伊藤洋华堂营销策略

❶ 为了实行对外开放,我国政府采取了哪些重大举措

一、在扩大内需的同时，采取各项政策措施，千方百计扩大出口，开拓国际市场

1998年以来，面对亚洲金融危机冲击和国内有效需求不足，以及经济结构性矛盾突出叠加交织的困难局面，党中央、国务院总揽全局，审时度势，及时果断地实行扩大内需的方针，实施积极的财政政策和稳健的货币政策。与此同时，继续扩大对外开放，成功地稳住了改革发展稳定的大局。在世界贸易和投资持续低迷、贸易保护主义日益加剧、国际商品价格走低、国际主要货币汇率大幅波动的形势下，果断采取提高出口退税率等一系列扩大出口的政策措施，对外贸易取得长足发展，确立了贸易大国地位，国际竞争力迅速提高。

1.实施市场多元化战略，努力巩固传统市场，大力开拓新兴市场，降低国际市场风险。在经济全球化趋势加快发展的前提下，各国经济之间的关联度越来越强，一国的经济危机或变故，极有可能变成区域性或世界性的灾难。在世界政治经济不确定性因素加大、世界市场瞬息万变的形势下，党中央、国务院1992年提出了一个重要战略，即实施市场多元化战略，在积极开拓国际市场的同时，减少或避免世界不确定性可能对我国出口造成的影响。特别是1998年以来的五年间，市场多元化战略进一步推进，在巩固和发展美、日、欧等传统市场的基础上，又进一步开拓了俄罗斯、印度、非洲、拉美、中东等富有潜力的市场，同时注重加强与发展中国家的经贸关系。对美国、日本的出口，由1997年的326.9亿美元和318.2亿美元，分别增加到2002年的699.5亿美元和484.4亿美元。对俄罗斯、印度的进出口总额，由1997年的61.2亿美元和18.3亿美元，分别增加到2002年的119.3亿美元和49.4亿美元。我国进出口商品市场的多元化格局已经基本形成，1980年我国出口或进口超过1亿美元的国家和地区分别为29个，到2001年，出口或进口超过1亿美元的国家和地区分别上升为86个和67个。2002年我国出口商品国别（地区）占出口商品总额的比重分别为美国21.5％、香港18％、日本14.9％、欧盟14.8％、东盟7.2％、韩国4.8％、台湾省2％、澳大利亚1.4％、加拿大13％、其他国家和地区13％。除加拿大外，与10大贸易伙伴的贸易额均保持了两位数的增长，合计占我国对外贸易进出口总值的85.2％。

2.实施以质取胜和科技兴贸战略，优化出口商品结构，提升出口商品的国际竞争力。20世纪80年代末，我国出口商品结构实现了第一个根本性转变，即从初级产品出口为主向制成品出口为主的转变。近10多年特别是1998年以来，政府制定了一系列政策措施，进一步优化出口商品结构。一是继续下大力量抓好机电产品出口。制定政策，把机械及设备、电器及电子产品、运输工具、仪器仪表4大类机电产品的出口退税率提高到17％，将农机的出口退税率提高到13％。鼓励机电产品出口企业增加科研投入，研究开发费年均增长幅度在10％以上按实际发生额的50％抵扣应税所得额。积极鼓励机电出口企业通过质量体系、环保及安全认证，加快培育一批具有自主知识产权和较强核心竞争力的骨干企业，扩大名牌机电产品的市场份额，促进大型成套设备、通信电子等产品出口。二是提高高新技术产品出口能力。加快高新技术产品出口基地建设，全面落实鼓励软件产业、集成电路产业发展政策。三是加大运用高新技术和先进适用技术改造传统产业的力度。抓好重要资源性、劳动密集型产品和农产品的深度开发，提升我国出口传统大宗商品的技术含量和附加值。这些政策和措施，有力地推动了以质取胜战略和科技兴贸战略的实施，大大提升了我国出口商品的国际竞争力，出口商品正在实现从粗加工、低附加值产品为主向精深加工、高附加值、高技术含量产品为主转变。机电产品连续9年成为我国第一大类出口商品，2002年机电产品出口1570.8亿美元，占全国出口总额的比重从1997年的32.5％上升到48.2％，对当年总体出口增长的贡献率为64.4％。高新技术产品成为新的出口增长点，保持了年均25％以上的增长幅度，占出口商品的比重从1997年的8.9％提高到20.8％。传统大宗商品出口增长态势明显，2002年服装出口411.9亿美元，纺织纱线织物及制品出口205.8亿美元，鞋类出口110.9亿美元，塑料制品出口60.5亿美元，玩具出口55.7亿美元，分别比1997年增长29.7％、59.7％、29.9％、23.7％、10.5％。我国现实和潜在的比较优势正在转化为竞争优势，已连续多年成为世界上纺织品、服装、鞋、钟表、自行车、缝纫机等劳动密集型产品的第一大出口国。近年来，机电产品中的移动电话、激光唱机、显示器、空调机、集装箱、光学元件、电动工具、小家电等出口也升至世界首位。彩电、摩托车等商品出口居世界第二位。

3.深化外贸体制改革，推进经营主体和贸易方式的多元化，提高开拓国际市场能力。一是改进了市场准入办法。进一步扩大外经贸经营权，进出口经营资格逐步实现审批制向登记制转变。在对国有大中型生产企业、商业企业和科研院所进出口经营权实行登记备案制，对达到一定条件的私营企业赋予进出口经营权的基础上，进出口经营权的管理办法正在与国际接轨。目前有外经贸经营权的内资企业（包括外贸企业、外经企业、生产企业、乡镇企业、民营企业等）已从上世纪90年代初的6000多家增加到6万多家，初步形成了各种所有制企业共同参与开拓国际市场的大经贸格局。二是继续推进外贸管理体制和国有外经贸企业的改革。完成了外经贸主管部门与直属企业的脱钩，加快了政府职能转变，改革了行政审批制度，着重解决重审批、轻服务等问题。建立健全外贸运行监控体系、应对贸易摩擦的快速反应机制、国际收支预警机制和产业救济及保护机制，建立适应社会主义市场经济发展的、符合国际贸易规范的对外经济贸易体制。加大海关通关作业改革的力度，“快速通关”、“便捷通关”、“无纸通关”、“联网监管”等各项配套改革稳步推进。继续深化外汇管理体制改革，建立外汇收支信息管理体系，加快与银行、海关等部门的联网，提高外汇管理水平。为我国企业参与国际市场竞争创造更好的环境。大力推进中介组织改革，强化行业自律机制，拓展中介服务功能，充分发挥中介组织在信息、服务、协调、应诉等方面的积极作用。三是实行贸易方式多元化。我国一般贸易、加工贸易及边境贸易等其他贸易方式都保持了快速发展。2002年我国一般贸易出口占出口总额的41.8％，加工贸易出口占55.3％，边境贸易和其他贸易出口占2.9％。同时越来越多的中国商品进入跨国连锁经营网络，2002年跨国零售集团在我国采购商品达300多亿美元，占出口总额的10％以上。电子商务得到广泛应用，目前国内有40％以上的进出口企业开展电子商务，提高了进出口的速度、效益和质量。

4.采用国际通行规则，适时推出鼓励出口的政策，调动企业扩大出口的积极性。1998年出现亚洲金融危机，当年下半年我国外贸出口出现了近20年以来的负增长，1998年出口增长率从1997年的21％骤然下降到0.5％，影响当年经济增长约2个百分点，我国应对外部环境变化的能力还比较差。为了扭转这种局面，我们在扩大内需的同时加大开拓国际市场的力度。五年间，国务院和有关部委连续出台100多个政策文件，这是改革开放以来出台政策最多的时期。一是坚持人民币不贬值，大幅度提高出口退税率。综合退税率由8.2％提高到15.2％，对生产企业自营出口全面实行免、抵、退税办法，对出口规模大、信誉好的重点出口企业优先办理出口退税。从2001年起，对1994年以前成立的“三资企业”也开始实行免、抵、退的返税政策，五年累计退税4000多亿元。二是加强对出口企业的金融服务和金融支持。积极扩大出口信贷和信用保险，运用多种信贷方式支持高新技术产品出口。为支持中小企业特别是生产经营高新技术产品的中小企业扩大出口和开拓国际市场，在中央外贸发展基金中，设立5亿元人民币专项资金，采取贴息方式给予扶助。每年按中央发展基金的10％补充该项资金。三是在国际形势多变的情况下，保持政策的连续性和稳定性，同时加强各部门的协调配合，发挥各项政策的集成作用。四是严厉打击走私、逃套汇等违法犯罪活动，整顿和规范外经贸市场秩序。这些政策对我国企业抢抓国际市场机遇，应对挑战，克服困难，都发挥了重要作用。

上述措施，大大提升了我国企业和产品的国际竞争力，使我国总体上从对国际环境应变能力较弱转向具有越来越强的抵御国际风险的能力。2001年面对世界经济减速、主要贸易伙伴经济滑坡、国际市场持续萎缩、美国“9.11”影响的严峻外部环境，对外贸易不仅没有减速，反而比2000年的出口增长6.8％，在世界的排名从1997年的第10位越升为2002年的第4位。我国外贸的国际依存度已近50％，其中出口达到25％左右，比世界平均水平高5个百分点。世界银行资料显示，1980--2000年间，中国对全球贸易和服务增长的贡献率为6.9％，位于世界第二位（美国14.4％、日本4.7％）；对世界GDP增长的贡献率也仅次于美国，达14％（美国20.7％、日本7％）。2002年全国海关关税和进口环节税净入库2590.6亿元，从1998年以来的五年中，海关征收的税款净入库近1万亿元。国家外汇储备从1997年的1398.9亿美元，增加到2002年底的2864亿美元，居世界第2位。

