的财务性评价指标，企业才可能保持活力，免于老化。
4.当企业步入衰退阶段时，现金流量就变得再度重要了，企业经营者必须仔细地评价各项有利于增进企业获利能力的投资，以获得最大的资产报酬，长期性的财务性绩效指标例如ROI 或剩余盈余则相对的变得较不重要。
四、主要经营业绩评价办法与模型概述
(一)斯特恩·斯图尔特咨询公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系统EVA是一种管理绩效财务评定方法，默顿·米勒(Merton H．Miller)和弗兰科·莫迪里阿尼(Franeo Modigliani)把微观经济学的基本理论第一次应用于公司财务，把企业的经济模型和NPV作为评价投资项目的工具，并且提供了一个理论框架，以便把EVA作为一个度量业绩的指标和建立激励制度的基础，以使管理者的行为与股东的利益相一致。乔尔·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班纳特·斯图尔特(G．Bennett Stewart)将该理论突破并加以完善，表述成一个容易理解的体系，以便于管理人员用来指导公司的资源配置。这就是目前国内外广泛流行的美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司所提出的EVA业绩评价与激励系统。EVA的基本原理是指税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润，这部分利润也就是剩余收入或经济利润。其基本计算公式为：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是税后净经营利润，C％是资金成本系数，TC是使用的全部资金。
EVA指标首先在美国得到迅速推广，以“可口可乐”、“AT&T”等公司为代表的一批美国公司从八十年代中期开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，并将EVA最大化作为公司目标。九十年代中期以后，在上述公司成功经验的示范效应下，许多大公司也相继引入了EVA。目前，EVA已经被“可口可乐”、“西门子”等全球400多家公司所采用，美国《财富》杂志称EVA为当今最炙手可热的财务理念。同时麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司也开始提供EVA咨询服务。EVA还受到高盛、CS第一波士顿等投资银行的分析家和基金经理的欢迎，认为用未来预期EVA解释公司股票价格比每股收益或净资产收益率好，希望根据EVA投资来赚取超额收益。
与传统的绩效评价体系相比，EVA具有鲜明的特点和明显的优越性：EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象；EVA将业绩评价与股东财富最大化的目标联系起来，使管理者的利益与股东的利益在矛盾和协调中取得一致，也克服了经营者的利润粉饰行为；EVA提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具，从而将不同资本规模、不同资本结构、不同经营风险的企业放在同一起跑线上进行业绩评价；由于EVA指标体系涵盖了各个管理层次，这使得公司的经营管理活动能够很好地将各个部门长、中、短期的目标有效地结合在一起，使得管理与决策更加科学；EVA的管理强调权力的有效分散，可以避免控制层次过多带来的弊端，同时促进组织结构“扁平化”，增强组织及其经营管理的灵活性，提高管理、决策的效率与有效性。因此，EVA系统作为一种有效的业绩评价工具在美、英等国备受关注。但EVA并不能解决所有问题，其本身也存在着一些局限性：计算EVA所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则；EVA评价方法过分强调了经营成果的业绩，并主张将EVA作为决定企业管理者与员工报酬的唯一指标，这样单纯地运用EVA指标也常常难以识别会计信息的真实性；同时，EVA是一种财务指标，缺乏对非财务指标的重视。
(二)卡普兰和诺顿的平衡记分卡美国著名管理会计学家、哈佛大学教授的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)，在总结了大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，于1992年首先提出了平衡记分卡。它是通过建立一整套财务与非财务指标体系，将公司的战略转化为具体目标和业绩指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价的一种业绩评价方法。
据Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡记分卡系统。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通过使用平衡记分卡，将经理层的注意力集中在逐月和逐日的行为项目上。从平衡记分卡的评价指标体系来看，它包括四个方面的内容：财务(Financial)、顾客(Customer)、内部经营流程(Process)、学习和成长(Learning and Growth)。财务维度，平衡记分卡要求根据企业所处发展时期或阶段的不同，相应地选择财务业绩计量指标，包括利润、投资回报(ROI)、经济增加值(EVA)等。此处所指的财务指标是一种综合指标，其他三个方面的改善必须反映在财务指标上。从这一意义上看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。顾客维度，企业以顾客为中心开展生产经营活动，必须把顾客方面核心的衡量指标，包括顾客满意度、新顾客赢得率、顾客回报时间、顾客利润、老顾客留住率以及目标市场份额等。这些指标可以系统地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。内部经营流程，内部经营流程是指企业以顾客需求为起点，投入各种原材料到创造出对顾客有价值的产品或服务的一系列活动。内部经营流程是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意度、股东价值的实现都要从内部经营流程中获得支持。主要包括产品设计、产品开发、售后服务、生产效率、产品质量等指标。学习和成长，其中最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。强调员工的能力是以人为本的管理思想的结果。为了适应新的挑战，不仅职工必须通过不断的自身学习和组织学习提高业务素质，而且企业管理当局也必须加强对员工的技能培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，促进企业的学习与成长。这一维度包括的指标主要有雇员能力、组织适应变化的能力等。
平衡记分卡的其四个方面并不是相互独立的，而是根据企业的总体战略，由一系列因果链贯穿起来的一个整体，展示了业绩和业绩动因之间的关系，而确认并有效地管理这一因果关系是平衡记分卡的主要特征。四个视角之间相互影响、相互作用，每一个视角不仅包括具体的目标，而且包括为达到每一目标而的评价方法。而这些目标与评价方法的构建，是在公司远景和战略框架的统领下完成的。平衡记分卡具有明显的优点，表现在下三个方面：一是实现了定量指标和定性指标、财务指标和非财务指标的有机平衡；二是实现了战略目标的管理，并进一步将战略目标进行战术转化；三是实现了不同业绩评价角度间的紧密联系和有机地融合，共同支持企业的战略。然而，平衡记分卡也同样存在局限，非财务指标难以量化，如学习、成长与创新都是很宽泛的概念，涉及企业生产经营的各方面，单独界定一个方面比较困难的。作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的抵制(组织变革的阻力)，此外还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合，各利益主体对财务指标的看重所带来的压力等问题。由于四个维度未能包括公司实际经营活动的所有方面，供应商、社区、政府等重要利益相关者的作用未能在其中得到反映，同时，目标多元化也不利于企业果断地制定决策。

⑼ 电子商务概论第4版网络营销绩效评估的内容和步骤是什么

摘要 电子商务网站评价指标体系，分为三个层次。第一层次是电子商务网站的总水平，它是通过网站建设、网站应用两个方面的指标为2个一级指标，加权后给出电子商务网站总的评价。第二层次是电子商务网站建设、网站应用的“要素层”，它根据电子商务网站建设、应用所涉及的核心要素，把2个一级指标分为6个核心要素子系统，即分为6个二级指标，分别予以评价。第三层次是电子商务网站建设、应用的“判别层”，它在6个二级指标基础上进一步分解，组成25个三级指标，分别在指标本质含义内容上予以加以识别和评价。以下，本文就电子商务网站建设与应用评估提出了一套评价指标及评分方法。

⑽ 营销绩效评估的内容有哪些

营销绩效评估，就是探索营销活动对企业绩效的影响及对营销生产力进行版测量，以了解营销活权动对企业造成何种影响及这些影响的大小，最终目的是要探索营销活动是否会影响企业的财务绩效和企业价值。
那么营销绩效评估的内容有：对营销价值链的研究、对营销度量的研究，对营销度量指标之间关系的研究。