A. 江西出的暴雪啤酒好不好喝啊
比那些有名的啤酒都好喝，味道纯多了，还有麦芽的香味
暴雪啤酒是湖南生产的，只是企业在江西而已
B. 近期纽约发生暴风雪的原因，造成影响以及解决措施
强暴风雪"乔纳斯"席卷美国东北部，美国11个州宣布进入紧急状态，部分地区的暴雪积雪厚度超过1米。
本次席卷美国东北部的暴风雪已经过去，目前已造成至少25人死亡，上万航班被取消。这场名为"乔纳斯"的风雪，自周五中午开始一直持续到周六午夜，给纽约中央公园带来了约68厘米深的降雪，成为纽约历史上第二高的记录。而华盛顿的部分地区积雪深达90厘米，也在历史排名的前五州。据美联社报道目前暴雪造成25人死亡，大多数是因为雪中路滑引起的交通事故，铲雪时发生意外以及暴雪带来的低温。美国东北部11个州以及首都华盛顿特区陆续宣布紧急状态。铲雪车在街道上来回工作，警车救护车等应急车辆则随时待命。纽约更是在大雪来临时发出了禁行令，不允许居民在城市中走动。百老汇演出或各类的体育赛事都被取消或延迟举行。暴雪来临后，美国东北部地区的航班基本已全面取消。在取消了周六5100多班次和周日的3300班次后，这次暴雪总共导致11000架航班被取消。华盛顿地区的市内交通在周日仍没有恢复，华盛顿纪念碑和林肯纪念堂等著名的旅游景点都被积雪封闭，而该地区的公立学校周一还将继续关闭。
美国国家气象局说，截至当晚，纽约的降雪量达到68.1厘米，是纽约历史上第二大暴雪。受此恶劣天气影响的人数达到8500万人。纽约和巴尔的摩市政府下令，除应急抢险车辆外的一切车辆均不得上路行驶。纽约、费城和华盛顿等城市宣布暂停部分公共交通工具，封锁所有的隧道和桥梁。
本周末共有大约7000架航班被取消。不少美国媒体用“百年一遇”、“一生一次”来形容这场暴雪的严重程度。气候专家评论，这场暴风雪的级别“可以入选历史十大”。
那么此次暴雪具体给美国当地的民众们造成了什么样的影响呢？据了解，这次“乔纳斯”来袭，美国民众提前一周就收到了相关的预警提醒，警方也提前发布了应对的提示，包括做好了除雪撒盐的准备工作，普通民众也都做好了心理准备，都早早去超市囤货。
在纽约工作的华人吴女士介绍，华埠这边蔬菜的价格基本翻番，在纽约周六当天12点之后地面上的公交基本上停运，下午两点半的时候政府推送手机短信说两点半之后地面的私家车也不能运行，四点之后露天的地铁都停运。市区的主干道上的雪基本上清理干净了，但是一些支路部分基本上还是原始状态，积雪达到了半身高。
因为恶劣的天气原因，百老汇剧院的多场演出被迫取消，拿着门票前来的观众只能失望而归。面对突如其来的大雪，还有一些当地民众显得很兴奋。“我觉得太棒了，我喜欢烈性啤酒、热咖啡、苹果酒、大雪。”“我爱这一切，这太棒了。”“被白雪覆盖上以后这一切看上去很美。”民众感叹。
有人欢喜有人忧，出差途中的苗先生就上演了美国版人在囧途。“本来我是在其他城市出差，要去纽约转机回中国，本来是想搭巴士，但是受暴风雪的影响巴士被取消了，然后我就改成了火车，火车开到了三分之二的地方就停了不能再开了，然后我又在车站等了很久，找到当地黑车司机把我带到了旅馆，本来说的是今天起飞的航班也因此被取消了，往后推迟了一天，我得比原定计划晚一天才能回去。我其实是这个周中就在美国出差，准备这个周末回去，很不巧就赶上暴风雪，挺倒霉。”
C. 高分求助关于铁桶理论的心得理论或小论文。
“铁桶理论”
●徐肇宴一只木桶无论其有多高多粗多大，只要其桶壁上有一块木板高度不够分寸，这水桶的容量就由这块高度不够的木板决定了。对此，有人称之为“木桶理论” 。一只铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，如果不加修补，这铁桶也就成了一个废物。对此现象，不妨称为“铁桶理论”。桶为水而做，水因桶而立。有眼儿则水将流失。这是勿庸置疑的。由此，我想到了别处。一些单位一些部门绞尽脑汁定制度立规矩，会议不知开了多少，稿纸不知用了多少，领导不知讲了多少。看起来这规定那章程，严密又庄严，肃穆又郑重，滴水不漏恰似铁桶！只可惜，在看不见的底部却也有个小“眼儿”，于是庄严成了儿戏，郑重变为随便，制度贴在墙上却如废纸。当年诸葛亮励精图治，以图中原，可惜千虑一失，就是街亭那个“眼儿”，让他唱了“空城计”。一招不慎，差点满盘皆输。千里之堤，溃于蚁穴情同此理。一处豆腐渣工程几乎毁了九江城。一粒耗子屎坏了一锅粥。一失足成千古恨。古人说：“一念之欲不能制，而祸流于滔天” ，也是讲的“铁桶”上不能有“眼儿”。“铁桶”上的“眼儿”，有的是铸造时工艺有疏，埋下了隐患；有的是人为斧凿，打钻所致。从实际生活中可知，那些打“眼”钻“洞”的鼠窃狗偷之徒，往往因毁“铁桶”而自毁。马谡害了蜀军蜀国，岂不也害了自己？成克杰、胡长清俩高官全钻出了“铁桶”之外，岂不是连身家性命也丢了吗？还是老百姓说得好，“天网恢恢，疏而不漏”。桶有小眼儿是桶的不幸，但是小眼儿的生成与存在的原因却很复杂。有材料的问题，有制作工艺、制作质量问题，但归根结底都是人的问题：水平、能力、方法等。对于马谡的毛病，诸葛亮倒是想到了，却心存侥幸。可见，对马谡这种材料，你硬用之于做“桶”，那就非弄出个“眼儿”来不可。
有效时间管理技巧―――铁桶理论
张继平
理论来自于实践，让我们先从实践――演示开始吧！
材料准备：
铁桶一只，石块、碎石、细沙、水各一桶。
演示目标：如何将石块、碎石、细沙、水同时装在一只铁桶里?