二、扩大利用外资规模，着力提高利用外资质量，增强吸收外资的综合竞争能力

积极合理有效地利用外资，是我国对外开放政策的重要组成部分。五年来根据国际资本流动的新特点，抓住机遇，扩大利用外资规模，利用外资工作越上新台阶。

1.引导外商投资方向，着力提高吸收外资质量。将利用外资同促进经济结构调整、产业优化升级结合起来，同开发西部和地区经济协调发展结合起来，同加快国有企业改组改造结合起来。国务院发了《关于当前进一步鼓励外商投资意见的通知》，颁布了新修订的《指导外商投资方向规定》，国家计委、国家经贸委、外经贸部联合颁发了新的《外商投资产业指导目录》，国家计委发布了《“十五”利用外资和境外投资规划》，采取各项有效措施，优化外商投资的产业结构。引导外商投向国家鼓励发展的现代农业、高新技术产业及配套产业、基础设施、基础产业、环境产业和出口创汇产业。鼓励外商引进、开发和创新技术，兴办资金技术密集型项目，设立更多先进技术型项目，发展劳动密集型的加工制造业，促进外商投资企业原材料本地化，鼓励中小企业为大型外商投资企业配套。鼓励外商投资中西部，努力为中西部地区扩大吸收外资创造条件，不断放宽对中西部地区外商投资项目的国内融资条件，加大对中西部地区产业政策倾斜的力度。促进外资投向西部地区的基础设施、矿产资源、旅游资源开发、生态环境保护、农牧业产品加工等科技项目。鼓励外商投资参与西气东输、西电东送及其配套项目的投资。鼓励在沿海已设立的外商投资企业向中西部再投资。鼓励外商参与国有企业改组改造，支持国有大中型企业通过多种方式利用外资进行资产重组，盘活存量资产，转换经营机制，提高管理水平，促进企业技术改造和升级，形成新的优势产业和企业。着力引进先进技术、现代化管理经验、现代市场运作方式和专门人才。最近几年，外商投资企业向中国转移先进技术的速度大大加快。在2001年，已有42％的外资企业使用其母公司最先进的技术，2002年以来这个比重提高到70％以上，外资企业中高新技术企业申请专利数约占全国高新技术产业申请专利总数的2／3。外商投资企业在全国机电产品和高新技术产品出口中所占的比重分别达到65％和80％，带动了我国出口商品结构的改善。

2.逐步开放利用外资的新领域，不断扩大利用外资规模。根据改革开放的需要和我国加入世贸组织的对外承诺，结合不同行业的特点和发展水平，以服务领域的开放为重点，有步骤地推进金融、保险、证券、电信、分销、外贸、旅游、会计、律师、医疗、教育、运输、现代物流等服务领域的开放。在金融保险领域，有步骤地取消对外资银行和外资保险公司在服务对象和地域方面的限制，适时推进外资参与国内商业银行的股份制改造，鼓励有条件的各类保险公司引入外资。截至2002年10月底，外资银行在华营业性机构达181家，获准经营人民币业务的外资银行达53家，上海、深圳、天津、大连、广州、珠海、青岛、南京、武汉等城市对外资银行开放了人民币业务。在分销领域，鼓励和引导外商投资现代物流、连锁经营、电子商务，逐步增加外商投资商业零售企业的数量，允许生产型企业建立自已的销售渠道，包括专业批发、零售和维修服务体系。据调查，目前世界50家最大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”。沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯马特、伊藤洋华堂、欧尚等跨国零售企业都加快了在中国市场的投资扩张。其他服务领域的开放也加大了步伐。目前我国实际吸收外资的行业分布为：第一产业1.9％、第二产业63.3％、第三产业34．8％（2001年为29.2％），服务业已成为外商新一轮投资的热点。对外开放领域的扩大，为外商投资企业创造了更多的商机，使外商投资规模不断扩大。1998--2002年，累计实际利用外资2261亿元，超过1979--1997年的总和。2000年全球外国直接投资（FDI）14920亿美元，2001年跌至7350亿美元，下降了51％，是30年来下降幅度最大的一年；2002年进一步下降到5340亿美元，比2001年又下降了27％。在这种情况下，我国吸收外资连续9年居发展中国家首位，2002年达到527亿美元，同比增长12.51％，首次超过美国，成为世界最有吸引力的外资目的国。2002年底，全国累计批准设立外商投资企业424196个，合同外资金额8280.60亿美元，实际使用外资金额4479.66亿美元。

3.积极探索新的外商投资方式，不断拓宽利用外资渠道。适应国际跨国投资的新特点和新趋势，积极探索采用收购、兼并、投资基金、证券投资、风险投资等新方式吸引外资，继续鼓励和扩大外商以BOT、项目融资、基础设施经营权转让等方式在基础设施领域的投资，继续实行合作、合资、国际租赁、补偿贸易、加工装配等形式利用外资。稳步利用国际证券市场引进外资，允许外商投资企业在国内证券市场上市，推动国内企业到境外上市。鼓励中小企业采取多种形式对外合资、合作，发展配套产业，进入国际配套采购网络。选择一批已完成公司化改制或改制过程中的国有企业，特别是大型国有企业，有计划地向外资出售部分股份，除关系国家安全和经济命脉的重要企业必须由中方控股外，其他企业可以由外方控股。为了规范和推进新的投资方式，国务院有关部委先后颁布了《关于设立外商投资创业投资企业的暂行规定》、《关于上市公司涉及外商投资有关问题的若干意见》、《外商投资企业境内投资的暂行规定》、《金融资产管理公司吸收外资参与资产重组与处置的暂行规定》、《关于外商投资举办投资型公司的暂行规定》、《外资参股证券公司设立规则》等法律法规。多渠道、多形式利用外资的格局已经形成。外商投资在我国社会经济生活中发挥的作用越来越大。目前外商投资企业的出口额占我国出口总额的比重已达到52％，工业增加值占我国工业增加值的比重达25％，税收占我国税收的20％，为近2300万人提供了就业机会，占全国城镇劳动人口的10％。

4.鼓励大型跨国公司来华投资，提高跨国公司投资比重。加大吸引跨国公司投资的力度，鼓励跨国公司向我国转移生产制造基地、研发中心、地区营运中心，加快建立国际出口采购中心，推进跨国公司把中国纳入全球的生产和采购链。鼓励跨国公司通过受让股份、买断资产等不同方式参与国有企业的改组、改造，向国有企业转让先进技术、先进管理经验。鼓励跨国公司投资改造传统农业，通过合资合作等形式建立现代化农业企业集团，提高农业产业化水平。鼓励跨国公司投资石化、化工、建材等基础产业，投资电子信息、生物工程、新材料和航空航天等高新技术产业。鼓励跨国公司投资中西部地区。在排名前500位的跨国公司中，已有400多家来华投资，设立投资性公司300家，设立研发中心已达400多家，其中设立的独立研发机构已超过150家。研发中心从针对中国市场的、改进型的、专有技术的开发，开始转向面向全球制造体系开发新产品。那些较早在中国有较大投资、在中国市场占有较高份额的跨国公司，纷纷追加在中国的投资。汽车、大型IT项目、大型石化项目、手机、制药、大规模集成电路等领域，成了跨国公司追加投资最多的领域。跨国公司根据全球战略的需要，正在进一步调整在中国的经营战略或策略，向在华投资项目系统化，投资地域集中化，投资方式多样化，投资管理体制一体化发展，世界500大公司在华投资项目达2519个。我国目前已成为世界上工业制成品的重要制造基地，2001年工业制成品出口占世界比重达7.5％。

5.努力改善外商投资环境，提高政策透明度。特别是投资软环境有了很大改进，这是增强对外资吸引力的根本有效之举。一是对外商投资的法律法规进行了全面清理，使吸收外商投资政策符合透明度原则。对《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》及其实施细则（或实施条例）进行了修订。国务院有关部门已清理了涉外经济法规2300多件，其中废止了850件，修订了325件。地方政府也按照国务院要求进行有关清理工作。与此同时，出台和完善了一系列外商投资政策和法律法规，制定了一批服务贸易领域吸收外商的法律法规，如《外商投资电信企业管理规定》、《外商投资电影院暂行规定》、《外商投资租赁公司审批管理暂行办法》、《外商投资国际货运代理业管理规定》、《外资保险公司管理条例》等。二是加快转变政府职能。进一步简化外资审批程序，实施规范化、标准化的审批制度；简化立项、可行性研究报告、合同、章程的审批，减少随意性，减少管理层次，改进外资项目的审批办法；注意保持外商投资政策的稳定性、连续性、可预见性和可操作性，创造良好的政策环境和法律环境，统一开放、公平竞争的市场环境。三是对外资企业实行国民待遇。取消了对外商投资企业的外汇平衡条款、“当地含量”条款、出口业绩要求和企业生产计划备案条款等限制，逐步统一国内企业与外资企业的税率，取消各种歧视性政策和差别待遇，加大对外资企业的金融支持力度。保护知识产权，依法保护外商投资企业的权益。规范招商引资行为，采用现代电子技术手段，提高招商引资的实效。

三、实施“走出去”战略，进一步拓展经济发展空间

实施“走出去”战略，是中央在深刻分析国际国内政治经济形势的基础上做出的重大决策。在新的条件下扩大对外开放，就必须在“引进来”的同时，加快实施“走出去”开拓国际市场的战略。

1.鼓励有条件的企业“走出去”开展跨国经营，发挥比较优势，带动我国技术、设备、商品和劳务出口。鼓励和支持各类所有制企业“走出去”在境外投资办厂，开展各种各样的经济技术合作，更多地利用国外的资源和市场，调动企业开拓国际市场的积极性和创造性。目前，我国境外投资已具有相当规模。截至2002年底，我国设立境外企业6960家，协议投资总额137.8亿美元，中方协议投资额为93.4亿美元。我国从事跨国经营的各类企业已发展到3万多家。中石油、中石化、华源、海尔、万向、远大空调、新希望、华为等一批企业在开拓国际市场上都取得了重要进展。开展境外投资的重点正从港澳、中东、北美等少数地区转移到亚太、非洲、拉美等发展中国家，投资覆盖180多个国家和地区。

