城市经典营销案例

㈠ 房地产销售成功案例

----成都龙湖翠微清波

前言：

从去年下半年来成都楼市先后经历了去年“9.27”宏观调控、今年的“5

㈡ 市场营销经典案例

有一位学员，他以前是做医疗器械销售的，做得很累，后来学习了营销之后就迷上了资源操控，他就做了这样一件事情，叫做植入式公益广告，赚的不多，但是从去年年底开始，空手赚了几十万，下面我们来看一下这个案例跟其它案例有什么异曲同工之处。
第一步，搞定广告公司
他没有公司，他是怎么做的呢？首先他找到了当地的一家广告公司，这个广告公司就是做一些招牌、铁架广告栏这些东西的，找到这家广告公司之后呢，他说我有一个亲戚是防震抗灾局的，他们现在准备在每个小区做防震抗灾宣传栏，他可以把这个业务给我做，因为我不能以个人的名义去接单位上的活，所以说我必须挂靠一个公司，如果说可以的话，到时候挂靠到你的公司，到时我跟这个亲戚说一下，把这些业务都给你做。
其实这个人根本就不认识什么防震抗灾局的渠道，也没有什么亲戚在防震抗灾局，这是一个虚拟的筹码，不过就这样他一下子就整合到了广告公司。
第二步，搞定防震抗灾局
他找到防震抗灾局，拿了一份报告说，现在中国灾难频频，我们防震抗灾局应该也有这种义务，把这些知识宣传给市民，你看现在由我们广告公司出资在每个小区每个社区门口做公益广告位，其中1/3给你们防震抗灾局做公益宣传，2/3我们推荐一些好的品牌商家的广告收回一些成本，那么其实这里就是它的盈利点。
因为我们都知道很多时候这些政府组织是有义务来做的，但是没有途径，你有这么好的方式来做，并且不违背原则，而且还做出了政绩。当然这里是要打个小的铺垫，就是他不止谈了一家，他谈了很多家，谈了交通局，谈了房管局，谈了食品安检局等等，谈判方式跟与防震抗灾局一样的话术，但是只有这一家答应的比较敞亮，一下子就签了。
第三步，搞定商家投放广告
做广告铁架是需要成本的，他拿了委托书找到本地的商家来做广告，出示了一个栏目的样本，他说我们现在有3000个小区需要做这个宣传栏，我们以每100个小区为一个单位，每个社区都有几千户人家，你这个广告覆盖几千几万人，每个单位就可以达到近百万的浏览量，基本上一年进进出出就给你形成了品牌印象，他把广告位分成了二十几块，每一块是1万多块钱，最终商家讨价还价，以1万块钱成交，每个单位总成交20多万，3000个小区划分成了30个盈利单位。
第四步，搞定物业小区
如何让物业小区愿意投放广告，其实你只要给钱就行了，这是一个典型的空手套，除一些成本收益还是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗灾局提到的2/3投放广告收回成本，我们说是这样说，实际上我们是有利润的，我们把每个环节的成本控制好，利润自然就出来了。
回到本质，为了让你进一步加深理解，我们再次对植入式公益广告详细解析，其实与搞定比尔盖茨案例一样的原理，南昌学员当时发现公益是植入广告的商机，把广告植入到物业小区，这样能小赚一笔，但物业小区的状况一般非常难进，而且广告价格也非常高，并且物业小区不愿意配合，一个个都牛逼哄哄的，所以就开始思考以什么样的形式来做，能让物业服服帖帖的配合我们呢，并且能拿到最低的物业广告价格甚至免费整合，最终就想运用公益的形式来做。
首先公益的形式一般都会有政府相关机构参与或者非常有影响力的企业参与，比如交通局、房管局、食品安全局等，无论物业的负责人是多大的官，一般都会服服帖帖的配合，影响力也很容易做到事情也好办，但是自己没名没分，这个事情就不好做。
接下来就会思考最终决定谈判交通局、房管局、食品局、防震抗灾局等，只要有了他们的加入，哪怕是付费也比正常低很多，而且配合度都非常高，因为这些监管局影响力都是公认的，无论你是多大的官很容易镇住他，而且借着公益的形式，这个事情就更容易办妥。
虽然有了清晰的思路，但这些监管局的领导也不会见你，更不会相信你能把事情办成，况且你还想空手套白狼，所以就必须有一个可信的身份。这个身份本身我们是没有的，所以也必须要整合，那到底用什么身份这成了一个难题，因为以什么身份都可以，只要能让防震抗灾局相信，并且对当前的这个项目有着帮助，最好能连环使用，最后就想到了广告公司。