演示过程：
一、首先，将水装满铁桶，结果我们发现，其他的三种的任何一种都无法装进去了。
二、首先，将细沙装满铁桶，结果我们发现，除了水，石块和碎石无法装进去。
三、首先，将碎石装满铁桶，然后缓缓地将细沙倒在碎石的表面，并慢慢地摇晃铁桶，大约半分钟后，铁桶表面就看不到细沙了，然后，慢慢地把水往铁桶里倒，最后，水也完全倒完了。
四、首先，将石块装入铁桶，然后，缓缓地将碎石倒在石块表面，并慢慢地摇晃铁桶，不一会儿，碎石就完全装进了铁桶，依同样办法，可以将细沙完全装入铁桶，最后，可以将水也完全装入铁桶。
理论阐释：
1、 这只铁桶的最大的容量，象征着在一段时间内，一个人的最大工作量，碎石象征着重要又紧急的事务，石块象征着重要、但不紧急的事务，细沙象征着紧急、但不重要的事务，水象征着既不重要也不紧急的事务。分类表如下：
紧急
不紧急
重
要
A（碎石型的事务）
l 危机
l 急迫的问题
l 有期限压力的计划
B（石块型的事务）
l 制度、计划与规划
l 发掘新机会
l 建立伙伴关系
l 防患于未然
不
重
要
C（细沙型的事务）
l 不速之客的接待
l 某些信件、文件、电话的处理
l 某些会议的出席
l 某些必要而不重要的会议、活动
D（水型的事务）
l 一些可做可不做的杂事
l 一些不必要的应酬
l 有趣的活动
2、 这个实验告诉我们：如果铁桶里早已装满了碎石、沙子、和水，那么你就再也没有机会把石块装进去了。可是如果你首先把石块装进去，铁桶时还会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。因此，有效率的时间管理需要你分清楚什么是石块？什么是碎石、沙子和水？并且总是把石块放在第一位。
3、 整天忙于处理碎石型事务的人，时刻有压力感，总是在处理危机、收拾残局，因此显得心力交瘁。偏重于沙子一类事务的人，通常缺乏自制力、短期行为严重，喜欢巧言令色，人际关系浮泛。偏重于水一类事务的人，可谓全无责任感，恐怕连自己如何维生都困难。
4、 只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。因此，这类人显得有远见、有理想、守纪律。自制力强，生活平衡有规律，而且能成大事。
5、 问：会不会因为偏重石块而耽误了碎石了呢？因为碎石毕竟来得紧急呀！
答：碎石本身是由石块破碎而成的。偏重于石块一类事务的人他的碎石会很少。偏重于碎石一类事务的人，他的碎石会源源不断。
经济危机VS铁桶理论
2008，冷热两重天
2008，中国农资企业如梦一般，如戏一样，“过山车”般的情境让农资企业从大喜到大悲。上半年的价格飞涨，达到自1995年以来13年内最高涨幅；而到了下半年，市场行情骤然突变，价格扶摇直下，行业巨幅振荡。
以尿素为例，2008年是历史上波动幅度最大的一年，超过了40%，而正常情况波动幅度在20%左右。上半年价格一路上涨，到7月份时许多尿素企业的出厂价都达到了2500元（吨价，下同），高的超过了2600元，市场批发价高的接近了3000元大关，均创出历史新高，且市场非常火爆。然而自8月份后，尿素价格一路下跌，到年底时，尿素出厂价多为1560—1700元，市场批发价大多为1650—1800元，下跌幅度普遍在800元以上，市场需求明显降温，且显得相当的冷清。
对比上下两个半年，真可谓是：冷热两重天。
2009，梦魇狂袭
2000年到2006年，由于美国房地产市场发展呈繁荣势头，加上利率水平较低，因此次贷市场发展迅速。但是，随着美国房地产市场的降温，加上短期利率的大幅提高，次贷抵押的还款利率也大幅升高，购房者的还款压力大大加重。同时，住房市场的持续降温也使购房者出售住房或者通过抵押住房再融资变得困难。这种局面直接导致大批次级抵押贷款的借款人不能按期偿还贷款，进而引发“次贷危机”。进而在蝴蝶效应的带动下，2008年年底，终于引发了全球金融市场的风暴，进而演变为全球性经济危机。
这场全球性“金融海啸”无可避免的让中国农资企业陷入更大的慌恐之中，从行业巨头到无名小卒都纷纷喊起了“过冬”口号。农户需求锐减，经销商持币观望，仓库库存难以消化，厂家资金难以回拢，新一轮的“啤酒游戏”在农资行业愈演愈烈，农资企业何去何从？
新年伊始，本应万象更新，然而对农资企业来讲却如梦魇狂袭。
铁桶理论——宋玉锋为农资企业“御寒抗冬”支招
面对80年以来历史上最为严重的一次经济危机，农资企业何去何从？如何“御寒抗冬”？是“激进”还是“收缩”？是“积极应对”还是“坐以待毙”？
宋玉锋认为：眼下的经济危机虽然来势凶猛，但对企业来讲也并不是束手无策，关键是我们要找到经济危机下正确的应对策略，找到市场突破的合适突破方法。总结多年经验，针对时下局势，结合市场特点，希望本人精心总结的“铁桶理论”能成为农资企业应对经济危机的金尊至宝。
何谓“铁桶理论”？
