格兰仕企业营销策略

㈠ 格兰仕的战略目标

世界工厂走向世界品牌
格兰仕一直坚持加大自主品牌的推广工作，从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，自有品牌出口比重已起过51%，自有品牌的比重在出口总量绝对数字成倍增加的情况下依然是逐渐上升的。集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司，2006年美国分公司实现微波炉销售数量2596932台，销售金额US$75882353，其中自有品牌比重占到55%，加拿大分公司实现微波炉销售数量825386台，销售金额US$27685136，其中自有品牌比重占到54%，2006年法国公司实现销售数量115万台，实现销售金额3300万美元，其中微波炉实现销售数量915755台，销售金额2858579万美元。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2013开设80家“GALANZ”品牌专卖店
中国制造走向中国创造
格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。
全球研发和布局
格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立一个研发中心。
遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。

㈡ 跪求用swot分析格兰仕国外营销战略，不要网上复制的，答好了加分，急！！！~

事实上这个并不难解：
S：优势。在格兰仕刚刚起步的时候，优势只有劳动力优势，其次是规模。这个时候，如何把这个优势发挥出来？那就是扩大产能，低成本，于是更多接收OEM订单，以便宜的价格打出重拳。那个时候，一个微波炉动辄上千元，而格兰仕的价格只有一半甚至更低，于是就有更多的厂商愿意让格兰仕来代工。
W：劣势。技术、质量、设计等等，这是格兰仕的不足，可是在充分发挥优势的基础上，格兰仕获得了更多的订单，于是有机会接触更多的世界先进技术和工业设计，这样格兰仕克服了自己的劣势，甚至是把劣势变成了优势，再加上这个时候，格兰仕的一个策略就是用生产线来换技术，OEM厂商把生产线搬到格兰仕，格兰仕提供在低成本基础上的制造服务。
O：机会。当格兰仕完成了以上的两个工作以后，机会就来了，那就是格兰仕可以把自己做成世界上最大的微波炉厂商，当竞争对手还没有明白过来的时候，格兰仕已经完成了三步：发挥优势、客服劣势，规模获胜。
T：威胁。由于很好地完成了以上的工作，这个时候，格兰仕已经掌握了微波炉的最好技术、质量、生产等，其他厂商的威胁已经降到了最低，虽然后来有美的等厂商也进入这个行业，但是，格兰仕的龙头地位已经不可撼动。

事实上，从SWOT的四个方面来说，是环环相扣的。不过，后来格兰仕进入了空调、制冷等行业，个人认为就不是很成功，想象一下，如果格兰仕借此机会在厨房电器行业继续发展。因为到了大约2005年以后，中国的劳动力成本在增加，这个时候：
1、借助在厨房电器中的营销网络，继续发展高端厨房家电，是新时期的优势；
2、在制冷等行业，并不是格兰仕的优势而是劣势，这个时候，格兰仕却进入了制冷行业；
3、机会已经不再来了。制冷行业竞争十分激励，并且有格力等龙头企业，这个时候，格兰仕没有抓住机会进入厨房家电的高端领域，而苏泊尔、方太等公司却已经进入了，格兰仕丢掉了机会；
4、威胁。到今天也可以看到，格兰仕除了微波炉以外，在其这几年进入的新行业中都没有成功。

所以，以前的格兰仕合今天的格兰仕在国外营销策略上是两个结果，而这样的结果直接就是SWOT分析的最直接的应用。

㈢ 格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位战略

上个世纪90年代某个阶段曾经是鼓吹多元化、跳跃式发展的阶段。为此付出代价的企业数不胜数。格兰仕在其中绝对是个异数。它能够一跃而成世界第一的微波炉生产企业，与它的稳妥专一的发展策略密切相关。

格兰仕集团创建于1992年，是目前全球生产规模最大的微波炉生产企业。1992年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。

1、专一化经营策略
格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。对此，其经营者的观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。

2、总成本领先的规模经营策略
格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。格兰仕降价的特点就是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。