这个学员并不是想帮广告公司带来生意，而最终整合广告公司的目的是借力广告公司的名义方便谈判，当时发现与商机相关的市场有这几个痛点。
其次，当时广告公司给商家的印象超级不好，商家花钱做广告没效果，正好有防震抗灾局的身份，所以跟商家谈的时候可以用防震抗灾局的身份来谈，威力比广告公司身份还大，综合考虑就不能用广告声公司的身份了，用了反而会坏事，因为商家对广告公司的印象特别不好。
但是谈防震抗灾局的时候，必须有一个大的身份，而且也发现防震抗灾局也有义务来宣传防震抗灾的相关内容，我以广告公司的名义来做就比较合理，一个是我本身就是做广告的，第二个也可以以扩展业务为由低成本制作，并通过收取商家广告费平摊成本，以广告公司的名义来谈判，这样就非常合情合理了。
防震抗灾局宣传途径解决了，成本问题也解决了，政绩还是自己的，广告公司也拓展了业务，说实话当时也没想到其他身份，最终通过以上判定以广告公司的名义来谈判，所以一定要选择最适合的身份，只要能把这个事情干成参与的人越少越好，因为涉及到风险与管理的问题，但每个点都要相互制约，本书的每个案例都已经表现出来了，请大家反复学习，发现他们之间的关系。
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接着就去谈广告公司，你不能以商家的身份、不能以物业的身份、也不能以自己的身份去谈，最终对比后，很自然的就以防震抗灾局的身份来谈。
广告公司搞定后，这样我就有了广告公司的身份，然后再以广告公司的身份去搞定防震抗灾局拿到委托书，再以防震抗灾局的身份去谈商家谈小区，最终我们这五个关键点，南昌学员，广告公司，物业小区，商家，防震抗灾局各自得到自己想要的，这就是通过弱小的我，把本来和我没有关系的、不可能干成的事情用了牵线搭桥，建立了强大的资源库。
防震抗灾局之所以参与，首先是公益活动，做出政绩对他们是有益的，其次确实有义务宣传，最后还不需要花费防震抗灾局的任何成本。

㈢ 营销失败的经典案例

在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。
在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。
翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。
剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？
扩张的宏观推手
打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一
企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。
1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。
惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。
但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。
20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。
虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。
成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。
站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。
正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。
疯狂扩张
赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因
研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。
回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。
1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。
亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。
事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。
一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。
1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。
从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。
就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。
溃败结局
盲目扩张，打开了潘多拉魔盒
当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。
阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。
截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。
据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。
从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。
与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。
在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。
再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。
如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。
据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。
地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。
支撑体系缺失
企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然
盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。
企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。
考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。
从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。
企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。
而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。
就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。
而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。
可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。

此段为非原创。

㈣ 商业/理财 举些经典事件营销的案例

http://ceo.icxo.com/htmlnews/2005/09/22/674777.htm

我认为不错

另外有一个故事很著名：
希尔顿的微笑服务

美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。”

母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。”

为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。”

㈤ 怎样介绍自己最成功的一次营销案例

佐丹奴服装营销案例分析

港资品牌“佐丹奴”在90年代初开始进驻国内市场，短短几年里，其专卖店数量发展迅猛，而且其销售和利润率都跃居同行业榜首，成为成功实施品牌战略的经典之作。根据笔者近年来对该品牌的观察和调查，将其独到的成功品牌营销策略进行归纳总结供国内同行参考。

一、周密的市场调查，准确的市场定位。

首先从面料的考究和选择来看，当今世界科技日新月异，化纤面料层出不穷，但经过人们长期使用和筛选，人们至今钟情的依然是棉制品。棉布面料以其透气性好，吸水性强，手感舒适，耐用廉价等特点，而表现出其永恒的生命力。因此该品牌服装从T恤、衬衫、夹克衫、长裤、内裤和袜，无一不是由全棉或高含棉面料制成。这样就满足了各种年龄阶段的消费者的需求，为获得尽可能多的消费者群体奠定了基础。再根据价格和款式突出服务于18～45岁的中青年人，因为这一年龄层的人士，服装购买欲最旺盛、更新换代频率最高。