2.逐步拓宽境外投资领域，鼓励企业采取多种形式开拓市场，形成多元化的投资格局。鼓励企业从初期简单从事进出口贸易、餐饮、劳务承包拓展到投资办厂、境外加工装配、境外资源开发、对外承包工程、对外劳务合作、设立境外研发中心、建立国际营销网络、提供境外咨询服务、开展对外农业合作、卫星通讯等众多领域。通过合资、合作、控股参股、收购兼并、技术转让等多种形式进行跨国经营，涉及行业包括贸易、工业、农业、资源开发、运输、旅游、咨询、承包劳务等。特别是开发利用国外石油天然气、铁矿、森林等资源取得了积极进展。如中石油天然气总公司在海外开发的油田生产原油1623万吨，超过了国内第三大油田的产量。2001年中俄签署了从俄罗斯到中国输油管道的协议，中国将参与俄罗斯油田的开发。中信集团、吉林和黑龙江等省的森工集团也都在非洲、南美、新西兰、俄罗斯等地投资森林开发项目。

3.推动对外承包工程和劳务合作发展，加大开拓国际工程承包市场的力度。鼓励和支持企业在境外开展对外设计咨询、工程承包和劳务合作，重点带动成套设备、技术和服务出口的总承包项目、大型工程和交“钥匙”工程，推动对外承包与劳务合作上规模、上档次。鼓励企业采取的承包方式从分包为主逐步向施工总承包和“咨询设计--采购--施工”全过程承包转变，项目经营方式逐步向项目管理、BOT等高层次发展。据原外经贸部统计，到2002年底，我国累计签订对外承包工程额1147.8亿美元，完成营业额827.2亿美元。签订对外劳务合作合同额295.2亿美元，完成营业额237.6亿美元，外派劳务273.4万人次。目前，我国已有39家企业进入美国《工程新闻记录》（ENR）杂志评选的世界最大225家国际承包商行列，11家进入国际工程咨询设计商200强。中建、港湾、中油国际、机械设备、上海建工等大型专业工程公司都已进入世界10强。

4.完善支持企业“走出去”的各项政策措施，营造良好的外部环境。一是制定促进措施，提高企业的国际竞争能力。建立企业境外带料加工装配、对外承包工程保函风险专项资金、出口信贷及出口信用保险、中小企业国际市场开拓资金、援外合资合作基金。充分发挥商业贷款、优惠贷款、无息贷款和发展援助的作用，鼓励企业带资承包，在境外承揽大项目。允许具备条件的企业在国内外资本市场融资，利用国际商业贷款增加资本金。二是加强信息和政策服务，引导企业选择好目标市场和项目。发挥驻外经商机构、商业行会和各类中介组织的作用，为企业提供信息、法律、财务、知识产权和认证等方面的服务。加快建立信息服务网络系统，扩大信息采集渠道，向企业提供境外经营环境、政策环境、项目合作机会、合作伙伴资质等信息。三是建立保障机制，维护企业合法权益。充分运用我国在世贸组织中的权利，加强多边双边经贸磋商，减少和排除境外各种贸易壁垒。加强领事保护，制定境外企业和人员领事保护实施办法，维护我国境外企业和人员的合法权益。

经过15年艰苦努力，我国于2001年12月11日加入世贸组织，这是党中央、国务院面对经济全球化、世界多极化和国内进一步改革开放的要求，做出的重大战略决策，推进了全方位、多层次、宽领域的对外开放，是我国改革开放进程中的一件大事，是在20多年改革开放基础上全面参与经济全球化的新起点。一年多来我国在履行承诺的同时开始运用权利，变挑战为机遇，积极参与新一轮多边贸易谈判，充分利用世界贸易组织成员的各种权利，维护自已的合法权益，原来担心的农产品、汽车和服务业，不仅没有被冲跨，反而获得了新的发展机遇，实现了平稳运行。积极运用反倾销、反补贴、保障措施、技术性标准等世贸组织规则，参与国际市场竞争，创造了更好的外部环境。国内市场按入世承诺有序开放，对外商投资领域的限制正在逐步撤除。在降低关税的同时，非关税壁垒也大为减少。加入世贸组织，使我国的对外开放进入了新的历史阶段，为国民经济发展注入了新动力，一个更加开放、更加充满经济活力和投资商机的国家正在世界崛起。

❷ 论我国中小型物流配送公司的经营策略

中小物流企业的经营之道
（1）“不熟不做”原则

行业经营至关重要，虽然说现在流行的是电子商务，网络营销，但归根结底我们做的是物流业，所要了解的仍然是物流界的问题。不同的公司在介入物流业时由于基础不同，其侧重点也不同，以前的行业经验并不能轻易抛弃。当前不少航运公司纷纷设立物流部门，其借重的就是在运输方面的雄厚基础与丰富经验。中小物流企业在创业之初就应当抓住其侧重点，利用原有市场及声誉争取熟客、回头客。

（2）“集中一点”即专业化服务原则

中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。目前做得较为出色的第三方物流企业——宝供物流在创业之初就是完全针对宝洁公司实施一对一营销从而逐步发展壮大起来的。

（3）“重点客户，重点服务”的原则

对于一个服务行业企业，客户至上的准则是相当重要的。中小物流企业规模不大，在资金、技术、人才等方面都缺乏资源，匮乏不仅是资源的数量，更在于资源的质量；或者说短缺地服务重点客户，创造自己的“金牌客户”，在保证对老顾客忠诚度的饿基础上发展争取新顾客。

（4）“延伸服务”即服务品种创新原则

物流的涵盖面很广，中小企业在起步阶段没有实力提供全方位的服务，只能从某几个方面切入，强调个性化服务。企业实施一对一营销，服务目标较为专一，有利于发现不足，有针对性进行及时调整，拓宽服务面，在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品种，以提高客户满意度。

（5）“精益求精”即服务技术创新原则

❸ 家乐福超市在日本失败的原因是什么

家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？

当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引着这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。

得利中国与被困日本
中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。

从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。

早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。

而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。

很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。

更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。

家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。
但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商习惯将产品销给批发商，而很少将产品直接销售给像家乐福这样的零售店。

案例分析

同样是亚洲市场，但家乐福却种出了两种果子，这一甜一涩的果子让家乐福偿的倍感不是味，诚然，家乐福要从中学习和总结的东西很多。而这些经验与教训对别的企业又何尝不是一个很好的借鉴。下面是对家乐福在中国取得成功与日本失利的分析。

首先得益于中国日益剧增的庞大市场，中国零售市场是全球增长最快，潜力最大的市场。而中国本地的零售企业所掌握的零售方式和技术直至90年代中期仍还很落后；另外，已有30多年零售经验的家乐福在缺少对手的中国基本上是随心所欲，难逢对手；再次，在进入中国前，家乐福在台湾已进行了一番"路演"，这是其他外商如沃尔玛，麦德隆等都不具备的优势因素；同时，它的战略与策略比较灵活。例如与地方政府合作以加快进入各地市场速度，初期的各店采取独立采购策略，虽然采购成本有所提高，但也很快提高了占领市场的速度；而政府对国外零售业的先严后宽政策更是其在中国市场青云直上。
而回头再看日本市场，情况恰恰相反。

自1990年经济泡沫破灭后，日本十余年来经济一直萧条不起，社会消费低迷。全国消费品零售总额1997年至2001年连续5年负增长，2001年比上年减少2.2%；日本零售企业本身（伊藤洋华堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技术先进，经验丰富。早在30年代就已引进了连锁店方式，50年代时超级市场就已扎根。伊藤洋华堂在80年代末就开发出随时掌握所有分店商品销售状况的电脑信息系统，使得沃尔玛，麦德隆这样的巨头也不得不从他那儿购买该先进技术。

另外，日本零售企业早已熟稔日本人口密度远远大于欧美国家的这一特点，发展了许多适应这一特点的方便连锁店，数量远远高于欧美。相比之下，家乐福在中国显示出的那些强大优势，在日本则几乎丧失遗尽，甚至某些环节上还处于劣势。虽然从全球销售总额比，家乐福比日本对手大的多，但这一规模优势只有当家乐福在日本开一大批店以后才能显现。还有日本已有一批优秀的电器，服装等专业连锁店，这使家乐福在中国这类产品上显现的优势在日本基本上化为乌有。

而日本市场的高度成熟，各类大型商场极多，则又加剧了家乐福与当地零售业之间的竞争。以家乐福在东京远郊的幕张开的第一家店为例，在其周边步行可达的地区类似的大商场就有五至六家。从1980至2000年间进入日本市场的18家外国零售企业中，至2001年已有6家撤出日本，这足以说明日本市场是一个非常饱和，竞争激烈的市场。另外，日本大城市的地价之高，全球闻名，这也增加了家乐福这"外来户"的运营成本。

结论

知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。企业跨国经营进入一个新市场，能否顺利发展，首要因素就是对新市场的了解程度。家乐福能成功进入中国就是因在这之前已在台湾锻炼了6年，并建立了一支以中国人为主的经理团队。而对日本市场，这个被世人普遍认为是复杂而特殊的市场，本应做出比进入中国市场更充分的调查工作。但恰好相反，却是匆忙进入，其结果是家乐福不得不以极高的代价，花更多的时间边做边了解情况。
在中国市场，中国本土企业与外资企业（家乐福等）的力量对比（资金，技术，管理经验等）相差悬殊，这是家乐福成功的关键因素。同理，在日本市场上，日本企业与家乐福的力量对比相差无几，而在对当地情况的了解和获取便宜房地价等因素上还强于家乐福，那么家乐福的苦难就在情理之中了。

通过这案例不难发现，跨国经营中合作是件非常重要的事。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究人员，在总结了大量的企业跨国经营案例后提出：未来的跨国战略将日益以合作为依据，独自经营的战略往往耗时太多，成本太昂贵。零售业的全球化进程也在提醒人们合作的重要性。家乐福在进入中国台湾和大陆时都采用的是合资方式，但进入日本却采用了独自经营的战略。沃尔玛在进入墨西哥，加拿大，德国，韩国及即将开始的日本都采取合资或合并的战略。

