营销活动质量管控

『壹』 从营销人员角度考虑全面质量管理怎样做

营销员也是属于全面抄质量管理范围.其实袭这个统属性很广.全面质量,的对象:产品,客户. 生产加工车间的是产品.,而营销的对象是客户. 一个良好服务态度是对客户最大质量保证,销售员做到三点: 售前用心,售中尽心,售后关心. 用热诚的心与快速的行动 带走每一位用户的烦恼！每一个日常的工作都在为客户服务.具体的操作遵循质量管理体系中有一个参照的.现在国内都实行ISO标准认证. 全面质量管理按现在运行体系当中.不能达到具体操作性,因为在全面质量管理体系中.没有规定具体的操作程序.太过笼统性.一个太理论化的概念.

『贰』 如何对微商城销售进行管理和品质把控

早上好呀，
首先管理问题，一般情况，无论是自建微商城平台还是通过互联网公司制作的微商城平台，如令容微商城、微盟微商城等，后台都是有管理系统的，可以利用后台进行商品销售、职工等数据化管理，避免掉很多麻烦；
其次，品质把控，质检这一关是个难题，一是要从源头把控，制定标准，按标准要求源头供货，二是要进仓时的验货；
最后，祝财源滚滚来呀，万望采纳~

『叁』 质量营销的战略

质量营销水平决定企业的整体质量水平，质量营销战略应纳入企业总体经营战略之中，质量营销主张企业要成为多面手，谋求品牌的长期发展和企业的持久竞争力。换言之，质量营销是将质量观念渗透到营销活动的所有层面，凡事都应力争做好。总括起来，企业实施质量营销战略应侧重4个方面： 产品质量是品牌成功的基础。1997年初，中国社会调查事务所进行了一项“中国百姓名牌意识”的专题调查，当问及“你认为什么是名牌”时，有90.2%的人认为是“产品质量好”。由此看来，消费者普遍不愿购买质量差的品牌，质量对于那些雄心勃勃想打造名牌的企业，是一道绕不过去的关口。所以，实施名牌战略最根本的是抓质量，在追求高质量的基础上创立名牌、发展名牌。客观地讲，一些曾名噪一时的品牌，之所以风光不在，原因之一就是企业没有一如既往地狠抓产品质量。大凡创业之时，企业上下莫不努力，强调产品质量。而一旦有了名气，特别是当市场产品供不应求时就变得忘乎所以，只满足于眼前的销量上升、利润增加，对于质量问题缺少危机感，甚至明显有质量问题的产品也被推向市场。结果，日趋严重的质量问题最终把“金字招牌”给砸了。质量是企业长期修炼的一项基本功，有朝一日如果淡忘了这种修炼，企业的其他努力都将付诸东流。
美国大卫（David Aker）教授说：“名牌是开启消费者心灵的金钥匙”。一个公认的强势名牌要有战略定位，要有鲜明的修改，要有持久的潜力，包括一贯性与灵活性。真正的名牌要与众不同--有独自的特色；表里如一--体现企业的内涵；至高无上--获得高度评价；有口皆碑--广为认知与理解。因此，实施名牌战略，一要加强质量认证工作；二要建立科学的质量管理体系，通过质量体系文件来识别、规定、沟通和维持企业的全部质量活动，使每个人都清楚自己在质量工作中应承担的任务、责任和所具有的权限；第三，提高广告宣传质量。 质量管理已发展到“以顾客为中心”的阶段，“顾客满意”既是质量管理工作的出发点，又是质量管理工作的验收点。从某种意义上说，只有让顾客满意的企业才是不可战胜的。
实施顾客满意战略，首先要开发满意的产品。即要调查顾客的现实和潜在需求，分析其购买的动机和行为、能力和水平，研究其消费传统和习惯、爱好和兴趣。只有这样，企业才能科学地确定产品的开发方向和生产数量，准确地选择服务的具体内容和重点对象。其次，要千方百计提供顾客满意的服务。即不断完善服务系统，最大限度地使顾客感到安心、舒心和便利。为此，在售前服务方面，要根据顾客需求开发设计产品，提供技术咨询服务，介绍新产品的功能和特点，解答消费者的疑问，开展消费者教育和培训；在售中服务方面，要做到斤足尺，童叟无欺，当好消费者的参谋，尽量提供优惠的付款方式和产品担保；在售后服务方面，要及时访问，帮助安装调试，传授使用技术，提供零配件，切实执行“三包”政策；在服务方法上，要讲求科学性与艺术性的统一，做到情感服务、超值服务、补救服务、精细服务、团队服务等多种方法兼收并蓄。