3、成本控制管理
总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，保证其综合成本竞争的优势。如利用全球采购战略联盟的方式与国内外上游供应商结盟，降低采购成本。

4、国际化经营策略
当国内家电企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世界工厂”。充分利用国内劳动力成本低的优势，大量引进国外生产线，替国外知名品牌做OEM，还利用这些生产线的剩余产能制造自己的产品，无形中降低了成本。此外，通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研发提供了便利。目前，格兰仕已将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

5、“引进吸收到自主研发”的研发策略
1997年以前，格兰仕主要是引进、消化吸收国外技术。从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进世界最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕设立研发部门，1998年，又在美国设立技术开发机构，开始走合作和自主开发的道路。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值的“全球制造”的策略中。

6、独特的营销策略
第一步，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书，在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。第二步，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销建设采用“只做中间，不做终端”的策略。第三步，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式占领市场。第四步，巩固市场，通过不断推出新品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

7、竞合营销策略
为进入日本家电市场，格兰仕合日本加贺电子集团携手，通过加贺商社在日本的家电量贩店铺售格兰仕产品。格兰仕贺加贺电子在三个方面进行长期合作：首先，加贺电子集团利用现有的所有销售渠道、物流基础将“格兰仕”牌微波炉带入日本居民家庭；其次，格兰仕空调将加强与加贺电子在变频技术领域的合作，推进格兰仕构建空调强国；第三，加贺电子发挥在电子线路、网络开发等方面的技术优势，格兰仕发挥作为“全球家电制造中心”的生产贺质量优势，开发适合日本消费者的产品。目前，格兰仕已是加贺电子在亚洲家电业最大的合作伙伴之一。

㈣ 随着形势的改变格兰仕公司战略应该进行怎样的调整为什么

摘要 随着市场的变化，企业需要重新分析市场竞争对手，市场面临的挑战和机遇，重新进行SWORT进行，同时结合企业内部资源，制定新的竞争策略及相应的部门战略，并进一步制定行动计划来应对市场的变化，保持企业在新市场中新的竞争力，您参考一下！

㈤ 分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失

网络的搜索结果，很深，很值得学习。没有找到源，如果你是要找到自己的建议引用。

读迈克尔“波特的”竞争战略“一书，知道著名的三竞争战略：总成本领先战略，差异化战略和具体的战略

我认为，格兰仕是中国企业，与全球企业，波特的竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一

格兰仕全面贯彻前三波特的竞争战略 - 总成本领先战略，在短短五年的时间里，他们击败了所有竞争对手，成为世界第一。

显然，格兰仕的价格价格战不是战略，而是要实现总成本领先战略和战术下行动或政策。

格兰仕是不是价格竞争和更低的价格，但为了继续确保实现总成本领先战略和价格，这个价格→→规模来降低成本进一步降价→→→到规模进一步扩大垄断。

当达到80万台格兰仕微波炉的生产规模当它耗资6000万台低价的基础上，市场价格显著。 60万台以下公司的生产能力将是一个损失。格兰仕依靠这种定价策略来赢得市场，规模，每上一个台阶的快速扩张，你继续降低成本，降低价格，从而转化为价格竞争，以获得更大的市场份额。我们已经能够解释的成本领先战略格兰仕从运作模式明确，格兰仕波特竞争战略特别是总成本领先战略发挥到了极致整体竞争策略。

因此，国内商业界和媒体应该是格兰仕“名称”应为“竞争战略专家”，“总成本领先战略大师”，以取代那些稍微血腥的标签。在这一点上，我们的文章格兰仕竞争战略的解读。这是一个学习的格兰仕波特的竞争战略理论，学习成功实践了许多成功的商业经验，格兰仕独特之处是其最宝贵的战略竞争模式。

二，格兰仕竞争车型都善于学习战争胜利的军队在战争中的军队。格兰仕是中国最善于逐一学习在竞争激烈的商业竞争中取得成功。

1998年，格兰仕实现了世界上第一个，清华大学，格兰仕作为中国企业竞争战略的典范，作为MBA教育的典型案例。格兰仕并没有停止在总成本领先战略的成功，在击败了国内市场并不能满足它的所有竞争对手，并开始全面实施国际化战略。