所谓“铁桶理论”，其指导思想是：在经济危机环境下，企业收缩品牌投入，缩减开支，开源节流，精心打造营销渠道，通过渠道发力，依靠铁桶一般的营销渠道，在市场上赢取主动，在经济危机时期开创全新局面，并赢得主动和效益。用一句话来说就是：安安静静做渠道，静下心来做市场。
所谓“铁桶理论”，其工作内容是：细分准确化，卖点差异化，营销标准化，终端生动化和促销未来化。
在刚刚结束的永利复合肥2009年度产品推介会上，一位来自福建的经销商朋友参加完会议后激动的对厂家的人说，“你们的操作方案太好了，策划公司也很有水平，我有信心把我的市场做好，第一年就做到市场排名第一”，我们握着他的手笑了笑，说了声“好”，他赶紧又不失时机的补充道“说白了，在我的店子里，我想让哪个牌子卖好，哪个就可以卖好，关键看我想不想卖”。
这就是农资行业今天依然存在的不变真理：只要渠道和终端的意愿强烈，你的产品畅销是必然的！数据显示，在全国主要化肥需求大省，广东、福建、山东、河南、浙江等，农户购肥85%以上的人听从卖化肥人的意见和推介。
因此，从现在开始，请关注你的渠道建设，关注你的经销商成长，关注你的终端门店的需求，你可以没有太多钱做广告，可以没有太多的钱印刷精美的宣传品甚至设置赠品，但是，目前的市场阶段这些都不重要，重要的是把你的网络打造的铁桶一般，把你的经销商团队培训成和员工一样忠诚，把终端门店的小老板当自己的朋友看待，这样一来，你想不赚钱都难！
经济危机，对大家来说，也许是危机，但对你，也许正是机会。
“铁桶理论”五块板
众人皆知的“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
而我们的铁桶理论，就是要打造长短一样，强度一样的五块渠道桶板，从而形成铜墙铁壁一般坚固的市场铁桶，通过渠道发力，在企业不做大的广告宣传、促销投入的情况下，实现成功营销，并克服眼前困境。
1、细分准确化
越是在经济危机时期，越是要进行精准营销，找对营销方向，争取不浪费一点营销成本和资源。农资市场营销走细分化是必然趋势，那何不趁此机会进行精耕细作呢？
在经济危机时代，企业更要深度挖掘和找准自己的资源优势，找到自己的利基市场，找准方向，然后进行目标市场细分，确定一、二、三级市场，确定开发次序和投入力度轻重原则，在目标市场内，结合当地市场情况，找到重点目标用户，进行重点开发，以建立自己的强势革命根据地，实施区域为王战略。值得注意的是，坚持大客户开发之路应该是农资企业不能放弃和忽视的基本原则。
2、卖点差异化
产品同质化时代靠什么销售产品？经济危机时期靠什么赢取市场份额和主动？答案就是：USP，即独特的销售主张。
一个产品，没有独特的销售主张，产品差异化核心卖点不明显，就象一个人没有思想，没有个性，人云亦云，自然就得不到市场的青睐和终端用户的认可。尤其是在当今时势下，更需要一个能撕开市场裂口的卖点来为销售服务，而不是靠大量广告和促销来刺激驱动市场销售。如我们为永利复合肥的“活土疏型”功能定位，一经推出，就受到了广大经销商的认可和追捧。
3、营销标准化
农资营销，不能坐商，也不能走商，而是要实实在在的沉下去做商、组商（组织经销商），并且要实行标准化管理，这样才可以提高效率，降低成本。
标准化营销管理的内容包括：“一张图”、“一条线”、“两张表”和“四定原则”。
“一张图”就是“终端网点地图”根据终端性质和位置，在图中画出具体位置以及编号。图例：略。
“一条线”，就是根据终端分布图，根据线路最优原则，设计业务代表工作区域和工作路线，防止将时间浪费在终端维护的路途当中。在分布图中明确画出该线路的终端顺序，拜访频率。
“两张表”，就是“终端档案表”和“终端维护情况记录表”，通过这两张表的填写，明确规定了业务人员的工作内容，包含了销售工作希望获得的所有有效信息。具体图例：略。
“四定原则”，即固定的业务员按照固定的路线、固定的时间、固定的网点依规划开展终端拜访和维护工作。
4、终端生动化
据统计，生动化的终端陈列可以直接拉动销售提升72.35%。
生动化的定义：让产品更生动地展示于消费者面前，使之容易的被消费者识别，吸引消费者的注意，从而获得更多的被购买机会。
为什么要生动化：当前市场竞争愈演愈烈，通过建立生动化标准，不但可以提升公司品牌形象，还可以让消费者在众多竞品中看到整洁、有序的陈列风格，形成很强的视觉冲击力，更容易形成记忆和引起消费者的冲动性购买。
终端生动化内容：农资产品终端生动化陈列的内容包括门头、产品摆放方式及摆放位置、横幅悬挂位置及要求、荣誉证书摆放、肥料样品、宣传资料、易拉宝摆放、喷绘画布悬挂等。
5、促销未来化
促销不搞不行，搞了光赠品又是一笔非常大的费用和开支，尤其是在经济危机时代，现金为王时期，一大笔白花花的银子对企业来讲可是非常重要的。那么，有没有办法解决这个矛盾呢？
答：有。