第三，进行顾客满意观念教育。即对全体员工进行顾客满意观念教育，使“顾客第一”的观念深入人心，使全体员工能真正了解和认识到顾客满意战略的重要性，并形成与此相适应的企业文化，形成一种对顾客充满爱心的观念和价值观。第四，建立顾客满意管理体系。即用科学的方法和现代化手段检测顾客对企业产品和服务的满意程度，如全国的顾客满意度指数、经济部门的满意度指数、行业的满意度指数和企业的满意度指数，并将所有数据及时反馈给企业管理层，使企业不断改进服务工作，真正地满足顾客的需要。 随着经济和社会的发展，质量逐渐成为一种“价值取向”。这种从质量的设计到实现所形成的“价值链”，把所有的受益者，如投资者、合作者、竞争者、供应商、企业全体员工、股东、最终顾客及社区的利益紧紧相连。“价值链”中的任何一环脱节，都会产生致命的质量缺陷而影响服务各方的利益。
整体市场营销理论认为，凡与企业打交道的任何组织、企业和个人，均是该企业的顾客，如果企业与其中任何一方的关系出现裂痕，均会影响企业的整体质量工作和质量形象。从企业与职员的营销关系上看，一个企业的经营宗旨是使职员、顾客、股东等均表满意，而首要的是让职员满意。因为产品质量和服务质量归根结底是由员工创造出来的，只有员工心情舒畅、工作向上、服务热情，才能产生出令顾客满意的产品，才能提供顾客满意的服务。满意的顾客才会再次光顾，由此带来的利润上升就可增加股东的收益，令股东满意。职员市场营销理论认为，作为企业产品的实际生产者、企业形象的代表和服务的真实提供者，职员应该成为企业市场营销活动涉及的一个重要领域。因此，要求企业一方面努力提高职员的质量意识，通过培训使其掌握质量改进方法，提高职员的服务水平，增强敏感性及与顾客融洽相处的技巧；另一方面，要强化与职员的有效沟通，理解并满足他们的要求，激励他们在工作中发挥最大潜能。从企业与供应商的营销关系上看，有许多企业与供应商之间的合作伙伴关系尚未建立，供应商参与企业质量管理的，或者说质量“价值链”尚未真正形成。当然也有一些企业在这方面取得了成效，得到了实惠。他们把供应商请进来，成立了QC小组，集体攻关，共同开展一系列质量管理活动，共同分享成功的果实与喜悦。
整体营销战略启示企业：企业的质量管理，仅靠企业职员是不够的，还要向供应商和最终消费者两端延伸，在充分发挥各自优势的同时，实现信息、技术、人才等各种资源的优化配置和利益共享，形成真正意义上的共同受益与负担风险的战略合作伙伴关系。 文化经营是质量经营的最高境界。营销文化不仅包括营销活动本身，而且也包括指导营销活动开展的思想观念，是隐含在营销策略背后的深层动因。营销文化可分为产品文化、服务文化、质量文化，其中质量文化是核心。国内外实践表明，在企业发展过程中，精心培育富有个性的企业质量文化，具有十分重要的意义。
质量文化的第一层次是质量意识和质量伦理。良好的技术、精密的设备等硬件要求固然是影响产品质量的重要因素，但它们只是问题的症状解，而非根本解，要从根本上解决质量问题，还必须以人为本。许多名牌在崛起之初，仅有老掉牙的设备和为数不多的技术工人，他们成功的秘诀就在于全体成员强烈的产品责任感。产品是人品的缩影。企业不应把产品质量问题单纯看成一个经济问题，应该把产品质量意识和人的积极性结合起来。在某种程度上，产品质量问题其实是人的道德水平问题，提高人的道德水平比提高人的技术水平更能保证产品的质量。质量文化的第二层次是质量精神。质量精神是企业全体员工进行质量工作的信念、哲学和态度。主要包括为：对市场和社会负责的精神。即企业要向社会提供越来越好的产品和服务。具体表现在产品质量、对自然资源的合理利用、降低能源消耗、保护环境等方面。其中最关键的是要树立为用户、为顾客服务的精神；不断创新的精神。它主要体现在企业领导和员工有一种“创造性不满足”的心理饥饿状态，企业内部形成一种支持和鼓励创新的文化氛围，全体员工努力掌握质量创新、创造思维的知识、方法、信息和技术；法治的精神。企业的所有质量活动必须通过质量立法来得到规范，做到有法必依，执法必严。企业的质量立法应涵盖质量技术规程、质量管理工作制度、质量经济责任制等内容。