但是，格兰仕政策制定者面临的是清晰的，他是强大的，不可预知的风险，跨国公司和国际市场，没有价格竞争对抗的实力。

所以，格兰仕非常规的政策制定者采取创新的策略：然后全球三大制造微波炉 - 西方和日本的跨国公司三个战略合作，利用国际资源来实现自己的低成本扩张。因此，创建一个国际商业竞争模式，可以称为“格兰仕竞争车型。”

称为“格兰仕竞争模式”是指格兰仕依靠三个欧洲和美国的跨国公司战略联盟的主要是低成本的人力资源动态比较优势的第一天，在没有成本的微波炉制造工厂全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补，互惠互利，合作生产微波炉的烤箱关键配件。

这种合作已经吸引了超过200家企业生产或微波建立战略联盟与格兰仕。格兰仕不仅可以免费使用先进的设备和技术，将成为战略合作伙伴的竞争对手

。 “格兰仕的竞争模式”的具体生成过程：90年代中期，韩国的LG电子家电企业其成本优势凭借平步青云，大幅降价的国际市场，微波炉，赢得市场份额，在市场上压力，欧洲日企业成本线，因此，西方和日本企业几乎无利可图困扰。格兰仕微波炉的洞察力和市场竞争，果断举动的国际战略形势准确的分析 - 在欧洲和美国，欧洲和日本的“垂直”，与跨国公司战略联盟的三个战略合作伙伴关系。

据介绍，格兰仕是著名的日本的S公司的第一个发现洽谈合作，通过其拒绝赞成法国和欧洲牛逼的公司洽谈合作，急功近利。合作谈判格兰仕人充满了创造性的智力。格兰仕充分利用自己的低成本优势，公司与法国开始在此平台上的一件T微波炉生产成本的谈判。

合作生产和价格谈判从一个特定的微波元器件开始。在微波炉变压器的主要部件，例如，格兰仕已经进口来自法国和日本的ST公司，30元及2,300进口价格

格兰仕是这么说服法国T的：你的工厂生产线开始在少超过一天10小时，一周天只有四五天1周超过30小时以内。格兰仕我们的生产线24小时一天三班，每周几乎等于你，大的生产效率是不一样的。此外，我们的劳动力成本比你们的低20倍以上。所以，我们的生产成本比你低得多。如果双方合作，每一个优势互补，互惠互利，战略联盟，你把工厂的生产线设备移动格兰仕，让我们生产的，只要您提供8元，你现有的成本价不到1/3。

这种方法和方式太诱人了。变压器只能减少2/3超过10美元的费用，加上其他部件，整体生产成本可降低大型微波炉。法国T的平衡，然后签署了合作。因此，不花钱把法国格兰仕T的先进的生产线设备微波格兰仕感动了所有的工厂。格兰仕并以这种方式与美国H到谈判成功，做同样的方式形成战略联盟。当两个跨国公司在欧洲和美国微波获得价格优势在国际市场上，销售看好，日本S公司就坐不住了，也前来洽谈合作联盟，格兰仕。

格兰仕的公司在日本定居的条件更为有利，变压器合作批发价格是6美元。欧洲第三天格兰仕与跨国公司的战略联盟，它的微波设备生产线已经搬到格兰仕工业区，合作从零部件生产逐步向整个代工。战略联盟，使它们相辅相成，互惠互利，它们在国际市场上实现了双赢的局面。

所以，这种双赢的合作，吸引了200多家跨国公司，形成与格兰仕的战略联盟。格兰仕微波炉的全球性综合质量的关键核心零部件生产，制造，研发，链接和市场规模不断扩大生产，专业化，集约化和生产力不断提高，生产成本显著下降，如变压器的实际成本4元，也就是说，有较高的利润合作批发价格。