那就是把促销搞在现在，把兑现放在未来，通过时间差来巧妙的解决问题焦点。
促销主题：卖***肥，中神秘大奖
奖励内容：凡中此奖者，可终身免费由***厂家提供的***肥料，无限量使用。
奖励方式：凡中奖者每年在用肥前，把所需要数量、品种报给公司，公司在用肥前送至用户家中，并指导其使用。
实施细则：略。
此促销活动方案设计的好处是：一、把促销的奖励奖品兑现时间推迟至以后，并逐年分摊，避免了在经济危机时期要兑现奖品而付出的一大笔费用；二、中奖者可终生免费用肥，具有极大的诱惑和吸引力，能达到促销目的和效果；三、中奖用户亦可作为示范田用户，能主动配合相关宣传和推广工作；四、推陈出新，走出传统促销套路，容易造势和吸引大面积参与。
结束语
2008，一段不堪回首的往事，走出暴风雪的人们刚刚抖落满身的风霜，却又传来汶川那惊天动地的噩耗，茫茫苍天哭泣，沉沉大地哀鸣，苦难原来就在我们身边，它是那样的遥远又是那样的近在咫尺。
2008，一段难以忘怀的激动，百年期盼的奥运梦想在火热的季节被实现，神七也载着国人的期望，一飞冲天。从昆仑之巅，到东海之滨，多少悲欢离合，都在这一刻烟消云散。
2008，一段奋力拼搏的序曲，9月14日，美国第四大银行雷曼兄弟的轰然倒塌，向全世界宣告，一场金融海啸已经无情地向人们袭来。
年，一头值得期待的耕牛，还在默默的工作，用勤劳、智慧拉起铮亮的犁铧，在广褒的大地劳作，把一个个希望播撒，希冀与更多的伙伴共谱新篇。
岁末年初，我们无法不感怀过去的一年，我们也无法不正视这充满机遇与挑战的新的一年，这也正是我写下此篇文字的真实想法，希望能把好的东西与更多的人一起分享，也希望能带给更多的人以启迪与共鸣。
D. 如何做好啤酒代理商
啤酒代理和一般的酒水代理大致是一样的。当你选定一个啤酒品牌以后，如果当地没有这款啤酒的代理商，你就可以跟厂家联系申请代理了。 记住啤酒代理不是说一定要选择有名气的品牌才代理，一个再成功的啤酒品牌代理也需要经历两个阶段：1.选择合适的啤酒品牌的阶段；2.啤酒品牌进入，市场运作的阶段。对一个啤酒代理商来说，第一阶段是非常重要的，很多啤酒代理商不知道该怎么选择何去何从，别人的意见也是多种多样，但是自己一定要有谱，一定要根据自己当地人们的喜好和经济消费情况选择。第二阶段难而且也很重要，但是目标已经选定，只要想着目标想着怎么去运作。选择大于努力绝对有道理，选好了就是事半功倍，选不好就是事倍功半。 对于资金不是很多缺乏销售网络的代理商，个人认为那些发展中的啤酒品牌无疑是最佳的选择。因为这时候的企业一般来说支持力度都比较大，是谋求共同发展，而已经很成熟的啤酒品牌一般都是寻找有能力的代理商，做的不好会取消代理资格。 选定啤酒品牌以后，联系厂家，这里特别提醒：选择厂家一定要问厂家业务支持的品牌情况，最好是厂家有业务员在跑市场。此外，对于厂家的售后服务要看准，因为现在的经济市场售后是尤其重要的。与厂家合作以后开始招人、配车，铺市。
E. 暴雪啤酒在哪个电视台有广告
越南卫视
F. 生意是怎样炼成的
生意是怎样炼成的
传奇故事的开头，往往细微、草莽而艰辛。
1989年北京的冬天寒风如刀，沉重的层板压得17岁的邓申伟直喘粗气，呼出的气体在寒冷的空气中立即变成了一段白雾。他很想念离别了半年的家乡，四川自贡富顺县城周边的一个小山村。
邓申伟背井离乡的上世纪八十年代末，国内第一股创业潮，正带动了第一股打工潮。经济相对落后的四川是劳务输出大省。数以万计的四川打工仔如迁徙的候鸟一般，成群结队地奔赴“北上广”地区打工。17岁的邓申伟只是其中弱小的一只。
和叔叔一起在北京市昌平区物资局当搬运工的他，每天上午9点搭着小货车赶往火车站，将层板一块一块地从火车皮上抬到小货车上，运回仓库后再一块一块地抬下来，扛到库房里堆叠整齐。一块大层板十几公斤重，一个人只能弓着背佝着腰再用双手反钩住才能背得动。每天，邓申伟和叔叔每人要背500张层板，每张工钱6分一天赚30元，但却要一直忙到次日凌晨三点，最后累得整个人都散架了，连上厕所都蹲不下去。
那些苦闷的夜晚，居无定所的叔侄俩躺在堆叠而起的层板上，仓库里弥漫着刺鼻的甲醛味。年轻的邓申伟总是眉头紧锁地望着天花板，脑海里反复激荡着一个问题：我的未来究竟在哪里?
机会不期而至。由于干活卖力，邓申伟深得物资局木材公司尹书记的赏识。1993年，尹书记让邓申伟承包了一辆东风货车，主要承接木材公司的生意，从东北拉木料到北京。一年下来，邓申伟挣了20多万元。
24岁，有了20多万元的现金，邓申伟一下子就飘了起来。听说四川老家有不少老板给五粮液供货、卖饲料发了财，他决定不再当货车司机，回老家收高粱倒卖给五粮液。为了绷足衣锦还乡的派头，他一口气买了一辆4万多元的北京吉普，一部1万多元的大哥大，还加一部传呼机挂在腰上。好笑的是，传呼机两三天没人呼，他就自己打电话呼自己，“这玩意儿还真能响!”