『肆』 营销部如何开展质量管理体系

1、做好合同台账
2、做好合同或订单评审
3、做好顾客沟通的记录和顾客来访的记录
4、收集顾客的意见，并做满意度调查
5、顾客的投诉、意见和建议，反馈给其他部门。

完毕。请采纳。

『伍』 求论文题目：内部营销与服务质量管理 材料...和怎样写，给点意见

如何开展内部营销提高服务质量
第一绪论
1企业发展史
2开展内部营销的新趋势
第二企业内部营销的现状
1内部营销的定义
2内部营销所遇困难
第三如何开展内部营销
1提高服务质量的途径
2开展内部营销（以下有用的自己摘录）
在市场竞争日趋白热化的今天，企业大打价格战、品牌战、服务战等策略不一而足。在多元化竞争格局下，企业许多差异化优势已不复存在。为赢得市场，流通企业纷纷投入大量精力以改善服务质量。然而，尽管企业在提高服务质量上做了很大努力，制定了一系列服务措施和管理制度，但效果却不甚理想，大多数的服务质量并未因此而得到根本改善。

随着人们对服务本质和服务特征认识的不断深化，越来越多的企业开始把提高服务质量的重点由制度转向了人。于是，内部营销管理开始受到普遍关注和重视。所谓内部营销（InternalMarketing）是与外部营销（ExternalMarketing）相对应的概念，它的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。

2005年底，《财富》（中文版）“卓越雇主——中国最适宜工作的10家公司”第二次评选结果揭晓，玫琳凯（中国）再度上榜。而在美国，这个以粉红色为LOGO主色调的化妆品直销企业从1984年起已经3次被《财富》杂志列为“全美100家最值得员工工作的公司”。也是唯一一家上榜的化妆品公司，它还是美国最适宜妇女工作的十家公司之一。玫琳凯能获得这些殊荣，与它全心进行内部营销、为公司员工（99％是女性）的成功提供良好工作氛围的经营方式密不可分。可见，内部营销与提升服务质量密不可分。

以内部营销来提升企业服务质量，笔者认为应该抓住如下两个问题：

1、向内部员工营销什么；

2、如何展开内部营销；

本文将针对以上问题进行讨论。

首先，向内部员工营销什么。内部营销的对象不只是营销部门的营销人员和直接为外部客户提供服务的一线服务人员，它包括所有的企业员工。在为客户创造价值的过程中，任何一个环节的低质量和低效率，都会影响到客户感受的价值。

向这些目标营销什么，与内部营销的目标密切相关。内部营销的内容可以概括为两个层面：企业对员工的营销；企业各部门之间的营销。

企业对员工的营销。这又包含两个方面：一、企业向员工营销自身的价值观，使员工对本企业的价值观形成共识，认同本企业的组织文化，认同本企业的组织目标，并使个人目标和组织目标达到更好的结合。二、向员工营销企业自身的产品和服务，借助营销理论在企业内部的应用来探索使员工满意的方法和手段。可以想象，连自己的员工都不愿意使用的产品和服务，是不大可能在外部市场取得成功的。

企业各部门之间的营销。外部客户的满意，不仅是和客户接触的前台员工以及为他们提供支持、支撑的后台员工共同努力的结果，也是企业内部各部门密切合作、共同努力的结果。因此，部门之间的相互了解和高效、优质配合，是使最终客户感受到满意的重要前提。从这个意义上说，企业内部的各个部门，无论是职能部门还是业务部门、支撑部门，都必须积极地向其他部门营销自己，增进其他部门对自身的了解，增强部门之间合作与配合的效率、效果，降低发生部门冲突的可能性。只有企业组织结构的各个层级的每个部门都这样做，才能使组织真正成为一个高效运作的整体。

内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前,必须有效地运作企业和员工间的内部交换,使员工认同企业的价值观，接受企业的组织文化，通过为员工提供的、令其满意的服务,促使员工为企业更好地服务。因此，提高员工的满意度就成为了企业内部营销的核心。