其次从服装的价格定位来看，“佐丹奴”敏锐地察觉到我国服装市场上中高档价格男装花色品种的匮乏，尤其是款式表现为“大路货”的断档。针对这种情况，“佐丹奴”将产品价格定位为：全棉长短袖T恤50～150元，棉布衬衫100～200元，长裤100～300元，皮带100～200元。夹克与加厚棉料夹克200～400元。风褛500元左右，羊毛衣150～300元。这种价格定位非常适合我国现阶段大中城市居民的消费水平。

再次从该品牌服装款式的确定来看，不难发现其经营者深谙国人的着装心理和习惯，对我国的服装文化亦下了一番功夫进行研究，把握较准。我国是一个文化历史悠久，崇尚中庸的古老民族，穿着朴素，不寒碜亦不过火乃最高境界，较之于西方民族更含蓄和传统。尽管现在我们生活水平提高很快，与西方文化亦有所交融，但自身的穿着打扮却有其自身渐进的发展进程，大多数人并不追求新奇。针对这种市场状况，“佐丹奴”服装款式设计力求简明、流畅，而不见粗陋。给人感觉透着古典、浑朴的平凡，但又毫无落伍、过时之感，体现出一贯禀承的“优雅中愈见洗练的沉稳风格”。

二、独到的企业策划，匠心独具的市场营销。

“佐丹奴”在进行了充分细致的市场调研后，确立了以中国大中城市为目标市场的策略，形成了以深圳为总部，以珠江三角洲为中心，并向全国大中城市辐射的商业网络。

在城市里，“佐丹奴”将专卖店设在人流量大、客流量多、影响广的商业旺市，即使该地段租金远高于其它地段，亦在所不惜。因它可以通过商品流通速度的加快和资金周转的加速，来提高资金的利用率，从而赢得较高的利润率。根据各大城市不同的人口数量，确定设立不同规模和数量的专卖店。城市大，人口多，店铺规模就大，数量也就越多。

虽然佐丹奴在全国各地的专卖店规模大小不一，但其品牌风格却完全保持一致。所有该品牌的专卖店都以浅兰底色、配以横写的白色粗体的中英文“佐丹奴”字样的注册商标直接作为商店名称，既简洁醒目、印象突出，又象幅广告牌，令人赏心悦目。各地专卖店，从建筑物外观到装修

㈥ 网络营销的成功案例有哪些

1、步步为“赢”：位于厦门的一家礼品公司是寄望网络改变自身经营状况的企业之一。这家已经运营3年的公司现状颇为尴尬：一方面白手起家做贸易，既没有充裕的资金，也没有自己的工厂，基本靠转卖别人的产品，属于利润很低的中间商。另一方面，客户资源主要来自经营者之前工作积累下的老客户，甚至是亲戚朋友介绍的。“近年来，像我们这样的礼品公司太多了，市场竞争激烈，再像原来一样做，迟早会关门的。”经营的压力让他把目光投向了互联网。

2、九鼎集团网络营销成功案例：开展网络营销，使我集团的经营活动发生了巨大的变化。初步的实践经验使我们深深体会到，网络营销是企业进一步拓展全球市场的"入场券"，只有深入地推进网络营销系统的建设，才能为企业带来更多的商机和发展机遇。今年，我们打算首先做好两件事，一是与河海大学联手，新上网络营销综合应用系统项目。建立自主管理的网站，以网络营销为中心，加快内部管理系统的紧密配套步伐，形成一个综合的计算机网络营销系统。二是招聘一批本科以上学历的大学生，加强网络营销队伍的力量，提高网络营销人员的素质。同时为他们提供一个高效的系统平台，实行产品信息管理，客户资料管理，促使企业网络营销从简单的E-mail传递和广告发布向产品促销、信息发布和交互式服务过渡。该系统的完成，将使集团迅速适应网络时代市场营销策略的转变，通过网络高效快捷地将企业推向国际市场，使企业的形象、知名度、品牌、产品销售额有一个大的飞跃。我们坚信，网络营销必将成为我集团经济效益的一个新的增长点。