中国企业从竞争理论角度市场竞争的原始模型一个现代化购物中心的格兰仕的合作，这是一个竞争的模式，可以称为“格兰仕的竞争模式。” 。这证明，格兰仕并不孤单“价格战”，但也是一个美妙的使用“格兰仕竞争模式”，它创造了“世界上第一台微波炉制造商的表现。

㈥ 格兰仕的战略是什么

有强大的营销队伍加上整套（俗称：
海陆空
）的
营销渠道
，那当然是无敌啦~

㈦ 格兰仕微波炉的一些列市场营销策略

你去找个职业经理人！

㈧ 格兰仕在微波炉行业采用了何种竞争战略实施这种战略需要具备什么条件会留下哪些

。一、长袖善舞 ─── 微波炉市场上的格兰仕 93年，格兰仕进入微波炉业。当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。目前，格兰仕稳定占有市场份额的60%以上，LG占去25%左右。格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。格兰仕现也业已逐步完成微波炉产业链的纵向一体化的过程，诸如磁控管、变压器等关键备件，格兰仕不仅自用有余，还能外供，已经具备了相当强大的行业垄断优势。任何一个新介入者如果不能尽快度过磨合期和适应期，都将被迅速淘汰。如此看来，规模化、成本领先战略应该是一个中国企业正确的选择。但市场环境与竞争对手也在不断地变化，从长期来看，规模化战略是否是企业经营、营销百试不爽的灵丹妙药呢？
二、影响格兰仕战略选择的变量 市场竞争中，企业所拥有的资源及面临的外部因素将影响企业的战略选择及实施效果。结合案例所提供的信息及与笔者在格兰仕与俞副总的互动过程，我们认为该案例存在的问题是：在当前市场条件下，格兰仕应采取何种经营战略，价格战略能否支撑格兰仕的进一步成长。 为此，我们试图通过“SWOT”战略分析模型来对此进行分析。 优势： 1、战略清晰。格兰仕采取并坚持包括注重产品质量与服务质量、普及知识与立体公关并重、加强成本控制与以降价创造市场、加强研发并大力开发新品几方面要素的立体营销模式。 2、虽然无法从案例中得知格兰仕的财务状况如何，但从其在微波炉市场上的表现，应该可以判断该公司收益情况应当是令人放心的，企业可以获得足够的现金支持。 3、微波炉市场上无可争议的霸主。成熟的成本管理模式，通过严格控制劳动成本、提高劳动效率等措施确保成本在规模相同的情况下比同行要低5%左右。 4、严格控制产品质量，在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量达到国际水平，并顺利通过多家国际认证。 5、统计数据显示，格兰仕是城市居民家庭在无提示状态下认知度最高的品牌，达到46.3%，其余品牌提及率均未超过10%。 6、格兰仕每年投入数亿元技术开发费，产品性能质量遥遥领先，同时在美国建立研发中心，保证产品的技术进步及更新换代领先对手一步。 7、坚持OEM生产方式，积极融入世界经济的分工结构，有效结合自身在生产方面的比较优势与国外厂商的品牌及渠道优势。 劣势： 1、格兰仕目前的微波炉产能达到了1500万台/年的惊人数字。从经济学的角度而言，任何企业的扩张都存在一个极限，当企业的产能超过这个极限时，规模给企业带来的将是规模的非经济性。结合格兰仕的生产布局及微波炉市场容量，似乎格兰仕的产能将很快到达极限。 2、虽然格兰仕品牌的认知度处于领先，但消费者并未同时形成对格兰仕品牌的忠诚度。据一项市场调查结果表明，消费者在购买微波炉时以价格为首要考虑的仅为36.4%，而以功能为首选条件的则有45.5%，表明格兰仕的降价行动可能仅仅是培育了市场而非为企业带来更多收益。 3、作为一个崭新的空调品牌，格兰仕将花费相当大的精力培养市场形象和建构销售渠道。同时，业界的领先者，诸如美的、春兰等都已进行了程度不同的产业纵向一体化进程，相比空调业界大佬，格兰仕处于明显劣势。 机会： 1、微波炉市场的成长性 尽管微波炉进入我国城市居民家庭的历史并不长，但是其普及速度非常快。由中国城市厨卫市场联合调查研究课题组对我国50个不同规模城市的厨卫市场的进行了一次调查研究。 调查显示，目前，城市居民家庭微波炉的拥有率已达到44.3%。我国城市居民家庭拥有的微波炉主要是以普通型为主，约占总量的56.3%。由于微波炉进入城市居民家庭历史不长，所以二次购买的家庭不多，仅占总拥有量的6.7%，在未来5年中，将以新购需求为主。