研究发现，影(从这里续上一页内容)响员工满意度的内部条件按影响程度高低依次为：工作本身、培训、报酬、提升的公平性、在尊重和个人尊严方面所受到的待遇、团队工作、公司对员工生活福利的关心程度。有鉴于此，内部营销要围绕着了解员工的情感和需求，吸引、培训、激励、沟通及保留员工而努力。下面以EHSY西域（www.ehsy.com）公司的经验介绍内部营销步骤：

1、内部市场调研。

员工满意是客户满意的必要条件。提高员工满意度的前提，是了解员工的情感和需求；只有真正了解员工的情感和需求，才能实施对员工的有效管理。可以借鉴外部营销调研的成熟方法和技巧应用于内部营销，如实地观察法、一对一访谈、专题讨论、问卷调查等，用于建立员工档案，了解员工的基本情况、技能特长及情绪、信仰、价值观等，对企业的态度、对管理者的评价和期望、对内部服务质量的要求、对企业产品和服务的看法及建议等。内部市场调研的目标市场，不仅包括现有在职员工，甚至可以包括潜在的员工和离职的员工，这样才能真正了解职业市场的劳动力供求趋势、人才分布结构、薪资福利水平、期望的工作类型、职业发展方向及人才流动趋势等总体情况。EHSY西域人事部每周安排与员工的面谈，了解员工对市场、公司以及个人发展的真实想法，以及工作中面临需要的问题，借此建立员工档案，并对面谈中发现的问题快速响应。

2、内部市场细分。

细分的前提是差异性和专业性，因为每位员工在受教育程度、人生经历上的不一致,导致了工作能力、心理和性格上存在着差别，需要把现代营销的市场细分理论应用于内部营销，把企业的内部市场像外部市场营销一样进行细分，认真了解员工的工作能力、心理类型和性格,根据员工不同的需要及情感特征，将其分为不同的群体，实施不同的管理方法、有针对性的激励方式和沟通策略，安排适合员工个性和专长的工作岗位,采取不同的营销组合，这样才能留住员工、保持员工满意、提升员工忠诚度并充分调动每位员工的主动性,使之为实现企业的目标而积极服务。

内部市场细分的变量较多，除员工个性、知识特点等心理、行为变量外，主要还有“员工在组织中所处的层次”及“员工与客户接触的程度”等。有两点需要特别指出：高层管理者既是内部营销的目标客户之一，也是内部营销的领导者和发起者，如果没有他们的认同，内部营销的理念很难得到全体员工的认同、接受，并融入企业文化且成为其中的一部分；同时，后台接触员工和支持性员工对创建、维护整个企业的“客户意识”和“服务文化”，也发挥着重要作用。

3、招聘、教育和培训。

不同的企业组织需要招聘不同类型的人才。企业与员工之间的相互匹配，是开展内部营销的先决条件，包括：企业文化与员工价值观、人格特性的匹配，公司发展方向与员工个人职业生涯发展方向的匹配，公司职位与员工能力、兴趣的匹配等，其中最重要的是企业文化与员工价值观的匹配。

对服务性企业而言，最重要的是具有服务意识和客户导向、头脑敏锐的人才。对业务的胜任和精通十分重要，客户导向甚至可能比业务上的精通更重要。因此，在聘用人才的时候,除了要考察其教育背景、技术技能等常规项目之外,应重点考察应聘人员的内在素质和客户导向的程度,以保证吸收的员工易于同企业核心价值观相融合,从而降低新员工与组织的磨合成本。
教育和培训是企业使员工愿意并有能力接受其所提供产品和服务的必经之路。员工进入企业，是为了谋求个人的发展和自我价值的实现；教育和培训作为员工增值、企业文化塑造的一种重要手段,越来越受到企业的重视。许多知名企业除了依靠良好的薪酬福利吸引人才外,完善的员工培训体系也是招揽人才的重要砝码。教育和培训除了要向员工传授相关技能外，更重要的还有职业道德、工作规范和标准化培训及向员工灌输企业倡导的核心价值观念,在员工掌握岗位技能的前提下,鼓励并引导他们了解其他部门所提供的服务及他们之间如何相互协调,逐步让员工树立起客户导向的思想。通过教育和培训，使员工更加具有价值，也更加具有竞争力。教育和培训应该在组织内部形成制度化和常规化，内容上应以内部调研的结果为依据，明确知道员工“对什么感兴趣”和“需要学什么”，再来制定培训计划；形式上可以采取课堂教学、在岗培训、外出观摩、自练自学、案例分析、角色扮演等灵活的方式；培训结束后，应该及时进行效果评估和项目调整，逐渐形成学习型组织。