背景资料
辉煌家乐福
1959年创建于法国的家乐福在4年后的1963年，于巴黎的郊外建立了它的第一家超市-----霸级市场（食品和百货都有的自助店铺）。在以后的日子里家乐福就以这种市场业态作为主力开始迅速膨胀。
但由于法国国内对大型商店的法规限制以及市场的饱和。家乐福不得不向海外市场拓展，很早就已向海外发展。经过几年的发展，分别进入了其邻国瑞士、英国等欧洲市场，紧接着又跨入南美的巴西和沃尔玛的势力范围北美。与此同时，它的触角又伸向亚洲地区。1989年成功地打进了中国台湾地区。从1994年开始先后进入了马来西亚，中国，泰国，韩国等国市场。其势力已从法国扩展到了22个国家，更值得注意的是，其销售额的38%是从法国以外的地区获得的。
地盘上的扩张告一段落后，从1998年起家乐福的战略有了很大的转变。即把主力从原有的霸级市场战略转向超级市场。并且于1999年与法国第二大零售企业普罗莫代斯超市集团（PROMODES）成功合并。在此之后的2000年，为了能在网上购物，加乐福建立了新公司"@家乐福"。在经过这一系列的"变脸"后，一个集超级市场，网上公司等多种业态的零售大企业开始初长成。
家乐福终于冲出欧洲，走向了世界，在美洲，亚洲都有了自己地地盘。从1999年起，家乐福已成为全球零售业老二。

❹ 万达广场的成都万达广场

2007年12月22日，成都万达首部大型综合体——锦华路万达广场盛大开业，其国际化、现代化的“一站式”城市生活圈即刻呈现在成都市民面前，成都的商业格局从此逐步改变，“逛万达”成为成都人嘴上最时髦的新名词儿……
锦华路万达广场以超复合shopping mall形态出现时，就成功地引入了伊藤洋华堂、万千百货、万达国际电影城等大型主力店，在近2万平米的室内精品步行街中引进了世界500强旗下的麦当劳、肯德基等餐饮品牌及200余个知名商家，每天吸引30余万消费者，总消费额近百万。
成都万达广场走出了一条适合成都本土的特色shopping mall，它成功的秘诀在哪里？一.先进商业模式——超复合shopping mall
成都万达广场是万达集团整合此前众多住宅和商业项目丰富经验的集大成之作，是万达第三代商业地产——城市综合体的典范代表。成都万达广场规划用地面积116亩，总投资20亿元，总建筑面积约40万平方米，其中商业广场约18万平方米，精品写字楼和酒店式公寓4万余平方米。作为城东超级复合shopping mall，万达广场集国际百货、大型超市、休闲餐饮、国际影院、时尚健身、室内精品步行街等多种业态和建筑形态于一体，最大程度地满足了城市人群对商业设施与服务全方位、多元化的需求。
二．地段优越——雄踞在二环路东五段之上
成都万达广场位于成都市锦江区二环路东五段与新成仁路交叉口，南依规划路，北靠二环路，西至老成仁路，地处“中产城东”进入市中心的门户位置，区位优势十分显著。
三．交通便利——四通八达的交通网络
成都万达广场周边四通八达的交通网络，成渝高速路、城南高速横跨城东区域，成为贯穿成渝经济带及川北的黄金之路：规划中的地铁2号线、3号线、4号线横贯与此；公交线路细密如织。
四．辐射广泛——100万人口集中地
谁为商业经济最终买单？毫无疑问当然是消费者。成都万达广场辐射人口达100余万人，流动人口近20万人，望江楼、东湖、沙河三大公园及百年川大环绕四顾，高尚大盘汇集，大型金融、商务办公、综合商业、教育科研、休闲购物、旅游文化等融会贯通。周边20多个近期开发的大中型楼盘、两所大学及原生活小区，辐射人口达30余万。
成都万达广场的适时崛起，迅速填补了城市东面片区的大型商业空白，紧随春熙路缔造出一个城市商业新中心，它的成功给了shopping mall最好的样本。
成都锦华路位于成都市二环路东五段，在“东贫西贵、南富北乱”的成都，多年前的东城曾是贫穷、芜杂的城市偏隅。而如今，当低矮民居完全被鳞次栉比的高档住宅所取代时，成都锦华路万达广场也完成了自己的蜕变。
从社区到都市
2007年锦华路万达广场开业时，周边聚集的是低端居民社区，没有商务写字楼；而现在，万象城、新鸿基环球贸易中心、韩国乐天百货、王府井百货二店……一大批商业配套已入驻城东。各种商业中心开始向万达广场周边聚集，以万达广场为中心发展起来的时尚商圈业已形成。于是，今天的锦华路万达广场从社区家庭走向了潮流都市，成为了“品质生活、都市时尚”的代名词。
当年，锦华路万达广场在为自身定位时，就已经了解到在成都市的城市规划中，已经将未来的城东定义为“中产城东”。这就意味着锦华路万达广场周边未来的人群都将是中高端客群。正是基于此，锦华路万达广场引入了同样定位中高端消费群体的伊藤洋华堂百货和超市，放弃了在当时来说可能更适合周边社区居民的沃尔玛超市。
回忆起这个对于锦华路万达广场来说至关重要的决定，成都区域商管公司总经理陈洪涛说：“商业中心的定位是随着客群、市场、城市规划变化而逐渐变化的。在做商业中心定位时，眼光一定要有超前性、前瞻性。很多公司在定位时，往往会按照现有的市场调研，进行招商调整定位。在我的观念里，这种方法是落后的。商业中心的定位应该考虑到两三年乃至三五年之后。因为广场的招商调整一般三年为一个周期，按照现有客群做定位，就会发现调整后客群已经发生变化，永远跟在客群需求之后。但如果我们有三五年的前瞻，就会永远走在前面。当然，超前市场并不是脱离市场，而是要引领市场。”
正是锦华路万达广场前瞻性的定位方式，才让我们看到了这场优雅自然的转变。
从一时到一世
三年多来，锦华路万达广场为成都、成都人带来了什么？一个与国际化城市相匹配的国际化配套，一座真正意义上的一站式购物中心，一种全新的、万达的生活方式。没错，这些都是锦华路万达广场带给这座城市和居民的。在成都不断国际化的进程中，万达广场的入驻是它国际化配套建设的重要起点。
锦华路万达广场有这样一句口号：“每天28小时，天天都是周末。”因为在这里，不用舟车劳顿，就可以在吃喝玩乐间迅速转化，为顾客省下千小时；在这里不用等到周末，就可以找到逛街的感觉。就这样，广场提升了城市的形象，颠覆了居民的生活方式。而后，它又以文化的名义，改变了广场与这座城市居民的关系。
在锦华路万达广场的企划活动中，都很清晰地有着“文化”与“促销”两条主线。因为万达人相信：“促销的商品只能给消费者带来一时的快乐和满足，但是文化营销带给大家的是精神上的愉悦和享受，文化体验在万达，这种记忆是一辈子的。”
2008年底，正值改革开放30年，政府线上宣传活动如火如荼，但却没什么落地民间的活动。如何将宏大主题与市民生活结合？锦华路万达广场举办了“改革开放30年——老成都展”，用老房子、老游戏、老照片这些成都人的共同记忆以小见大。同样，在2009年举国欢庆建国60周年之际举办的“聚万达、看歼10、扬国威”活动更是紧扣住了成都人的心弦。在国庆60周年阅兵仪式上亮相的标志性战斗机歼10由成都飞机设计研究所设计生产，其飞行员很多也是从成都选拔的。锦华路万达广场巧妙地寻找到了硬主题软结合的关键点——本土化。
锦华路万达广场与成都市政府和外事办联合举办的一系列风情周也是文化主题鲜明的企划活动。2008年底的“台湾风情节”、2009年初的“中日文化交流周”、2009年中的“泰国风情周”、2010年中的“韩国旅游文化推荐周”以及2010年底的“以色列文化周”……
从2008年起连年举办的“双胞胎节”一路走来，同一主题下却充满了锦华路万达广场同仁们的创新。2010年“双胞胎节”与重庆万达广场互动，这是首次跨出单店的活动；2011年准备扩展到区域，与西安的万达广场互动。一个活动可以持续保持旺盛的生命力，秘诀大概就在这里。
就这样，在“文化促销、双线并行”的文化营销思路指导下，万达广场用文化特有的穿透力、聚客力与亲和力，赢得了成都人的心。
从业绩到品质
锦华路万达广场的企划活动是成功的，在良好的大氛围下，入驻锦华路的商铺也都创造了不俗的成绩。大歌星锦华店、大玩家锦华店、万达影城锦华店在各自系统内都是排头兵，万千百货锦华店也排名三甲，预计今年就可实现盈利。其他商户对锦华路商管公司也是交口称赞。2008年汶川地震时，锦华路万达广场曾主动为租户免租一个月。现在广场内的小品装饰很多都是商户出资布置的，让他们做整体氛围布置，一方面让商户环境向外自然延伸，起到宣传作用；一方面又让商管公司得了实惠。
锦华路万达广场在开业以来一直保持百分之百收缴率的业绩基础上，狠抓收缴质量。通过让商户赚钱和品牌价值得到提升，让他们主动、按时甚至提前交租，从而实现高质量的收缴率。同时，将租户交租情况进行详细记录，作为未来招商调整的依据之一。
如何让商户赚到钱并实现品牌价值的提升？这当然与锦华路万达广场精准的市场定位分不开。在招商中，业态、品牌、品类组合要符合这一定位。除了伊藤洋华堂百货和超市的引入，开业时引入的大歌星量贩KTV是成都第一家大型量贩KTV，大玩家是成都第一家大型电玩城，万达影城是唯一一家拥有双VIP厅的高档影城，锦华路万达广场也是第一家做超大面积餐饮的广场。这些组合在当时带给成都震撼，即便在今天，也依然具有相当的竞争力。
今天的锦华路万达广场已不缺人气，节假日周边交通的“堵局”甚至成为当地相关部门的心病。成熟期的锦华路万达广场已经过了“先添丁、后添财”的营运初期，不再是单纯追求客流的增长，有效客流、客单价成为它关注的焦点。为吸引到核心客群，锦华路万达广场从招商品质、管理品质、环境品质上下功夫。全国首家欧时力集合店的开业，是招商品质提升的代表，1000多平方米的品牌集合店，采用了欧时力第五代品牌形象设计方案装修。与银行、汽车品牌合作进行营销活动，是广场精准营销的市场策略，因为银行、汽车这类产品的会员都与广场的客群相吻合。广场对于硬件设施的把控、保护和要求，甚至可以用苛刻来形容。很多开业不久的商业中心就会看上去很旧，而万达广场直到今天依然亮丽如新。最近，锦华路万达广场刚刚完成天花板的翻新。在这里，更换的每一块地砖都需要总经理亲自过目。正是采取了三管齐下的措施，锦华路万达广场才吸引到了真正的高质量客流，并转换成货真价实的销售额。