㈦ 谁知道哪些经典营销案例

“云南红”葡萄酒市场营销案例（三）
终端营销

★2002年的昆明红酒市场，正悄悄酝酿着一场葡萄酒“新消费运动”。当时，云南时兴起一种饮酒新法：用雪碧饮料兑葡萄酒。正是这一餐饮方式，使云南人对葡萄酒产生浓厚的兴趣。钟爱白酒烈性的云南人，喝干红葡萄酒却喜欢“甜”一些。“雪碧”淹没了葡萄酒的原汁原味，也淹没了葡萄酒的名牌效应。名酒老总们啼笑皆非。面对巨大的压力，红酒厂家想出了一个新的促销办法———回收酒瓶上的橡木塞(当时被业内称为“橡木塞之战”)。餐厅每交回一只橡木塞，厂家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收费。这样，酒店、餐厅服务员便殷勤向客人推荐橡木塞回收费高的葡萄酒。

在此“橡木塞之战”猛烈的促销攻势，“云南红”把注意力对准了终端，占尽地利因素的云南红采取了买断酒店和卖场，控死终端的作法，过年过节主动给酒店、卖场几万块钱，但条件就是只能卖“云南红”，“云南红”封死了长城、王朝的终端，对此这些大企业也无可奈何。在此基础上，通过开展开瓶有奖、送各种礼品、“云南红”之旅等形式新颖的一连串的“优惠”打动了消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。

潜在问题

★在“云南红”的发展中，我们可以清晰的看到它的发展轨迹，步步为营，确切的说，在地方特色的品种中，“云南红”是比较突出的一个，但是在“云南红”的发展中也可以发现存在某些问题：

★“云南红”的风情之美虽然表达出来了，但在品牌传播中，这种风情还不透彻，也就是说“云南红”的品牌内涵还没有清晰和明确地呈现在消费者面前，和消费者之间缺乏内在的互动。做酒一定要倡导一种文化，而这种文化一定要演变成消费者的消费文化，只有这样，才能在消费者内心深处品味品牌带来的深刻感受，否则只闻云南之声，未体会到“云南红”之魂！老子云，大象无形，真正能够改变人们生活深处的，不是那些有形的事物，而是文化，文化是无形的，但他的影响力是强大而无孔不入的。加入WTO后，市场竞争已从单纯的口感、质量、价格之争升级到品牌、文化之争的高层次竞争。营销战略也逐渐转移到以人为本的文化营销，在国内市场，实施文化营销策略，首先要从研究消费者入手，深刻理解因历史积淀而形成的传统文化心理和不同时期、不同地区、不同消费群体和消费欲望。以悠久厚重的历史文化和绚丽多彩的现代文化为背景，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使葡萄酒具有文化上的感染力，目前，在文化营销方面，国内企业已经开始了一股特色化潮流，如张裕和长城葡萄酒的深沉历史感，藏酒则赋予其自身神秘的气质，“云南红”在其品牌理念的传播中，过度宣扬了“云南的特色文化”，而忽略了对消费者消费心理的沟通，同时，随着香格里拉拼牌对云南文化更为精妙绝伦的演绎，“云南红”的文化也日显平淡和后劲不足。另外，每个城市都会有其独特的城市文化和消费心理，因此，产品推广的上策应该是“一市一策”(即一个城市一个策略)甚至于“一店一策”，切不可“依葫芦画瓢”。这是市场细分的要求。如成都人讲文化，餐饮文化，酒文化、民俗风情、山川地理、文化色彩特别浓烈，当葡萄酒营造氛围时，成都人会很积极的参与，不可否认，“云南红”的城市策略尤其成功之处，但是，据来自各方面的信息表明，如今“云南红”的城市策略遍地开花，极易被竞争对手模仿。香格里拉在福建的策略就曾和“云南红”如出一辙。“云南红”为什么在成都卖的那么火，就是抓住了成都人的文化心理，他所宣传的文化与成都人的文化向往融合了，产生了共鸣。