邓申伟神气十足地回到老家收高粱，谁知由于缺乏经营经验，忽略了农民赊账问题，他的资金链很快就断掉了，把车卖了都补不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭无泪。
一切只能从头开始。邓申伟不得不来到富顺县城打工。最艰难的时候，他帮人开修路用的翻斗车，一周回不了家，累得只有趁堵车的时候睡觉。他的妻子则在车站摆个烟摊养家糊口。
终于，靠着自己的积蓄和亲朋好友的支持，夫妇二人分别做起了出租车和皮具店的生意。两三年后，夫妇两人又有了三四十万元的积攒。而这个开在偏僻小城的皮具店，则为邓申伟后来的人生埋下了伏笔。
没有什么能够阻挡一颗永不安分的心，即使曾经的失败，即使富足的生活。
1998年，邓申伟决定再赌一把，投资50万元开一家火锅店。辛苦多年家境才好转过来，现在突然要开从未涉足过的火锅店，亲朋好友们都觉得，他一定是疯了。
邓申伟并没有头脑发热，经验教训使他变得越来越理性。前期，他花了大量的时间和精力，选择店址搞好装修，请来了重庆的火锅师傅，取名为“重庆鲜鳝鱼火锅城”。开业之前，他绞尽脑汁思考如何一炮而红。看到街对面
正在练舞的老年秧歌队，他一下子来了灵感，请他们连续3天敲锣打鼓从东门走到西门，报酬是免费的火锅。
与此同时，他机灵地找到刚刚进入富顺急于打开市场的华润蓝剑啤酒，以只卖他们的啤酒为条件，换来了开业前3天每天免费供应200件的优惠，足以支持“开业3天酒水免费”的酬宾活动。 这些营销策略虽然如今已是屡见不鲜，但在当时仍是让小城的人们眼前一亮，迅速使火锅店在当地蹿红，40张桌子每晚几乎要翻4次台。仅3个月，他的火锅店就赚了50万元。
第二年，在云南朋友的鼓动下，邓申伟将餐饮生意做到了昆明，同样大获成功。在经历了最原始的生意洗礼后，邓申伟终于敲到了现代商业文明的大门。
那一瞬的灵感
英国著名文学家斯威夫特说：如果某人能使只长一棵草的地方长出两棵草，那么他就有理由成为比沉思默想的哲学家更有用的人。年轻的邓申伟确实具备这样的潜质，姑且将其称之为一种折腾的本领。
2002年秋天的昆明天气怡人。正把餐饮生意做得如火如荼的邓申伟，却收到了一个坏消息：自己的弟弟在昆明开了三家某皮具品牌的加盟店，生意还不错的时候，这个皮具品牌总部资金链出了问题，通知不再向加盟店供货。弟弟一时六神无主，找到了邓申伟。
邓申伟无法袖手旁观了。多年来摸爬滚打得来的商业经验，又使他开始冷静分析起来：
餐饮业的供应链难以管理，不容易发展壮大，且当时的小天鹅、苏大姐、德庄和谭鱼头等川渝品牌业已形成气候，市场相对饱和。而当时的皮具市场，高端是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被舶来品占据，而低端则充斥着大量的杂牌皮具，没有一家中国人自己的皮具品牌。这其中就有巨大的市场空间。
犹如丛林里的猎豹找准了猎物，邓申伟毫不犹豫地将餐饮生意交托给朋友打理，转身进军皮具生意。可是，怎样才能先让弟弟的店起死回生呢?
首先是解决货源问题，邓申伟从广州请来几个做皮具的老匠人，开了一个皮具小厂房，为昆明的三家门店供货，针对云南当地少数民族人群多的情况，主打具有原始民族风格的女包产品，单品均价定为150~300元。
紧接着，为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群，邓申伟决定启用具有中国风特色的品牌。一瞬间的灵感，“红谷”二字跃然纸上。“简单好记又有民族风情，让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”
与此同时，他将店面装修统一改为返璞归真的民族风格，甚至把“红谷”两字刻在原木板上当招牌。这样一来，红谷的店面在昆明青年路林立的商铺中显得别具一格，很容易脱颖而出。
市场逐渐验证了邓申伟的分析，带有民族风的红谷逐渐被消费者接受。一个店每天能卖十几个包包，营收3000多块，一个月下来营收达到八九万元。原本还有些忐忑的邓申伟一下子兴奋了起来，“路子找对了，就要快马加鞭!”
为了实现连锁发展，他连夜赶制了十几本用于招商的小册子，上面印着像模像样的宣传语“来自异域风情，点缀自我风采”以及招商电话。抱着试试看的心理，他将小册子放在店铺里守株待兔。没想到虽然小册子错别字不少，但第二天就带来一个来自云南省文山市的咨询电话。
打电话的人名叫张洋，当年22岁的他从老家文山来到昆明，寻思着找点什么生意到老家去做。走到商铺聚集的青年路，他一下子就被红谷装修别致的店铺吸引住了，进而走进店里考察，顺手拿了一本招商小册子。
回到文山后，张洋思忖了一番：红谷这种女包专卖店，在文山当地还是一片空白。另外，其具有民族风情的设计和返璞归真的店铺装修，在少数民族聚集的文山，很可能会大受欢迎。于是，他拨通了小册子上的电话。
接到电话的邓申伟激动不已，他连忙告诉张洋，自己连夜赶来。当天下午一开完会，他厕所都来不及上，便直奔车站，连夜坐了12个小时的车，一泡尿竟然从昆明憋到文山。
邓申伟积极热情的态度让张洋暗暗吃惊。此前，他也联系过不少加盟品牌，但得到的反应，不是要填繁琐的登记表格，就是要等冗长的审批流程，像邓这样连夜赶来的，还是头一个。
两人一碰面，张洋还没来得及尽地主之谊招待一番，邓；邓申伟给张洋算了一笔账，考量这些店址的人流量、购；“这人靠谱!”张洋被邓的真诚打动了；在初期的市场拓展战场上，邓申伟几乎都是这样冲到前；2003年，红谷加盟店达到40多家，涉足云南、贵；活着就有希望；红谷做大了，而邓申伟却总觉得心里不踏实，但又说不；2004年，邓申伟的老乡、四川人刀郎红遍了中国；这一年，邓申