❺ 商业地产的经营思路辨析

商业地产的思路辨析
商业地产的思辨 一

中国的商业地产目前的突出问题是结构不合理，有些地方相对过剩，有些地方是严重不足，收益性物业发展重点是结构性调整和加强经营管理问题。

思辨之一，布局的合理性。现在商业地产开发商在决定开发体量的时候，往往是根据自己的拿地面积和自己的预期利润来开发项目。实际上，一个城市一个社区的人口和消费水平在一定的时期都是相对固定的，只有人口和消费水平的提高，才会导致整个商业总量的相应提高。一个商业项目开发的体量的大小应该由该区域内人口数量和消费能力来决定，建设经营大型购物中心，一般要求大致是以商场为圆心的3公里内，人口数
量应该在30万左右。按照购买半径原理，商业要得到正常的发展，对于每千人拥有的商业面积是有一定规定的。一般，西方发达国家千人拥有商业网点为12～14个，拥有营业面积为800平方米，美国人均拥有购物面积2平方米左右。我国的情况各地不同，据西安市统计局数据显示，2000年全市零售网点为9．39万个，平均每千人拥有网点12．7个；上海目前人均拥有购物面积1平方米，总体上我国商业地产还有很大的发展空间。但开发必须符合一个地区经济发展的需要和人民生活水平的需求。如果不考虑该地区经济发展的状况、购买力水平等要素，其结果只能以失败而告终。政府机构在进行总体规划时，也应充分考虑到商业物业的集聚效应与合理布局，做好总量控制工作。例如北京市在大力支持商用物业发展的同时，对新增的大型商业设施在地域上进行了明确的限制，这对完善城市商业布局具有重要的意义。

商业地产的思辨 二

思辨之二，返租的利与弊。许多地方收益性物业销售中盛行“商铺返租”做法，发展商宣称业主只要购买商铺，若干年之内将商铺交给发展商经营，业主即可获得可观、固定的返租回报。由此大大促进了商铺的销售。但是，许多时候，返租回报成了无法实现的承诺。返租销售法上世纪六十、七十年代开始出现在美国，后流行于日本、香港。在市场发育成熟，营销条件完善的房地产市场，“带租约售楼”、“返租”等营销策略比较风行。客观地说，返租作为一种营销策略，在收益性物业销售中确实能起一定的作用，从某种程度上是发展商信心与实力的体现，是对市场的认识与把握。但我国内地房地产市场仍不成熟，这种策略一旦不能兑现时，将给个人投资者造成巨大损失；同时对开发商的伤害也相当大。因为“返租”形式可以在短期内聚集大量的资金，但资金成本高，经营压力大。返租的承诺不能兑现，不仅信誉和形象受到伤害，还可能被告上法庭，承担经济责任等。因此，建设部发布的《商品房销售管理办法》规定，房地产开发企业不得采取返本销售或者变相返本销售的方式销售商品房；不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房。然而目前一些大商场为尽快售出商铺回笼资金，承诺提供“返租”等多种确保投资回报的优惠，令接近八九成买家是投资者而非真正的经营者，使日后的统一管理更加困难。同时“转手炒铺”之风盛行，一旦商场做不起来，泡沫破裂，大量小业主肯定要吃大亏。长期代理收益性物业的广州中立公司总监招国泉认为，大型收益性物业市场运作的成功，需要大量资金和人才支持，需要有回报期较长的心理准备，需要外部市场环境的配合，也需要摆脱产品同质化的创新策划。近一年来，广州先有百盛百货退出中泰广场，后有北京华联缩减其在珠江新城广场的营业面积，又发生了新大新撤离名汇商厦事件。可以想象，一旦大商家对大面积商场的需求出现下降趋势，目前大型物业普遍通行的“以接近成本价的优惠租金吸引主力商家进场，从散铺租售中获利”的经营模式被打破，所引起的连锁反应会很严重。

商业地产的思辨 三

思辨之三，设计的定制化。开发商业地产要先确定经营模式、服务对象和商品定位，再按经营业态的需求进行建筑规划设计。如果沿用住宅开发的思路和模式，商业地产很难成功。中日合作商业企业、成都伊藤洋华堂有限公司总经理城木信隆在“2004成都商业地产年会”上“希望房产企业在开发商业地产的时候能为我们多加考虑。”他对商业地产开发的停车场短缺问题、商业经营如何与周边环境融合以及噪音污染如何解决等问题忧心忡忡。他认为这都是需要开发商和商场共同研究的内容。他还诚挚地表示，房产企业在开发商业项目时只要有任何疑问，他愿意尽最大努力担任地产开发顾问。可见商业地产开发商与商业经营者之间的早期联合十分重要。现在一些社区收益性物业空置率升高，很重要的一个原因就是物业的设计并不是很适合做社区商业。许多社区商业的项目无所不包，都想在业态上“包罗万象”，一条不长的商业街上，时装店、咖啡屋、酒吧、洗衣店、小百货一应俱全，林林总总，十分热闹。但在共性中失去了个性，造成了定位的模糊，导致区分上的困难。此外，无论是在大商圈内还是在一定的区域内开发收益性物业，开发商都要了解城市的总体规划及商业布局，了解区域规划的细节，考虑到规划的变数。像大连万达、广州信和等商业地产开发商采用订单项目的办法，让主力店商家提前介入项目的规划设计，按照商家的要求进行建筑，甚至让商家参与选址过程，对于生产适销对路的收益性物业产品是大有益处的。

商业地产的思辨四

思辨之四，经营的科学化。收益性物业重在后续的经营。发展商要强化经营意识，和商家之间做到配合共赢。作为收益性物业的经营者，要有负责任的长期经营的态度，在经营项目组合上，不是随便拿钱来我就租给你，不是谁的价高租给谁，这个区域里你进来做什么，他进来做什么，都要协调好。不能说你交租我什么都不管了，必须要有一个统一的行销和推广。商业的经营有其自身的规律，必须按规律进行专业化操作。如果地产开发商将商业地产当成房产来租售，贪图短期利益，就违反了商业地产开发的规律，也不能保证项目长期运作和可持续经营。在这方面，开发商树立科学的商业经营观念和学会尊重商业经营的规律是非常重要的。