㈧ 成功的，经典的营销策划案例有哪些

您好，智慧365小编为您解答：
1、乐扣乐扣利用借位来提升形象的案例
乐扣乐扣来到中国市场后，做了一件让很多同行看不懂的事情，就是把自己的直营店开在了房租非常高，成本非常高的城市中心广场，乐扣店的左边一家店，就是著名的顶级品牌：香奈儿。
很多人不明白乐扣到底为何这么做，后来，慢慢就明白了。客户心里认为：能够与香奈儿做邻居的产品，一定也是高端产品。乐扣用一个形象店的成本，直接提高了产品在客户心中的位置。
启示：借位巧妙借力于其他品牌的位置，树立自己在客户心中的位置。你在客户心中的地位，一定程度上取决于你与谁在一起。
对于打算创业的你，或许觉得上面的小故事并不算什么，但是有时学会借助一些技巧和别人的经验，可能就打开了你的思维，对于创业是有所帮助的!
2、情人节电商成功的营销策划案例
①淘宝网的巴黎情书
淘宝网限量秒杀的“巴黎情书”。如果爱人还在身边，却收到了他从巴黎寄来的情书，带有新鲜的巴黎邮票和邮戳，一定充满了神秘色彩。据淘宝网人士介绍，这批巴黎情书是他们在情人节前专门邮到巴黎的合作商处，贴上巴黎的邮票，盖上巴黎的邮戳，再中转回国内，只等情人节飞向全国各地，给情侣们制造神秘惊喜。
②钻石卖家：末日的爱情保险单
在传说中被称作“世界末日”的2012也成了网商的创意来源。有的网站在拍卖钻石毛坯的同时赠送“爱情保险单”，只要恋人成功跨越了传说中的“世界末日”，在2012年12月22日还在一起的话，可将拍得的钻石毛坯邮寄给卖家，由卖家免费制作成钻石对戒，见证爱情。

㈨ 口碑营销经典案例是什么,口碑营销策略是什么,口碑营销案例有哪些

口碑营销是企业有意识或无意识的生成、制作、发布口碑题材，并借助一定的渠道和途径进行口碑传播，以满足顾客需求、实现商品交易、赢得顾客满意和忠诚、提高企业和品牌形象为目的，而开展的计划、组织、执行、控制的管理过程。
对于知名度较高的品牌，面积大于地段。一来该类品牌不需要做太多的宣传，一些顾客会因为品牌而主动前来，二来面积大可以把形象做好，更有利于“大品牌”形象的树立。对于一些 中小城市来讲，某些知名度较高的品牌的进驻甚至会改变当地的商业街局势。
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㈩ 市场营销经典案例的目录

第一章 市场营销与市场营销学
案例1可口可乐与百事可乐的百年恩怨
案例2另类思维：王均瑶
第二章 市场营销管理哲学及其贯彻
案例1 麦当劳与肯德基是对手还是同盟
案例2 商业奇才史玉柱：从巨人汉卡到脑白金
第三章 战略规划与市场营销管理过程
案例1 长虹、康佳、TCL等中国家电企业的竞争战略
案例2 传承文化，“云南白药”创新品牌
第四章 市场营销环境
案例1 戴尔挑战联想
案例2 寻呼机：会成为博物馆中的恐龙吗
第五章 消费者市场和购买行为分析
案例1 《学习的革命》：一本书塑造的企业形象
案例2 “香格里拉”香烟品牌的问世
第六章 组织市场和购买行为分析
案例1 中间商挑战制造商
案例2 阿迪达斯与耐克的运动大战
第七章 市场营销调研与预测
案例1 第五季：再造健力宝品牌
案例2 中国10城市手机消费及品牌研究
第八章 目标市场营销战略
案例1 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿
案例2 中国陶瓷何时走出国门
第九章 竞争性市场营销策略
案例1 柯达与富士的黄绿大战
案例2 农夫山泉：水好还是卖点好
第十章 产品策略
案例1 铱星为什么陨落
案例2 万科地产的品牌之路
第十一章 品牌、商标与包装策略
案例1 多品牌策略：P&G（宝洁）谁与争锋
案例2 沈阳飞龙的“伟哥”之争
案例3 今天的月饼卖什么
第十二章 定价策略
案例1 价格屠夫：格兰仕
案例2 美国西南航空公司打好价格牌
第十三章 分销策略
案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略
案例2 奥康鞋的渠道与终端战略
第十四章 促销策略
案例1 广告创造神话：秦池、爱多、哈药，没有完结盼故事
案例2 危机公关：美国强生与中国三株的比较
第十五章 市场营销组织、计划与控制
案例1 沃尔玛与家乐福的中国扩张
案例2 渠道价格战：国美与苏宁电器的扩张
第十六章 国际市场营销
案例1 日本丰田汽车击败美国
案例2 中国企业反倾销
第十七章 服务市场营销
案例1 体验营销：星巴克咖啡与文化
案例2 假货泛滥何以应对
第十八章 市场营销的新领域与新概念
案例1 概念营销：商务通科技打造产品新概念
案例2 五粮液的品牌延伸
附录 市场营销案例教学方法探讨
参考文献