两人一碰面，张洋还没来得及尽地主之谊招待一番，邓申伟便拉着他直奔当地的商业街看店。文山市就横竖两条商业街，邓申伟带着张洋一行人从早上八点，逛到下午四点，中午累了就在张洋家里的地板上铺张凉席打个盹，最终圈定了两三个铺面。
邓申伟给张洋算了一笔账，考量这些店址的人流量、购买率、租金和人工等因素，一个月应该能挣到1万多元。照理来说，为了吸引加盟商，厂商应该把盈利前景描述得比实际更好一些，但邓申伟的这笔账保守到甚至低于张洋的测算结果。
“这人靠谱!”张洋被邓的真诚打动了。一旁的亲戚私下提醒张洋：“看他那小眼睛转个不停，当心是骗子。”张洋摆了摆手：“怎么可能，哪有骗子这么勤快的?”后来，他不但在文山开了4家店，还因业绩突出被邓申伟请到公司来助一臂之力。
在初期的市场拓展战场上，邓申伟几乎都是这样冲到前线，亲自上阵。除了在选址、营销上给加盟商提建议，他甚至还帮助加盟商一起装修，细致到亲自动手刻招牌上的字。这种认真责任的态度感染了很多加盟商和跟随者。
2003年，红谷加盟店达到40多家，涉足云南、贵州和山东三省，同时设立了昆明海兴工厂，从生产端支撑起渠道扩张。这一年红谷年销售额达到了1000多万元，一切似乎顺风顺水。
活着就有希望
红谷做大了，而邓申伟却总觉得心里不踏实，但又说不清为什么。那段时间，他常常梦见一双巨大的手从背后扑过来，半夜醒来一身冷汗。
2004年，邓申伟的老乡、四川人刀郎红遍了中国。《2002年第一场雪》和《冲动的惩罚》连七八岁的小孩都会哼上两句。邓申伟很喜欢刀郎的这两首歌，觉得这是一种情绪与压力的宣泄。可是，对于红谷来说，第一场暴风雪确实来得晚了一些，但随之而来的惩罚却险些致命。
这一年，邓申伟把总部和工厂都搬到了广州永兴，利用当地的皮具产业集群优势，扩大了生产规模。在渠道上，红谷开始启用走时尚明快路线的第二代店铺装修方案，并向湖南、河北等地扩张，店铺数量达到了400多家。
然而，风暴往往发轫于被忽视的地方。供应链管理成了红谷木桶那块漏水的短板。2005年，邓申伟猛然发现，红谷的库存积压竟然达到了七八千万元之多!资金链断裂的声音几乎在耳边响起，更严重的是，扩张带来的一系列问题被引发了出来。
比如：很多加盟投资者，一直在疲于奔命地开店，前一个店的盈利用于开下一个店，始终见不到回报;门店销售岗位从业人员素质不高、流动性大，无法形成具有凝聚力的团队;增长主要依靠多开店，而单店盈利能力无法进一步提高。
所有的压力都向着邓申伟袭来，他深知，面前只有两条路：要么土崩瓦解，要么活下来就有希望。可是，问题究竟出在哪里呢?
仔细梳理供应链后，邓申伟不由得倒吸一口冷气，红谷的供应链早已乱作一团!
原来，初创以来，红谷一直采取铺货制，这种制度省去了加盟商在品种选择上的精力，使其不会因为盲目订货而导致资金和库存压力，可以很快地铺开渠道、抢占市场。
但是，红谷总部的管理团队远离一线，并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力。更好笑的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零。
当时，红谷的供应链信息沟通极为不畅，人工统计数据的方式也很落后。一方面市场需求变化很快，另一方面工厂生产又需要较长的周期，这样一来，销售预估和生产排单几乎是一团乱麻。
到2005年底，严重的库存积压造成的资金占用，使得红谷已经没有钱给员工发工资了!万般无奈之下，邓申伟不得不向云南一个做餐饮生意的朋友借来几十万元渡过难关——再往前一步，即是万丈深渊。
痛定思痛的邓申伟立即组织人手，统计积压货品和已下订单未发货的数量，对已下订单未生产的货品进行控制，然后在终端推行捆绑销售的促销政策，比如买一个女包送一条皮带，或者送一个钱夹，推动了正品的销售，使毛利率下降，净利率提升。
紧接着，他将“铺货制”改为“订货制”，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度召开订货会，今年春季发布今年秋的新品，今年秋季发布明年春季的新品，按照这样一个周期，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握，选择订货的款式与数量，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。
这样一来，公司发货总数即为销售总数，总部能够更准确地掌控生产与库存总量，极大地纾缓了库存压力。
接下来，他在公司内部组建了供应链管理部门，专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外，为了加强供应链上的信息沟通，他斥资
200万元请来专业IT团队，为红谷量身打造了一套先进的ERP系统，同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息。
在具体实践中，他总结出了一套“定、销、存、补、平、调、促、清、退”商品流管理九字真经，各环节都有市场实时数据作为参考，还开通机动车间缩短畅销款补单周期，决策和生产效率得到极大提高。
两年里，通过一连串的组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产，700多家店铺带来了3个亿的年销售额。
终端即王道
商海浮沉20多年，邓申伟算是明白了一个道理：做企业永远是一个聚沙成塔的缓慢过程，你可以用速度建起空中楼阁，但缺了的砖瓦，终究是要补回来的。