关键字： 房地产

❻ 如何提高我国企业核心竞争力

要弥补我国零售业发展与发达国家之间的差距,简单地依靠封闭起来自我发展是不可能的。要实现我国商业和物流业的跨越式发展,扩大零售业对外开放是一个必然选择。当然,由于我国零售业与发达国家相比具有较大差距,所以坚持零售业对外开放的原则并不意味着全面放开或放弃管理,为了减少零售业对外开放可能带来的冲击,加强应对,趋利避害,我们应该做好以下工作：
1.加强资源整合，实现规模效益
在与外资零售企业的竞争过程中，中国零售企业比较明显的劣势在于经营成本高，财力单薄。针对这种情况，中国零售企业应注重资源的整合，实行强强联盟，发挥规模效益。从而使企业降低成本，提高抵御风险的能力。可以实现通过大力发展连锁经营、 建立虚拟企业、实行跨地区联盟、等途径实现整合资源扩大规模的目的。同时，实现零售企业的规模经营需要政府的支持。实行规模化经营是中国零售企业发展的趋势，各地政府都认识到为零售企业创造条件的重要性，近期几个大城市都制订了相关政策数千家零售小店逐步纳入统一的连锁系统。上海市政府提出将本地以提高他们的竞争力：北京13家企业在北京商委的主持下正式成立首连集团虑采取相关措施实行跨地区连盟，为当地零售企业的扩张扫清障碍。深圳市政府考虑打破地区限制，使零售企业规模化是增强中国零售企业竞争力的重要途径，各地政府之间应互相配合，共同发展，增强零售企业的总体竞争力。
2.给予企业必要的政策支持
中国零售企业的平均利润总额不及外国零售企业的1%，利润率比外国零售企业低2.5个百分点，这表明企业内部资金积累能力较差，企业扩张需要从外部大量融资。财务资源的匮乏将进一步阻碍中国零售企业的做大做强。近年来零售业利润微薄使得众多企业内部融资举步维艰，而行业竞争的不确定性和国际巨头的强势进入，又使得外部融资的难度加大。要积极研究政策措施，充分运用银行、证券市场的融资功能和多种金融服务手段，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。
3.以人为本，强化企业管理
在世界居霸主地位的美国，零售业素来重视吸引和招募各行的精英。2000年当GE的CEO杰克.韦尔奇刚一宣布他的继任人选时，落选的动力系统CEO鲍勃.纳戴利就被慧眼独具的Home Depot 董事会重金聘用，接替了20年来一直由合伙创业人伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克担任的CEO要职。鲍勃.纳戴利并没有零售业的经验，Home Depot 董事会看中的无疑是举世公认的GE管理经验。纳戴利果然不负众望，上任不久就大刀阔斧地实行了从企业文化到管理体制的改革，业绩令业内人士刮目相看。反观中国，国内商家的战略大计迄今或掌握在由政府任命代表国有股的总经理手中，或由民营企业的创始人所控制。很多人都在谈“人才不是挖来的，而是自己培养出来的”，虽然企业培养人才有着重要性，但“十年树木，百年树人”，面临生死存亡的中国零售业根本不可能完全靠自己培养来解决人才危机。在入世后零售业面对列强的生死之战中，人才的危机是最大的危机。
人力资源是制约中国零售企业发展的一个瓶颈。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。企业内部掌握现代零售知识的高级人才比较匮乏，在参与国际化竞争时处于明显的劣势。中国零售企业必须建立规范的企业规章制度；由过去单纯管理人的观念转变到如何激发人的积极性的思路上来。利用激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，挖掘人的潜能，提高员工的经商素质，树立团队精神和敬业精神，增强企业的凝聚力和竞争力。同时还要加强多层次的培训体系建设，重视人力资源开发，做好人才培养体系建设。要为人才的培养和作用的发挥提供良好的环境和条件，要打破论资排辈的陈旧观念，大胆地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部门和关键岗位；要让有突出贡献的人才享有优厚的物质待遇和较高的劳动报酬。在加强内部人本管理的同时，必须强化外部人本管理的意识，树立消费者第一的思想.建立相关的机制建立良好的伙伴合作关系，极大地增进双方利益。
4.塑造商店品牌，创建名牌
品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％；但是，在2001年这个比例发生了逆转，一个公司的有形资产占到28％，而无形资产却占到了72％。可见品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。沃尔玛百货进军国际市场取得成功，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应当地需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地顾客对沃尔玛品牌的接受度。因此，国内企业如何强化自己的品牌呢？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的唯一途径，而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，才是零售商们的当务之急。
零售企业依靠品牌的差别，建立持久的竞争优势。具体而言，一是要建立信誉，坚守职业道德。二是了解顾客的需要，关心顾客的需要，满足顾客的需要，获得顾客的理解和支持。三是与顾客建立长期的关系，如开展承诺服务，建立客户档案，实施关系经理制。四是加强品牌的维护和宣传，提高品牌的知名度，培养美誉度，并让消费者亲身感受到品牌的价值。五是在开发自有品牌时要注意商品类别的选择，增强产品的设计开发能力，制订严格规范的管理体系，实现全面的质量监督与管理，维护自有品牌在消费者心目中的形象。六是加强与生产商的合作，在互惠互利的基础上使自有品牌的开发产生更大的效益。有关部门应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号的保护措施，流通企业要加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。
5. 现代信息技术，科技助阵。
当代的零售业早已不再是传统的“整买零卖，贱进贵出”的简单商业行为。它是行业间科学管理和高科技应用的竞争。众所周知，现代化的市场信息收集和分析本身就是高科技的体现。消费者的心理、行为、生活习惯以及收入甚至婚姻状况无不成为商家的决策必需，新的系统、软件应运而生。高科技在产品开发、商品策划、销售预测、货源采购和精确定价等各个环节的应用已经成为经营者们不可缺少的决策依据。
互联网的出现极大改变了传统零售业的交易模式，基于互联网技术的电子商务的兴起，更是将零售业推到了一个新阶段。顺应技术发展潮流，实施电子商务，提升企业核心竞争力已成为业界共识。在80年代初，沃尔玛就与休斯顿公司合作，投资7亿美元建立起全美最大的私人卫星通讯系统。该系统包括客户管理，配送中心管理，财务管理，商品计划和价格管理，库存管理，商品管理和员工管理几个部分，管理人员可以通过计算机系统与任何一家分店，配送中心联系，在1-2分钟内就可以准确掌握这一天的商品、销售、库存、订货、配送、财务以及员工等方面的情况。借此先进的通讯系统，提高了整个企业的配送体系、信息化水平和对整个市场变化的应变能力。目前我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是相距甚远；同时，还存在着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套服务的不到位等问题。但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段，从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间。
沃尔玛前CEO David Glass 曾经说过这样一句话：“沃尔玛是一家科技信息公司”。乍一听，这句话很难理解：沃尔玛不是世界上最大的零售商吗？细细品味，Glass 这句话可以说是一语道出了沃尔玛低成本、高效益的真谛。
6.特色制胜。
谈到经营特色，国内商家的注意力尚停留在产品特色上。可是好的产品厂家希望扩大销售渠道和市场占有额，根本不理会商家希望独家经营的希望。商家自有品牌则因为真正有规模的连锁尚未形成，所以无论从理论探讨还是实践摸索均在雏形中，很难担当产品特色这一重任。美国零售业对“经营特色”的理解范围要广得多，主要是强调商店在经营风格上的与众不同。最典型的例子当属沃尔玛、Target和凯玛特。乍一看，三家同属折扣连锁店类型，非常雷同。然而沃尔玛以其“天天低价”早就形成了自己物有所值的风格，其对手都知道与沃尔玛打价格战无异于以卵投石；Target 通过多年的努力推出了众多很有影响力的设计师品牌，逐步形成了自己领导时尚潮流的地位；夹在其中的凯玛特因为一直没有找到自己的经营特色，厄运不断，最后不得不申请破产保护。
7.加快培育具有国际竞争力的民族大型流通企业。
目前，我国大型零售企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，与4688家分店的沃尔玛、10400家的家乐福、26000多家的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远，这与我国国民经济的快速发展很不适应。政府要运用WTO的规则更好地促进我国零售行业和企业的发展，为企业创造公平竞争的市场环境。鼓励优势企业兼并劣势企业，努力实现低成本扩张，促进企业集团化发展，提高市场集中度，减少市场无序竞争，争取用5至8年的时间，培育出15至20家可以和外国零售企业相抗衡、初步具有国际竞争能力的大型零售企业。
8.优化零售企业业态结构
目前，便利店、超市等业态迅速增长，在同一条街上甚至有五六家便利店，门对门进行竞争，附近还有大型超市、百货店等其他业态，都摆开场子进行竞争，这种情况显然业态之间的布局和比例不合理，每一种业态与社区的消费能力也不成比例。这样竞争会导致一些公司倒闭，优胜劣汰，另一方面也反映了中国零售企业态结构需要政府宏观协调和控制，减少内耗。所以，为了避免恶性竞争，造成不必要的损失，最好的途径是由政府引导协调，优化零售企业态结构，使各业态之间布局错落有序，市场定位分明，各种业态在政府的宏观引导和协调下，通过正常的磨合，各自办出自己的特色，发挥自己的功能，形成多业态的对立统一体，产生良性竞争的效果。
9.连锁经营集团化、多元化
连锁经营最早诞生于美国，第一家连锁店“大西洋及太平洋茶叶公司”1859年在美国纽约正式开业。距今已有146年历史，特别是在20世纪50年代后得到迅速发展，与百货公司，超级市场并驾齐驱而成为三种主要的零售企业组织形式。世界经济联合会预测，21世纪将是连锁经营的世纪，一方面连锁企业的扩张成功率比较高，另一方面连锁行业的发展速度远远超过了其他业态形式。传统企业的扩张要冒很大风险，新建企业成功率仅为20%，而以连锁经营方式新建的企业成功率可在95%以上。连锁经营是中国零售业发展的基础，是制定零售业发展战略的必然选择，是商业制度的创新。根据2003年《中国零售白皮书》的数据，中国连锁零售业平均增长速度在50%以上。未来5年销售额达到1000亿元的中国公司将首先出现在连锁零售领域。目前中国连锁商业已进入快速发展时期，业务空前扩大，业态更加完善、规模化、规范化程度不断提高，销量直线上升。
10.引导企业制定适合自身发展的战略规划。
中国的零售企业正处在快速成长期，规模扩张是这个阶段的主要特征。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。但在目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强再做大。因此，在制定企业发展战略时，有能力的内资大型企业集团可以选择规模扩张，但中小企业应多关注盈利率，而不是市场占有率。否则，企业的规模扩张之日，很可能就是走向衰落之时，这方面的教训是深刻的
11.大力发展特许经营——21世纪商业发展的战略选择。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国1997年的零售总额为23000多亿美元，其中特许经营的销售额达8000亿美元，约占零售总额的35％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。通过采取特许经营的方式，公司可以在较少投资和不冒风险的情况下增加外国市场的供货量，进而控制经营方式和产品，并取得规模经济效益。这样的例子比较多，像肯德基、麦当劳快餐，柯达洗像店，富士法扩充店等，他们在我国的经营都是采用特许经营方式。
12.利用本土优势，积极发展二三级城市。
中国是一个农业大国，农村人口占80%，市场潜力巨大。2004年上半年，已进军中国的外资零售业扩张步伐骤然加热，扩张路线图也消然发生了变化，在抢占大城市的同时，经营成本低、市场空间大的二三级城市也成为他们新一轮的扩张目标。如家乐福，易初莲花等外企都在山东、安徽、福建、四川、湖南等二级城市加紧选点布置。二三级市场消费行为差异极大，完全不同于一线城市。所以，国内零售商要积极利用本土优势，认真做好二三线城市的市场调查研究，了解当地消费者需求，进而捕捉他们的消费行为，制定相应的营销策略。
13.通过企业的每一个运营计划和关联活动，会同供应商、营运渠道和消费群构建相互依存的价值链和利益共同体，提高企业的整体营运能力。
首先是持久把持产品和服务的独占地位。只有在某一区域的某一行业同竞争对手比较，能有效地控制资源、成本、技术、市场和绩效等因素而处于一种独占其领先地位时才能超越对手。例如广州汽车工业集团有限公司。其次是持续保持产品和服务的低成本。只在与顾客实现双赢的过程中，企业一定要通过管理、规模生产、建立新型营销体系等一系列举措降低成本，并持续维持低成本优势。这是任何企业必须始终考虑的目标。第三是持久保持产品和服务的差异化。企业惟有建立某种持久的差异性，才可能战胜对手。
14.提高掌握核心资源的能力，一方面是创造和累积核心资源和基本能耐。
例如像华为、中兴这样的经营团队拥有一流的技术，以及良好的经营默契。更重要的是，他们在某一特定的领域中深耕深掘、持久执著，自然形成不可替代的竞争优势。另一方面是垄断和独占资源和技术。例如广州汽车集团有限公司同日本三大汽车公司，以及东莞与诺基亚公司的合作是独占技术。而能源、交通、通信等国家控股和垄断，正是国有及国有控股企业在50强中占74%的原因。
15.不断拓展和巩固事业网络，提高合作双赢能力。
温州的中小企业和贸易商之间，在过去十多年来，均依不同的业务和地域，自然形成合作分工体系，厂商之间基于互信，自然形成各种关系网络，彼此之间交易不需要合同，也没有保证金，只是基于长期互利的信念，共同努力在市场上打拼，无论是国内还是国外均有很强的竞争优势。这也是温州贸易商打赢国际官司的由来。合作就是双赢，我国被裁定为彩电倾销是另一种结局。
以上，是我自己整理归纳所得，希望能对你有所帮助哦~~~