4、激励与认同。

激励是企业采用适当的刺激方式,鼓励员工以更高的水平、更大的主动性和自觉性从事工作，取得成就。

激励的方式有很多种。薪酬是使员工满意的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，设计合适的薪酬福利计划,建立公平、公开和公正的晋升机制,发挥考核与奖励的杠杆作用,使薪酬制度对员工更有吸引力和对外的竞争性。企业应更多地使员工了解自己工作的意义和价值,及自己努力的方向,根据员工对企业做出的贡献,及时做好实绩考核,明确、合理地奖励、表彰优秀员工；同时针对员工的不同特点，考虑不同员工群体的不同需求，区分工资和奖金，采取不同的激励方式,使企业中每个人都有获得激励的机会，让他们感受到自己的努力得到了企业的认同和重视,从而促使员工产生奋发向上的进取精神、努力工作的积极性和满足感。在方法上，应重视日常工作中一些非正式激励手段的应用，强调奖励团队而不仅仅奖励个人，把激励与企业的愿景和战略相联系，致力于塑造员工对企业长期的献身精神。

5、尊重。

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要，向上依次是安全的需要、社交的需要、被尊重的需要和自我实现的需要。员工是企业最重要的资产，企业对待员工，物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展，人的要求会不断提高，会更多地朝求得社会认同和尊重这个方向努力。这些都会对员工的内心情感、工作态度产生很大的影响。不尊重，或者以高压姿态对待员工,必将影响企业和员工的沟通以及信息流的通畅,这对企业的发展是十分不利的。企业应该经营理念到管理机制都要体现组织对员工的尊重和关怀,使员工能在企业中找到自己的心理支撑。在这样的环境下，每个人都能得到充分的尊重，很容易把一个企业凝聚起来，使员工心甘情愿地为企业奉献。

6、授权。

授权是指通过赋予员工相应的权力和自主性，使其能控制与工作相关的情况和做决定的过程，这意味着可以让基层员工做出正确的决定。授权需要公司首先向员工明确企业的核心价值观是什么，让其知道企业最希望员工表现的行为特征是什么、在什么权限范围内可以自主做出决定。优质的服务，首先意味着能够快速、容易得到的服务。只有赋予员工现场做出决定的权力，才能确保服务过程的流畅和结果的质量。正确地运用授权，有助于减少员工的角色模糊和角色矛盾，增强员工的适应性和满意度。

7、沟通。

沟通是意义的传递与理解。很多企业在与外部客户的沟通中，不惜巨额费用发布广告、印刷画册、举办展览等，却忽视了内部沟通形式的重要性。对于企业内部来说，一般存在三种形式：向上沟通、向下沟通和横向沟通。有效的沟通可以实现员工对企业目标的高度理解、支持和拥护，有效沟通的关键取决于渠道的有效性和信息发送者与接收者之间的理解。内部刊物、内部网站、宣传栏、总经理信箱、企业论坛、合理化建议等，都是行之有效的沟通方式和渠道。企业必须选择员工能够接受的方式和渠道，使组织目标潜移默化地被员工理解和接受。

8、团队和流程。

内部营销是一个整体的管理过程，它确保企业所有层级都能理解和亲身体验自己的工作，其目标不仅在于在员工之间，也在于在组织各层级之间创造、维护和强化良好的内部关系，形成各部门、层级间密切和高效的协作。团队工作的实质，是从原来面向功能的工作设计转向面向过程、面向产品、面向结果、面向客户的工作设计,员工和部门不再只从事单一的专业化工作,而是从事与最终产出、与整个过程有关的多项工作。团队工作对内部营销的作用,主要体现在使员工和部门抛弃以工作和任务为中心的思维方式,在组织中的各阶层之间建立良好的内部关系，加强各部门间的沟通合作,提高信息在整个企业内部的沟通速度,使整个企业都面向客户市场,提高团队成员的士气、满足感和成就感,有利于充分发挥各个层级的积极性和创造性。

内部营销在企业中的应用并不是全新的内容，但内部营销理论所倡导的、积极的市场导向的方法，却具有重要的实践意义。用于外部营销的一些活动，可以与内部营销活动结合起来，从而为外部客户提供更加优质的服务，为企业创造更大的利益。