调查显示，在2001－2005年中，我国微波炉市场将保持旺盛的消费需求，有47.5%的城市居民家庭明确表示要购买微波炉，按照我国城市居民家庭为1亿户计算，2001－2005年中我国微波炉市场预期购买总量为4750万台，年平均需求950万台左右。 2、在中国城市的家庭中，拥有空调的尚不过27%，远远低于彩电的98%的拥有率。从供给方面来看，目前我国空调市场300多个品牌“共存共荣”，海尔、美的、格力等前四位的销量充其量只占到2001年空调市场的40%，连续6年销量第一的海尔空调市场占有率也不过刚刚突破20%，空调行业实力绝对领先的超级航母尚未诞生。 2001年度中国空调市场整体销量较上年同比增长40.95%，市场未来前景看好。 威胁： 1、从竞争对手来看，就微波炉市场而言，天津LG是格兰仕一个强有力竞争对手，2000年4月，天津LG的占有率已接近30%。显然，天津LG是以市场挑战者的姿态来格兰仕发起攻击。与此同时，美的集团斥资1.6亿引进全套日本生产线和检测设备，预计将形成年产300万台的规模。 2、过于强调价格的营销活动可能在国际营销市场上招致来自外国政府的反倾销指控的风险。 从以上的分析中，可以得出几个结论： 1、规模化、低成本战略是现阶段中国企业行之有效的经营战略，也符合国际化大分工潮流。 2、低价高质营销策略能够为企业营销活动带来巨大的成功，但也要结合行业发展及企业资源来把握推行该策略的力度。企业应当能在行业成长、品牌发展及消费者得利等方面找到一个平衡点。 3、多元化是企业发展的一种必然趋势。从中国家电行业目前出现的多元化趋势来看，绝大多数家电企业所采用的相关多元化战略能够发挥企业的核心专长，同时能够避免承担过高的经营风险。
三、营销战略选择分析 1、继续推行低价战略以打击竞争对手 格兰仕微波炉历年降价效果分析因此，虽然格兰仕仍有较高的价格弹性，但这只是整体市场成长因素作用使然，而其他企业可能藉此获得更多的利益2、推行多元化战略，进入空调制冷行业 相关多元化扩张分析 1 ) 相关多元化战略可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等许多方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业所难以获得的竞争优势。 2) 相关多元化战略可以使企业获得内部资源安排的灵活性。企业能够对本身所拥有的资源做出更为合理的安排使用。同时，拥有多方面竞争优势的企业还会对其它对手形成威慑，相互形成制衡的作用。 3) 采用多元化战略也是动态竞争的需要。信息技术的发展使企业的核心竞争优势随着竞争环境变化越来越动态化，竞争对手之间的互动已经成为企业制定战略所要考虑的一个重要因素。 4) 相关多元化战略有时更像是一把双刃剑，企业在享受它带来的好处的同时，无可避免也可能会受其所伤。如果企业战略不够明晰、管理水平较为低下，则很可能使企业陷入战线过长、资源安排利用效率降低的局面，最终还可能使企业失去原有专业化的优势。 3、保持价格上的竞争优势，并逐步提升企业的品牌价值 品牌价值分析 1) 随着市场进一步细分，具有自己独特需要和品位的消费群体在不断扩大，产品多样化和产品生命周期缩短，技术进步加快，消费者越来越成熟及市场的多样性，品牌将成为企业在未来经济竞争中决定胜负的关键，品牌建设是一个公司的战略性工作。 2) 当前我国市场上，家电企业品牌空心化的情形非常严重，具体表现为：品牌忠诚度普遍不高，品牌建设重视程度不足、品牌与产品未形成良好的互动关系，品牌缺乏个性化内涵。这是长期以来国内企业不重视品牌建设所带来的后果。 3) 虽然格兰仕业已在微波炉市场取得了巨大的成功，但其品牌建设也是乏善可陈，品牌没有价值描述与规划。格兰仕品牌给人更多的印象仅为低价格的代名词。从长远来看，正是品牌的价值才能构筑企业独有、不易为他人模仿的核心竞争优势。 4) 对于资源有限的企业而言，如何合理分配其所拥有的资源永远是企业面临的问题。在企业的早期成长中更多注重于生产效率方面优势的发挥，这本无可厚非，但成功的企业应是能最有效利用其所有资源的企业。 四、结语 格兰仕已经取得了巨大的非凡，我们相信它在未来还会拥有更大的辉煌。在新的时期所提出的挑战前，格兰仕应该这样做：基于发挥自身规模化生产的优势；根据企业情况积极进行相关多元化扩张；制定长远、明晰的品牌战略，同时权衡好品牌建设、市场拓展及价格策略的关系，在顺应世界经济合作分工的前提下做到双方乃至多方的竞合。