❼ 论入世后我国大中型零售企业的营销策略

找了两个文章你凑合着看能不能用上一点，分就不用了，这个东西看来你只能靠自己了：

就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，与此同时，包括北京物美集团，西单商场等13商家在内的北京商业连锁集团横空出世，为的就是打造“航空母舰”结群而御，新一轮竞争山雨欲来。

其实，北京商界的硝烟只是中国商业战场上的冰山一角，沃尔玛也只是国际商界大鳄的一员。据统计，从1992年中国零售业对外开放至今，实际进入中国的外资零售业已达300多家，外资零售业在中国的地盘不断扩大，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。

世界著名咨询公司麦肯锡公司预言，在未来3至5年：中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，余下不到10%的零售市场零头则掌握在区域性零售巨头手中，虽然这个预言是否属实未知，但足以说明零售市场竞争的激烈。

权威机构调查显示：入世后，零售业将是受冲击最大的行业之一，在感慨生不逢时的同时，中国零售业应该怎么办？坐以待毙不行，我们需要认清自己，我们需要分析对手，更重要的，我们要行动！要向“狼”学习。

第一，要学习世界著名零售集团的战略眼光。

世界著名的零售集团为了确定自己的目标市场和发展战略，不惜花费重金进行市场调查。据说沃尔玛进入中国之前花费1000万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。我们有些零售企业缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店，当超市热时，他发展超市……这种企业是不会成功的。

第二，要学习定位意识。

世界著名零售集团有着很好的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态，一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而7—11便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。

相反，我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段，业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。

第三，要学习规模化发展。

进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这是他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到2000年底，沃尔玛已经有4000多家店铺，1923亿美元的销售额，位列世界500强的第二位。世界零售100强中的大多数企业店铺数都超过1000家，最多的日本伊藤洋华堂已超过30000家，位列第100位的销售额也达40亿美元左右。2000年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为76.85家，最多的上海联华为1000家，销售额为111亿元人民币，仅相当于世界零售百强第100位的三分之一。中国零售业急需做大规模。

第四，学习多条腿走路的方针。

纵观世界著名零售集团规模优势的实现，采取了四条腿走路的方针：自建店铺、全资店铺、特许店铺、购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在20世纪60年代，每年仅开2~3家店铺；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年开26家店；进入80年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，10年中每年开店数达到100余家；进入90年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均200家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。 在世界零售业的发展上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路`，特别是要利用特许经营和购并的方式。

第五，学习先进的管理制度和营销策略。

中国零售企业要提高，首先要在基础管理上下功夫，特别是连锁业，统一是最重要的。统一形象，统一管理，统一采购，统一核算，这几个统一如果都没有做到，根本就不能称为连锁企业。还有信息技术的应用，像POS（收集销售数据）和MIS（管理信息系统）与互联网技术的应用等，这都是必须的。
以上是我对入世后中国零售业的一些看法。零售业是和广大老百姓息息相关的行业之一，愿中国零售业一路走好.

流通业是我国国民经济的支柱产业之一，也是企业利润和国家税收的重要来源之一。作为流通产业中的零售业，是国家向外资试开大门的行业之一。随着服务业的进一步开放，外资进入我国零售业的速度加快，我国批发零售贸易企业已成为接受外资商业挑战的行业。

外资大幅度进入我国零售业无论是对我国零售商品市场，还是对零售企业都将产生重要影响。从零售市场运行轨迹看，外资的进入已由原来区域性发展、单一业态转向全国性、全方位较量，外资企业已顺利渡过磨合期，正向高速扩张期发展。外资企业的不断涌入，对国内零售企业产生了巨大的竞争压力与生存危机，也对国内市场产生一定影响。

外资进入中国国内流通业市场带来的结果是挑战与机遇并举

对于中国流通业而言，外资企业的进入意味着机遇和挑战并存。从总体上看，外资零售业抢滩中国市场有利有弊，如何趋利避害，适时适地的引导将是吸引外资的关键，也是我国零售业健康发展的重要保证。

从积极的方面看，有六大影响：

第一，提升了流通业技术水平，加快了我国流通业的现代化进程。外资的进入，带来了国内分销企业特别是国有企业短缺的资金，也带来了先进的营销理念、营销策略和科学的管理方式，使得我国传统的零售业发生了深刻的变革，从根本上改变了计划经济时期国内商业业态单一，过于集中的布局，使之更加合理，也更加贴近和方便居民的生活，大大推进了零售业市场化进程和整体水平的提高。外资的进入，还加快了我国商业设施的建设和改造，带动了高档商业设施的发展，增强和改善了城市的综合服务功能和投资环境。

第二，活跃了国内经济，带动了国内相关行业的发展。开放零售业导致跨国零售企业增加在中国的采购，一些跨国零售企业还把采购中心转移到中国，增强了中国在其全球化经营战略中的地位和作用。据统计，外资零售企业所销售的商品中，90%-95%来自国内的农业和制造业。不仅拉动了内销，而且还带动了内地消费品的出口。此外，通过进入中国的外资零售企业将中国商品输入其全球经营体系范围内的其他国家，也可以增加中国相关产品的出口。随着外资零售企业的扩张，“中国制造”将加速进入跨国零售企业的全球供应链，并使得房地产、交通运输、邮电通讯、能源及多种服务行业都从中受益。

第三，提高了国内同行的竞争力。在加入世贸组织以后，外国著名零售集团进入我国内地将更为畅通。国内零售企业将面临世界上更多的大零售集团的竞争挑战，其直接结果必然是迫使内地零售业进行彻底的改造与重组，从而塑造出真正能与国际零售集团抗衡的企业，从而也为国内的零售业进入世界市场提供了良好的机遇。

第四，增加了就业。据估算，跨国零售集团在中国采购的300亿美元，将创造 1300个就业机会。进入世界500强的零售集团每年的采购额近1.5万亿美元，以高效率的大型业态为主的外资零售业的进入将加速淘汰中国低效率的零售业，但不会对就业产生收缩式的影响。外资零售业所使用的本地人力资源不仅是一般的营业员，而且还有技术人员和管理人员。外资零售企业在中国的投资无疑增加了当地高级专业人才的就业机会。

第五，多样化的业态满足了不同消费群体的需求。 外资零售业进入中国已有十多年，已从初期的磨合适应期进入了快速发展期，其业态和运作模式也更加成熟。各家都拥有自己的优势业态。毋庸置疑，外资企业将发展自由的多业态，适应不同人群，并实现规模化。这对于丰富国内零售业态，满足不同消费层次的群体需求，促进零售市场的不断繁荣起到了重要作用。

第六，外资大规模进军西部，促进了西部地区零售市场的繁荣。近年来，随着我国西部大开发战略的实施和零售业的进一步开放，以往把主要目标放在东部的跨国零售商，不约而同地将目光投向相对贫瘠而又广袤的西部。大量外资零售业进入西部，将先进的业态和技术管理引入西部，对于改善落后的西部零售市场，发展滞后的西部流通业将起到内资不可替代的作用。

从负面影响看，外资企业的快速进入，使得内地企业面临了极大挑战。主要有以下七个方面：

第一，经营管理优势的挑战。国外零售业积累了丰富的经营管理经验，最先进的现代管理技术与手段，以及很高的商业服务水平和市场竞争能力。而且，在硬件和软件上，他们也具有别人难以简单模仿的竞争优势。

第二，经营规模优势的挑战。目前，进入内地商业领域的外资企业大都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有强劲的资本运作能力。入世后使仅有的商业保护壁垒被彻底打破，并意味着对内地商业资本营运能力的极大挑战。

第三，经营业态的挑战。外国零售商针对自身的优势及目标顾客的需求，准确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，以抢夺未来发展的制高点，并在抓住现有顾客的同时，还把目标瞄准我国潜力巨大、数量众多的潜在顾客。这些业态的选择，反映了外资企业对中国市场的透彻了解和深远思考。

第四，营销方式的挑战。外资企业按照顾客光顾不同类别商品的频率和时段，巧妙地采用“价格组合”的营销方式，吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素，远远胜过内地常用的打折促销，购物赠券，赠礼品等低级促销方式。

第五，价格优势的挑战。外资企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，也可以保持稳定的进货渠道（因为供应商降低了风险），使低价购进有长远的保证。更为值得注意的是，外资企业的低价位不仅来自于采购环节，而且还来自于管理和信息的综合性服务。这种既降低成本，又获得收益，并以收益冲减成本的双重策略，使外资企业的价格优势更为明显。

第六，科技、网络优势的挑战。外资企业依靠高科技支持，形成了以网络为辅助的自动化商业，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。

第七，品牌优势的挑战。国外商业企业，特别是世界级的零售集团，在企业的内部管理、商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知，早已名声卓著。凭借这一优势，外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的力度，形成了对国内商业企业的威胁。

外资正在加大力度拓展中国国内流通业市场

根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到250美元至600美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600美元至800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。

据统计，目前我国城镇居民人均收入已超过1300美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。

外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。按加入世贸组织的承诺，我国商业领域过渡期已于2004年12月11日结束，对境外企业的准入已基本取消地域、股权和数量限制。目前大型跨国商业企业已做好在我国市场进行全面竞争准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略。过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应配送体系，短期内外资企业在这些业态方面的市场份额将进一步上升。