当然，内部营销并不是终点，实行内部营销最终是为了把外部营销工作做得更好。正确的做法是：发现你的外部顾客需要什么、你的员工需要什么，然后寻找这些需要的结合区域。相信一套完善的内部营销体系一定可以一定程度提升企业服务质量。

『陆』 分析营销管理活动的PDCA循环

PDCA循环Plan、Do、Check、Action的缩写，即计划、执行、检查、 处理循环。

『柒』 保险销售品质管理办法

在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿保险稳健快速的发展态势和风险管控方面的驾驭能力和系统功力。
国内寿险市场竞争主体增多、保险产品同质化日益严重，如今的保险营销已不是单纯的价格之战、产品之战，而转向了更为内敛的“品质”之战。面对保险营销模式的悄然转变，早在2010年，阳光人寿保险便开始积极转变管理模式，推动品质业务的发展，并把运营风险管控提至前所未有的高度，从制度、流程、管理环节上标本兼治，优化运营服务资源配置，加大对绩优业务伙伴、优秀机构的运营支持力度，全面提升业务品质。
截至2011年8月，阳光人寿保险运营新契约5日承保率92.08%、新契约30日回访成功率97.63%、服务满意度93.36%、理赔10日结案率94.21%、期交业务13月保费继续率83.6%，各项运营指标都圆满达成KPI考核标准，业务结构保持良好发展状态，且核心业务不断提升。在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿稳健快速的发展态势显露出其在风险管控方面的驾驭能力和系统功力。
具体而言，阳光运营在风险管控方面有两大核心管理体系，一是《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》，一是《机构两核差异化风险管理办法》，此两大管理体系从业务员和机构两方面入手，分别设定了业务员和机构的分级管理标准，从差异化的角度对业务员和机构进行不同的激励和运营权限的匹配，形成了“展业越规范，支持越有力，业绩更优异!”的良性业务发展模式，全面提升业务品质。
据了解，《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》自2010年11月出台以来，在今年2月对全系统有资格参评的19203名代理人进行了五档分级，通过一系列运营指标得分、运营违规行为记录从运营视角对代理人的业务品质进行客观评估和考量，继而根据评估结果匹配差异化的运营政策，达到优化运营服务资源的配置、强化对品质优异代理人的支持、加大对品质欠佳代理人的管理。此办法在引导代理人重视业务品质、树立高品质代理人荣誉感、有效支持高品质代理人展业、督促品质不佳代理人规范展业、提升机构运营同仁工作成就感等方面作用显著，从而取得业务品质全面提升，实现多方面的共赢。
此外，在对机构的运营风险管控方面，阳光运营还在2011年初启动了《机构两核差异化风险管理办法》，以中心支公司为管理单位，构建机构差异化核保核赔管理模式，根据考核期间的长险短期(2年)出险率与短期医疗险赔付率指标达成，计算机构的风险等级得分，将中心支公司分为四个类别，并分类对机构的两核标准进行差异化管理，强化改善业务结构和提升业务品质，以防止业务出现大起大落和防范化解经营风险，经过近半年的初步实施，阳光运营风险管控已初见成效。
阳光人寿坚持科学发展观、遵循寿险业基本规律，从对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责的高度出发，在保持业务快速发展的同时，坚持通过“以内含价值为导向”的业务策略来提升业务质量。同时更进一步明确业务质量与风险管控两者并重，将风险管控的理念通过各项政策措施渗透到各个环节并采取了一系列管理动作，着重理顺和强化风控体系职能、提升队伍素质和作业能力，并通过后援平台建设、风险控制体系建设，实现业务结构优化、经济效益提升和抗风险能力的显著提高，确保了阳光人寿经营的持续、稳定、健康、和谐的发展局面。
阳光人寿保险公司经过了多次的风雨历程，在抗击市场风险、营销策略等方面有了自己应对的方式。

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『捌』 服务营销 为什么要加强服务质量管理如何加强服务质量管理

一.加强企业管理大概来从几个方面来考虑： 包括：人力资源 管理制度 企业文化 企业领导层意识等 或者从企业管理层级来考虑： 员工管理 基层管理者 中层管理者 高层管理者 二.提高服务质量，要做好三个方面的管理： 1.转变观念，不断深化对提高服...