㈨ 如何评价格兰仕的价格策略

格兰仕成功的原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
 
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。
 
(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
 
(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
 
这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲o 1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
 
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。
 
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
 
格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
 
目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。

㈩ 格兰仕的品牌策略

2010年 央视 中标 投入 2亿人民币
在刚刚结束的2011年央视广告资源招标会 格兰仕在新闻联播 天气预报 焦点访谈 等 黄金时段中标

这是格兰仕连续第二年参与央视黄金资源广告招标并中标。2011年，格兰仕将持续推进综合领先战略，通过CCTV等全国性高端媒体平台进行大品牌推广，为大生产、大销售加油。

这只是格兰仕最近五年 战略调整 的一个开始
如今 格兰仕 投入 10亿，与经销商 共筑 格兰仕家电生活馆 正在进行中
2011年1月1日 格兰仕又将杀入 厨卫 行业，去争夺下一个世界第一！
格兰仕将于2011年1月面向全国推出包括智能电蒸炉、吸油烟机、燃气热水器、电热水器、燃气灶、消毒碗柜等在内的厨卫产品。这是格兰仕“综合性、领先性白电集团战略”的又一次延伸。业内人士指出，随着格兰仕的加入，中国厨卫电器市场有望加快集中。

2006年，格兰仕率先发起了“能效革命”，扛起能效升级的大旗。2009年下半年，格兰仕又顺应国家节能减排趋势，宣布实施1级能效战略，全面停产1级能效以下的产品，率先推出超1级能效空调，促进行业的升级转型。8月3日其宣布，能效比高达3.75以上的格兰仕“无氟高效定速空调”系列新品将在年内批量上市，在“技术极致化”和“消费者利益最大化”之间找到了最佳结合点，再次显示出厚积薄发的技术创新实力。

除了提升自身产品品质外，格兰仕重视对社会的回报，不但牵手世博会、亚运会，还启动关爱生命阳光助残工程。强调产品走绿色低碳化创新之路的同时，关注社会公益，让格兰仕在百年企业的追求道路上越走越快。

在未来 5年，格兰仕空调将闯入 国内三甲 ，
未来十年 格兰仕的战略目标是：打造一个 及微波炉之后的又一个世界第一
格兰仕的空调冰箱制冷业是站在巨人的肩上去取精，去伪存真，高速发展。格兰仕要么不做，要做就做最好。日本三菱电机是目前世界公认的空调业的“珠峰”，格兰仕空调目前唯一的不足是品牌不如日本三菱电机，所以价格要便宜许多，但格兰仕坚信“珠峰”永远属于中国人的，格兰仕正以强劲的发展态势勇攀“珠峰”，征服“珠峰”。