未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。

外资参与竞争的主要业态，目前主要集中在经济发达的大中城市，但已开始向西部等地区发展。从发展趋势看，不排除向中小店铺发展的可能。

在经营商品领域，外资企业还将进军多种重要商品的零售连锁业，将对我国传统的以摊位制销售方式为主的商品交易市场形成有力的冲击。

预计在未来几年，外资商业企业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式，迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业，将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店，也为并购提供了大量机会。

理性面对挑战，从四个方面做强做大国内零售业企业

应该看到，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额，这是难以避免的。外资进入国内市场并不断扩大在中国零售业中的份额，必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观地分析这种影响。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二，没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。目前外资流通企业在全国市场中的整体份额并不高，不超过5%。外资在个别业态（大型综合超市）中的份额略高，但销售额本身占国内零售市场的份额并不高。加上国内潜在市场巨大，外资零售企业主要集中于东部的大中城市，二、三线城市和广大农村的有效市场还没有开发，而国内零售企业在这些地区还处于垄断地位。因此，外资零售企业的市场份额还不足以控制国内零售业。我们对此要有清醒认识和足够的心理准备。国内企业要尽快适应这一新的市场环境，先做模仿者或合作者，再做竞争者，并在竞争中摆正自己的定位，进而做大做强。

国内外的经验和教训证明，流通业不是可有可无的小行业，而是国民经济整体提升的关键环节；流通业也不是政府可以放手不管，任其发展的一般性服务业，而是需要政府高度重视，全力发展的先导产业。

第一，应尽快研究制定一整套支持流通产业快速发展的政策措施。要建立大型超市开店的听证制度，充分论证大型店铺开设的合理性。政府相关部门要加快商业立法进程，最大限度去开发商业资源，使我国商业功能得到更加充分发挥；规范企业的市场行为，合理整合资源，避免恶性竞争，避免因重复建设而导致资源被浪费。

第二，重新整合国内流通企业。按照做大企业集团规模的要求，以优势业态和知名品牌为龙头，推进相同业态、相同行业之间的联合，是培育具有国际竞争力企业集团的重要途径。通过大型流通企业集团整合小型流通企业，提高中国流通企业的组织化程度，获取规模经济优势和范围经济优势，同时提高流通业整体规模经营和集约化经营的水平。

第三，积极开拓两个市场，推进流通产业的国际化，参与国际竞争。我国流通业需大力提高自身实力，培育企业核心竞争力，积极开拓国内国际两个市场，抢占有利地形。在巩固国内市场份额的同时，可利用特有优势和“入世”后种种优惠，到外商“后方”去开拓国际市场，实施跨国经营。

第四，加强流通模式研究和人才培养。商业竞争说到底是人才的竞争，目前，严重阻碍我国商业企业规模化发展的原因之一是商业系统专业技术人员的严重短缺。必须抓紧人才培养，建立与现代商业发展相适应的人才队伍，培养适应大流通模式、掌握现代管理方法的经营人才。

❽ 四川成都那个画室最好

当地也是有蛮多画室的，自己没事的时候可以多做对比，切记盲目。
要有机会也可以随时欢迎来北京看看，参观参观。
北京市顺义区高丽营镇金马工业开发区28号，地图上有。

❾ 零售的哲学，都讲了什么内容为什说便利店从业者必看

关于本书

在这本书中，铃木敏文回顾了自己四十年的从业史，讲述7-11便利店是如何从无到有、发展壮大的，并提炼总结了日本7-11的选址、订货、销售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心内容

第一，7-11的核心竞争力在于为顾客提供有品质的商品，并在追求品质这一理念的引领下，设立了专业的产品研发团队、严格的控制标准、不断进行产品升级。

第二，零售业的竞争对手从来不是同行，而是不断变化的顾客的需求。经营管理需要把握顾客的消费心理，并通过单品管理等方法对顾客的需求进行预判与追踪。

再比如，7-11还为居民提供配送服务。而且，这个送上门的员工不是专门的快递员，就是附近7-11店铺的店员。因为7-11很早就注意到，顾客需要“熟悉的安全感”，让常驻员工送货上门，就能通过熟悉的面孔让顾客消除疑虑。这种考虑超越了单纯的“便利”，还强化了买卖双方的信赖关系。而且，外送服务也带来了意外收获，许多顾客总会在店员送货上门时，还要追加新的送货需求，这就给门店带来了更多的回头客。

除此之外，7-11还首创了代收水电煤气费的业务，安装了多功能复印机，销售非处方药等等。这一系列服务，超越了对传统便利店的定位和印象。没有哪个便利店既能做银行、打印店，又能当药店，还有外卖送餐服务。就这样，7-11实际上成为了一个共享经济平台，能让供货商获得利益，也成了顾客离不开的“生活基础设施”。

总结一下，铃木敏文一再强调，在零售行业，竞争对手从来不是同行，而是不断变化的“客户需求”，并且通过有效的沟通，将他的想法毫不打折地传递下去，为顾客带去便利。7-11通过单品管理手段积极应对客户需求的变化，并提供了多样的便利服务。

时代在不断变化，顾客的需求也在不断变化。像7-11这样的便利店，必须随时满足顾客的需求，才能获得长远的发展。

总结

到这里，本书的精华内容就给你讲完了，我们再来回顾一下7-11如何高效经营、高速发展，为顾客带去真正的“便利”。

第一部分，提高生产效率，为顾客提供高质量的产品，这是7-11区别于传统日本小商铺、实现差异化运营的根本。7-11通过密集选址策略和共同配送、温度管理的物流模式，大大提升了生产效率。并设置了专业、高标准的产品研发部门，为顾客带来有品质的便利商品。

第二部分，不断贴近顾客需求，为顾客提供他们真正需要的商品，也为他们提供便利性服务。这两点叠加，让7-11最终成为了我们离不开的“生活基础设施”。铃木敏文创造了“单品管理”制度，并要求每一个店铺都使用“假设-执行-验证”的方法，日复一日地追踪顾客对各类商品的需求。在日本，7-11除了可以买东西，还能提供各种便利服务，也带来了新的流量，提升了品牌价值。

你看，7-11的出现重新定义了便利店，或者说，便利店三个字已不再足以形容它。现在，7-11已经是公认的“生活基础设施”，是居民的“生活据点”。有数据统计，在日本，单纯为买东西进入7-11的顾客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各样的便利服务。

比如2011年日本大地震后，7-11迅速恢复营业，为灾民提供生活必需供给。2017年，7-11、伊藤洋华堂等7家便利店和超市被日本政府列为指定公共机关，在遇到灾害时协助政府救灾。7-11还在可能受灾区域的店铺内配备了海啸救生艇，并配备食物、水和简易厕所。你看，7-11作为一项生活基础设施，真的将“便利”做到了极致。

再回头看7-11的很多策略，在当时看来非常超前，甚至与潮流截然相反，在推行的时候总会遇到重重阻力。但为什么7-11总是能获得成功呢？再来看铃木敏文和反对者的观点，我们能发现他们是两种完全不同的思维方式。大多数反对者支持或反对一项提议的时候，判断标准是大家有没有这样做。但是铃木敏文一再强调，有些决策尽管看上去跟行业传统不一样，但并不违背生活常识。没有先例可循，不代表注定失败。重要的是一旦认清需求，决定开拓事业，就一定会坚持到底。

撰稿：费十二

脑图：摩西

转述：孙潇

摘自 得到 每天听本书

零售的哲学，讲了什么？

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❿ 请问大润发超市几点关门啊

大润发超市关门时间是：周一至周五22:30；周六至周日23:00，所以如果周末去的话还来得及。

大润发超市营业时间是周一至周五8:30-22:30；周六至周日8:30-23:00。

大润发（英文：RT-MART）是一家中国台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。

所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险 、 金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业 （如大润发）就是最好的例子。

1997年 ，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。

2009年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

大润发的股票并没有在台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、 润泰建设 （后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权10.85%）以及法国欧尚集团（Groupe Auchan SA）持有67%股权。

其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。

(10)伊藤洋华堂营销策略扩展阅读：

大润发：中国超市之王崛起的四个秘密

1、地址选择

大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。

2、比价策略

据了解，大卖场数万种商品中间，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。

超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。

这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。对此，桂碧园超市运营总监熊杰认为，大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。

“以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。”零售专家熊杰认为。

3、团队潜力：开一家店成功一家店

4、来客数量

“我最关心的是来客数。”作为北京的首家门店店长，刘正诚坦诚自己肩头压力巨大。然而，总部考核刘正诚的指标并非销售业绩，而是顾客服务，顾客服务量化之后的体现，就是来客数。

其实，刘正诚的算盘是这样打的：销售额=客单价×来客数。刘自信通过商品的陈列、动线设计、营销手段等提高客单价，只要改进来客数，他便有把握创造高额销售业绩。

因此顾客服务是刘正诚时常挂在嘴边的。在大润发卖场门口，设有专门的迎宾员招呼消费者；刘正诚还要求卖场工作人员都要熟练掌握每一类商品摆放的位置，当消费者找不到需要购买的商品时，工作人员要把顾客带到该商品陈列的位置。

此外，为了减少客人排队等待的时间，在一些零散的食品旁边，刘正诚安排人手帮客人打包、称重。

事实上，整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发在自己的门店设立饮水机，这在高端的百货店里面也是不多见的；与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的，在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线。

为了让卖场清洁后能立即干燥，以免消费者不小心滑到，大润发配置了全自动的拖地机。据了解，一台这样的机器要数千元。

大润发的做法与日本伊藤洋华堂理念不谋而合，就是将来客数提升到甚至比销售、毛利率更重要的地位。这种做法看起来似乎毫不关心门店业绩，但实际的效果是极大提升了门店业绩，值得本土零售商借鉴。

参考资料来源：网络-大润发超市

参考资料来源：人民网-大润发：中国超市之王崛起的四个秘密