一直以来，红谷采取的是“规模至上”的国美式扩张模式。三四年来疯狂开店带来的奔波，加上滚动投入不见回报的压抑，渐渐使得整个红谷团队处于一种疲于奔命、精神紧绷的绝望状态。为了开店，邓申伟曾在两天之内辗转南京、合肥、蚌埠、济南和青岛五市。他麾下的各路诸侯更是有过之而无不及。
在这样的状况下，邓申伟开始着手提升各分公司和单店盈利能力，提出了“思想统一、执行统一、形象统一、服务统一”的终端四统一原则，开始了长达两年的整训。
首先是要统一思想，稳定军心。
在红谷内部，处于市场一线的销售员，年龄大多在20岁左右，且文化素质不高，缺乏社会经验。以往在面对顾客时，他们缺乏必要的销售技巧，甚至有时候在态度上也显得懒懒散散。这直接导致了店铺的销售业绩无法再上一个台阶。
为了改善这样的局面，邓申伟开设了红谷疯狂团队训练营，定期在广州、昆明和北京三地召集附近区域的红谷团队，组织市场培训。培训师即是邓申伟本人。他召集几个高管，模仿平时喜欢看的陈安之、曾仕强等培训专家的视频，结合红谷当下的问题，花了三天三夜时间，制定了一套对症下药的培训计划。
其最核心的内容是，邓把员工们分成几个团队，这些团队同时进行模拟实际销售的演练，在竞争中落于下风的团队，将在众人的目光中默默地
自行离场。这样的模拟演练，不但告诉员工们市场竞争的残酷，还灌输了团队精神的重要性。
“北京那场训练营结束时，我们现场两百多人抱头痛哭，哭完了又奔赴各自的战场。”邓申伟煞费苦心组建的疯狂训练营，对于红谷的销售团队无异于一场洗礼。
其次是提升营销技巧。
邓申伟趁热打铁，推出红谷销售的“黄金三语”，即接待顾客时必须要说的三句话：第一句“中国人自己的皮具品牌”，是从品牌的角度让顾客明白红谷是什么;第二句“手工工艺纯真皮制作”，是从产品的角度让顾客感受到红谷独特的价值;第三句“全国超1000家连锁终生免费清洗保养”，是从服务的角度让顾客放心购买。
在培训店员们使用“黄金三语”的同时，邓申伟还将一些区域市场的先进经验推广开来。比如免费清洗顾客带来的任何品牌的皮具产品;比如记住每个顾客的生日，并在生日当天发短信祝福，还派送一个小礼物。这些营销技巧迅速拉近了红谷与顾客的距离，建立起了两者之间的消费黏性。
为了提升红谷终端从业人员的整体素质，邓申伟斥资千万邀请国内外著名专家学者成立了红谷商学院，下设皮具研发系、市场营销系、财务管理系和供应链管理系等七大学科系别，数年来为红谷体系输送了数千名精英人才。
与此同时，红谷总部加强市场督导管理，制订了天、地、墙、人、货、光六个大项80个维度的终端检核制度和客、货、人、店、财五大要素的标准运营手册，力求千店一面。
通过人才的系统培训和整齐划一的终端管理，红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业，从单纯输出货品到输出整套终端店铺运营管理技术的脱胎换骨似的蜕变。
第三是店铺之间的协同增效。
在2006年以前，所有的经销商都有一个思维定式：只有完全空白的市场才是机会，有了红谷店的区域就不敢增加开店数量。很多片区经理在提高业绩的时候，总是抱怨市场已经饱和。
邓申伟可不这么看，他一直认为在各城市的主要商业街是可以同时容纳多家红谷专卖店的。这样做的好处是，专卖店本身就是品牌的广告，一条街从街头走到街尾，总能看到红谷的店，消费者对红谷品牌的认知就会得到若干次的强化，从而产生更多实际购买力。他决定亲自拿品牌的发源地——丽江，试点。
2006年之前，红谷在丽江一共投资200万元开了四家店，一直在盈亏平衡点上打转，当地的经理总抱怨，丽江市场太小，支撑不了四家店的销售额。他来到丽江仔细考察，得出了一个惊人的结论：丽江的店铺数量太少了，还应该多开店!在众人吃惊的目光中，邓申伟重新在丽江布局，多开店开大店。
奇迹出现了，随着一家家新增红谷店铺的落地，丽江地区的总业绩开始节节攀升。原来，邓申伟认为，丽江拥有大量的游客，而人们在旅游时的消费欲望总是强于平常。红谷之前的亏损，并不是因为丽江市场不够大，而是因为自身的品牌影响力不够，给消费者的冲击不够。现在游客们不管走到哪里，都能看到红谷的品牌，红谷两字时时刻刻都冲击着他们的眼球。
邓申伟还发现，即使到了晚上11点，丽江的街道上依然游人如织，这时候人们的消费能力甚至更强。他尝试着将丽江门店的打烊时间，从晚上九点延迟到十一点，员工工作时间相应地从通班制改为倒班制，得到的结果竟然是，延长的这两个小时的业绩达到了以前一整天的水平，这意味着单店效益直接翻了一番!
至今，红谷在丽江已发展到11家门店，单店最高年销售额更是达到400多万元，丽江市场也成为红谷在全国小城市中最好的市场之一。邓申伟这种“一街多店协同增效”的战术，逐渐在红谷其他市场铺开，相继取得了不俗的业绩。
信息化的供应链系统，加上极具营销战斗力的终端，内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年，投资2个亿的四川自贡生产基地投产，红谷全国门店突破1000家，年销售额突破6亿元。
伙伴内生力
单从外形上看，人们很难将貌不惊人的邓申伟与中国本土皮具第一品牌联系起来。这个从社会底层一步步爬上来，至今仍以“农民企业家”自
居的四川男人，究竟凭借怎样一种力量支撑起了红谷这；从经济学的角度来考量，企业家是社会资源的整合者，；早在2003年，邓申伟就提出了“家伙伴”的企业文；“我们这帮创业者，都在外打工风餐露宿好多年，过着；当年在北京帮助过他的尹书记成为了北京分公司顾问;；接下来的扩张需要更多的人才；孔凡明的同学夏艳做过红谷的店长，在经营管理上很有；邓申伟大喜，连忙提出了一个早已备
居的四川男人，究竟凭借怎样一种力量支撑起了红谷这个拥有1400多家门店、年销售10个亿的皮具王国?
