哈雷摩托营销策略

㈠ 哈雷戴维森的全球战略

综述
严格的监管程序是哈雷戴维森公司经久不败的秘诀。用理性严谨的准则，去掌控感性的摩托精髓，确保所有股东的利益。我们的董事会由各个工业界的精英组成，他们利用各自的背景和经验，定期审核公司目标和发展方向。董事会的每位成员都以哈雷戴维森为荣，并一直为哈雷戴维森的公正、透明而努力着。
全球拓展
从欧洲到亚洲，从美洲到澳洲，哈雷戴维森无处不在。借助专业市场的知识、产品和计划，我们在70多个国家中开展业务，并不断提升业务优势。 1,300 多家授权经销商遍布世界各地，他们不仅仅销售我们的摩托车，更是帮助我们传播哈雷戴维森的品牌形象和独特文化，他们是帮助我们获得成功的关键所在，所以，我们将继续帮助哈雷戴维森的授权经销商们成功运营，以确保消费者持续
获得卓越的驾驶体验。 我们拥有广阔的市场并不断拓展新的版图——在欧洲，哈雷戴维森找到了新的狂热车迷，他们欣赏精雕细琢的曲线或量身定制的动力；在中国，随着经济的快速发展和改革的持续深化，特别是加入 WTO 之后，我们看到了发展休闲摩托车市场的巨大商机。
我们承诺为中国未来的摩托车车手们创造他们向往的生活方式和独特的品牌体验，不单如此，我们还将在中国积极推进户外休闲、旅游、文化交流和其他计划，以便让全世界的车手和游客在这里领略到中国的魅力和文化的多元性。
亚洲市场
哈雷戴维森第一次进入亚洲市场的时间可追溯到1912年哈雷向日本出口摩托车。日本是哈雷在美国经销商网络外开拓的第一个海外市场。 1992年，哈雷于新加坡开设第一家授权经销店；1995年，哈雷在香港开设授权经销店；1999年，哈雷进入韩国和印度尼西亚市场；2005年，哈雷正式进入中国。为积极配合全球发展战略，2011年5月19日哈雷戴维森亚太地区总部在新加坡成立，亚太区团队负责区域内的销售与市场营销，发展、管理和指导经销商,并为经销商提供支持。通过与政府的长期沟通及对车主和经销商的培训和服务，从而培育高端休闲的摩托车文化和生活方式,并不断在区域内开拓新的市场。亚太地区目前是哈雷全球增长最为迅速的一个市场，区域内每个市场的经销商网络都在持续增加。哈雷戴维森亚太地区营销网络覆盖5个国家和地区，包括日本、澳大利亚、中国、印度和亚洲直营市场。亚太地区已有逾260多家哈雷戴维森授权经销商，并保持持续增长的态势。

㈡ 如何分析竞争环境，它们对选择经营战略有什

企业面对激烈的市场竞争应从以下五个方面来分析竞争环境，它们分别是行 业内部的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力和供应 商的讨价还价能力。竞争环境制约着企业的发展，它们是一个企业尤其是相关的 战略业务选择经营战略必须要考虑的环境因素，.企业通过综合分析这五个方面， 结合自己的竞争优势，正确制定经营战略。

㈢ 从公司目前的战略看，竞争对手主要有哪些

转载以下资料供参考 竞争对手分析 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。 4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。 竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。 3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。 4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。 6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。 以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

㈣ 出于对摩托车的爱好 想做个性话定制摩托车 主推哈雷款 不知道有市场前景没

定制化肯定有市场。不过肯定是小众市场。做大做小要看你自己的营销策略了。

㈤ 哈雷4p营销组合策略

4p是指：产品（proct） 价格（price） 渠道（place） 促销（promotion），4p理论是营销策略的基础。

㈥ 客户忠诚度的表现行为有哪些

摘要 您好，很高兴为您解答，在商业行为中，主要有四类不同程度的客户忠诚行为：冲动型忠诚，情感型忠诚，认知型忠诚，行为型忠诚。这四种客户忠诚有着以下一些特点：

㈦ 日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略以在这一

哈雷好像出的都是高端车

㈧ 哈雷戴维森印度受挫 关闭工厂 退出全球最大的摩托车市场

哈雷戴维森已经宣布，将停止在印度的销售业务，并关闭了生产工厂，这是哈雷戴维森新的Rewire商业计划的一部分，该计划由Harley-Davidson总裁兼首席执行官JochenZeitz制定。

哈雷戴维森接下来整个亚洲的营销，泰国仍然是其主要稳定生产基地之一，与QJMotor合作生产小型摩托车，使其价格更容易被接受，也是哈雷戴维森在积极寻求转变的一种策略，接下来应该会有更多种类的小排量车型出现，以此来扩大市场的占有率。

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㈨ 哈雷戴维森的公司特色

“贴近客户的理念”——哈雷戴维森产品设计和营销策略的核心，是关注如何使品牌在客户心中与众不同，而要做到这一点，首先要和客户没有任何距离。从公司管理层到普通员工，每个人都会把自己当作“客户”，市场调研就从公司开始，您会在参观公司时看到员工衣柜上摆着头盔，因为哈雷戴维森的员工就是骑着他们的摩托车在工作、度假和参加车主会，这样，公司就能知道客户的心中所想以及真正所需。
哈雷戴维森永续发展的最佳方式就是亲身体验并快乐分享。诸如位于美国佛罗里达州的戴托纳摩托车节等集会正发挥着产品开发中心的作用。在那里，公司看到数千辆摩托车并观察客户如何驾驭它们，通过讨论获得新的灵感，然后通过车手们试骑新款产品得到真实而全面的反馈。如果您希望全面了解哈雷戴维森以及哈雷的产品如何设计，不妨亲临一次这样的集会，车手们畅所欲言，他们决定着哈雷戴维森前进的方向。
通过全球1300多家授权经销商形成的销售网络，哈雷戴维森提供五大车系多种车型，6000多种部件和配件。此外，哈雷戴维森还通过授权使用公司名称和品牌形象生产和销售系列服装与附饰，并以“MotorClothes®”为品牌。