Ⅰ 戴尔电脑有什么营销方式
戴尔的销售是厂家直销的 不经过中间商，所以销售成本较低，但是外面各个数码城都有戴尔的专柜，跟别的品牌也没什么不同
Ⅱ 关于戴尔电脑的销售模式
Dell在中国应该和外国有点不一样，毕竟要入乡随俗嘛。笔记本应该是渠道，台式机直销。
Ⅲ 戴尔公司的营销策略是什么
戴尔公司营销策略
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。
这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。
而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。
随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
Ⅳ DELL营销模式
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。
Ⅳ 戴尔的营销模式
电子商务直销模式
Ⅵ DELL营销模式是怎样的
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。
Ⅶ 谁看懂了戴尔的经营模式
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
Ⅷ 请详细叙述戴尔的品牌营销策略以及它在中国的经营之道
您好：
以下方法供您参考：
您可以到官方网站去查询和咨询，这里内容很专多，一定由您需要的。您也可以属打里面客服电话。
戴尔官方网址：
http://www.dell.com.cn/
Ⅸ 戴尔的直销模式为什么能在中国市场取得成功而联想不能
首先dell最早的营销模式就是直销这符合西方人的购物理念，dell在国外20年前已经取得成功，后来dell进入中国市场后还是一样做网络直销服务。因为它的经营理念一直都是网络直销这就被中国广大的消费者所认可！而联想在中国市场一开始就是做店面，后来才慢慢接触网络直销。dell和联想相比，dell拥有20年的网络直销经验，各个环节的服务以及售后都已经做到完美，包括用户在线购买的体验等等！联想在网络直销方面缺乏这个方面的优势所以它在中国市场做网络直销不成功。