从经济学的角度来考量，企业家是社会资源的整合者，而邓申伟确实善于整合一种极为重要的资源——人。
早在2003年，邓申伟就提出了“家伙伴”的企业文化，“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。其实，以家文化作为企业文化的中国民企已经屡见不鲜，但是，对于邓申伟这帮创业者来说，“家”这个字具有更深刻的含义。
“我们这帮创业者，都在外打工风餐露宿好多年，过着颠沛流离的生活，对家的氛围格外向往。而一起打工受累受苦的工友，真就是亲如兄弟一般。”邓申伟身上确实有一种感召力，一些当年的兄弟，成了如今的伙伴。
当年在北京帮助过他的尹书记成为了北京分公司顾问;当年一起在富顺开火锅城的孔凡明，为红谷开辟了云南曲靖以及贵州市场;而如今贵州总代理何金虎则是当年邓在昆明开餐厅时的邻居??像这样的故事，在红谷还有很多。相似的经历和长年的交情，使这个创业团队很容易拧成一股绳，红谷由此得以站稳脚跟。
接下来的扩张需要更多的人才。而怎样才能聚集更多优秀的伙伴，并把他们的能力发挥到极致呢?邓申伟设计了一套从内部选拔人才的模式。
孔凡明的同学夏艳做过红谷的店长，在经营管理上很有能力。2004年，邓申伟听到孔的介绍后，立即找到夏艳、隆涛夫妇两人，问他们想不想创业。两人回答说，整天窝在家看电视，想创业都想疯了，但却苦于没有足够的启动资金。
邓申伟大喜，连忙提出了一个早已备好的创业计划：开辟山东市场需要60万元，夏艳夫妇出资3万元，公司贷款给他们27万元，夫妇两人手里就有30万元，然后公司再出资30万元，与夫妇两人一起成立山东分公司，各占50%的股份。
用3万元撬动一个60万元的市场，这样的机会谁会拒绝呢?夫妇两人押上了家当，远赴济南。最终，两人艰辛的付出换来了红谷全国排名前三的山东市场，2011年其年销售额达到了一亿多元。
在红谷内部，凡是经理级别以上的员工，都可以申请这种“四两拨千斤”的内部创业模式。在这套模式下，创业者与公司划定区域市场、签订业绩目标，不但可以领取月工资和年终业绩提成奖励，还可以作为股东获得相应股权的分红。
“伙伴”还不仅仅是针对有足够能力独当一面的经理级员工。只要在红谷工作三年以上的员工，都可以参与到加盟开店当中来，根据不同级别还可以享有不同的优惠政策。
员工们通常一次性拿不出这么多钱来开一个店，他们可以内部自由组合，三三两两地合伙投资开店，然后选定一个职业经理人来经营，自己则可以一边在公司上班，一边按股份收到分红。在红谷办公室里，不少年轻小白领其实都是年收入几十万元甚至上百万元的小老板。
公司中有优秀的人去做加盟的，加盟商中也有优秀的人来到公司。
2007年，红谷云南分公司的业绩已经连续增长缓慢，原本强势的市场反而落在其他区域市场的后面。邓申伟一连换了两任分公司总经理，仍不见起色。最终，他想到了文山的加盟商张洋。
年轻有为的张洋开创了不少店铺营销招数，比如，“免费清洗任何品牌的皮具”就是从他的文山加盟店流传开来的。在小小的文山州，张洋的加盟店居然长期保持全国单店业绩第一。另外，张洋在云南加盟商中间人缘特别好，大家都很认可这个小伙子。于是，邓申伟请他出山，担任云南分公司总经理。
结果，张洋不负众望，他不仅将文山的成功经验在整个云南推广开来，还研究出了不少新的营销思路，比如亲情营销，在店铺里放一些玩具，吸引儿童领着妈妈们到店铺里来;比如反向托管模式：派驻专业团队为加盟商打理店铺，提高店铺的运营效率，让加盟商轻松做投资人。
三年后，云南分公司业绩翻了十番，销售额连续三年雄踞红谷各大分公司之首。2011年，由于云南市场的出色业绩，张洋被邓申伟请来担任集团CEO，全面负责红谷品牌。“张洋来自于市场，管得好市场，又做过加盟商，能够从分公司和加盟商的角度看问题，加盟商都称他为娘家人。”
2009年，邓申伟说服几个创始股东拿出15%的股份预留为员工股，用“金手铐”稳定住了高层团队。他说：“这些年来的成绩，高层团队居功至伟，他们有资格分享公司成长的红利，这也是家伙伴企业文化的一部分。”
如今，红谷企业已顺利实现了所有权和经营权的两权分离。以邓申伟为首的投资者团队和以张洋为核心的职业经理人团队，相得益彰。邓申伟得以从红谷的具体经营中解放出来，思考更大的世界，在他的胸中，占地300亩的国际物流商贸城的蓝图日渐清晰，而另一位创始股东牟德彬任红谷监事会主席，也淡出红谷管理，如今已成为业界颇有名气的投资人。除了重大决策，所有的股东不再参与红谷皮具的日常经营，放手让80后少帅张洋纵马驰骋。
2012年是红谷的第10年。在邓申伟的战略规划里，过去两个五年的目标，分别是生存与提升，而下一个五年的目标，则是真正的品牌腾飞，
“未来五年后，如果一提到女包，消费者脑海中，能立即联想到红谷，那么我们就成功了。”
2012年春节，邓申伟一家从广州开车出发来到长沙，大年三十赶到石家庄过年。初一初二又赶赴北京、天津，初五赶到了南京，初六从南京到南昌，初七返回广州上班。“走到哪个市场，就在哪里过年”已经成为邓家过年的传统。
莫说青山多障碍，“农民企业家”邓申伟仍然在一步一个脚印地奋勇前行。红谷皮匠的传奇还在继续??
“为什么普通矿泉水只卖2元，而依云牌矿泉水要卖20元?因为依云有着来自阿尔卑斯山的优质水源。”2003年邓申伟开始寻思：红谷的“阿尔卑斯山”在哪里?
他沿着新疆、青海、西藏、四川一线，一直走到云南丽江。在这里，他终于找到了一个绝佳的品牌根源。
美丽的丽江束河有着“皮匠之乡”的美誉。相传，600年前，束河皮革业的祖先，是大明帝国著名的宫廷御用皮匠。他因为在元宵节上别出心裁地制作了一个靴形大灯笼，被人诬告影射马皇后的大脚，而被判充军云南，最终流落到丽江束河传艺谋生。束河皮匠传承着先辈们传统皮革手工艺的精髓，民间更有束河皮匠“一根锥子闯天下”的传说。
邓申伟立即与当地文化资源机构合作，将束河的皮具历史和红谷品牌嫁接了起来，确立了“红谷源自束河”的品牌认知，使红谷从一群主打返璞归真的本土品牌中脱颖而出。
G. 暴雪啤酒价格怎么样
我觉得暴雪的东西都是经典，比如星际争霸。