大商集团零售营销策略

㈠ 论入世后我国大中型零售企业的营销策略

找了两个文章你凑合着看能不能用上一点，分就不用了，这个东西看来你只能靠自己了：

就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，与此同时，包括北京物美集团，西单商场等13商家在内的北京商业连锁集团横空出世，为的就是打造“航空母舰”结群而御，新一轮竞争山雨欲来。

其实，北京商界的硝烟只是中国商业战场上的冰山一角，沃尔玛也只是国际商界大鳄的一员。据统计，从1992年中国零售业对外开放至今，实际进入中国的外资零售业已达300多家，外资零售业在中国的地盘不断扩大，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。

世界著名咨询公司麦肯锡公司预言，在未来3至5年：中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，余下不到10%的零售市场零头则掌握在区域性零售巨头手中，虽然这个预言是否属实未知，但足以说明零售市场竞争的激烈。

权威机构调查显示：入世后，零售业将是受冲击最大的行业之一，在感慨生不逢时的同时，中国零售业应该怎么办？坐以待毙不行，我们需要认清自己，我们需要分析对手，更重要的，我们要行动！要向“狼”学习。

第一，要学习世界著名零售集团的战略眼光。

世界著名的零售集团为了确定自己的目标市场和发展战略，不惜花费重金进行市场调查。据说沃尔玛进入中国之前花费1000万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。我们有些零售企业缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店，当超市热时，他发展超市……这种企业是不会成功的。

第二，要学习定位意识。

世界著名零售集团有着很好的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态，一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而7—11便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。

相反，我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段，业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。

第三，要学习规模化发展。

进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这是他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到2000年底，沃尔玛已经有4000多家店铺，1923亿美元的销售额，位列世界500强的第二位。世界零售100强中的大多数企业店铺数都超过1000家，最多的日本伊藤洋华堂已超过30000家，位列第100位的销售额也达40亿美元左右。2000年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为76.85家，最多的上海联华为1000家，销售额为111亿元人民币，仅相当于世界零售百强第100位的三分之一。中国零售业急需做大规模。

第四，学习多条腿走路的方针。

纵观世界著名零售集团规模优势的实现，采取了四条腿走路的方针：自建店铺、全资店铺、特许店铺、购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在20世纪60年代，每年仅开2~3家店铺；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年开26家店；进入80年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，10年中每年开店数达到100余家；进入90年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均200家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。 在世界零售业的发展上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路`，特别是要利用特许经营和购并的方式。

第五，学习先进的管理制度和营销策略。

中国零售企业要提高，首先要在基础管理上下功夫，特别是连锁业，统一是最重要的。统一形象，统一管理，统一采购，统一核算，这几个统一如果都没有做到，根本就不能称为连锁企业。还有信息技术的应用，像POS（收集销售数据）和MIS（管理信息系统）与互联网技术的应用等，这都是必须的。
以上是我对入世后中国零售业的一些看法。零售业是和广大老百姓息息相关的行业之一，愿中国零售业一路走好.

流通业是我国国民经济的支柱产业之一，也是企业利润和国家税收的重要来源之一。作为流通产业中的零售业，是国家向外资试开大门的行业之一。随着服务业的进一步开放，外资进入我国零售业的速度加快，我国批发零售贸易企业已成为接受外资商业挑战的行业。

外资大幅度进入我国零售业无论是对我国零售商品市场，还是对零售企业都将产生重要影响。从零售市场运行轨迹看，外资的进入已由原来区域性发展、单一业态转向全国性、全方位较量，外资企业已顺利渡过磨合期，正向高速扩张期发展。外资企业的不断涌入，对国内零售企业产生了巨大的竞争压力与生存危机，也对国内市场产生一定影响。

外资进入中国国内流通业市场带来的结果是挑战与机遇并举

对于中国流通业而言，外资企业的进入意味着机遇和挑战并存。从总体上看，外资零售业抢滩中国市场有利有弊，如何趋利避害，适时适地的引导将是吸引外资的关键，也是我国零售业健康发展的重要保证。

从积极的方面看，有六大影响：

第一，提升了流通业技术水平，加快了我国流通业的现代化进程。外资的进入，带来了国内分销企业特别是国有企业短缺的资金，也带来了先进的营销理念、营销策略和科学的管理方式，使得我国传统的零售业发生了深刻的变革，从根本上改变了计划经济时期国内商业业态单一，过于集中的布局，使之更加合理，也更加贴近和方便居民的生活，大大推进了零售业市场化进程和整体水平的提高。外资的进入，还加快了我国商业设施的建设和改造，带动了高档商业设施的发展，增强和改善了城市的综合服务功能和投资环境。

第二，活跃了国内经济，带动了国内相关行业的发展。开放零售业导致跨国零售企业增加在中国的采购，一些跨国零售企业还把采购中心转移到中国，增强了中国在其全球化经营战略中的地位和作用。据统计，外资零售企业所销售的商品中，90%-95%来自国内的农业和制造业。不仅拉动了内销，而且还带动了内地消费品的出口。此外，通过进入中国的外资零售企业将中国商品输入其全球经营体系范围内的其他国家，也可以增加中国相关产品的出口。随着外资零售企业的扩张，“中国制造”将加速进入跨国零售企业的全球供应链，并使得房地产、交通运输、邮电通讯、能源及多种服务行业都从中受益。

第三，提高了国内同行的竞争力。在加入世贸组织以后，外国著名零售集团进入我国内地将更为畅通。国内零售企业将面临世界上更多的大零售集团的竞争挑战，其直接结果必然是迫使内地零售业进行彻底的改造与重组，从而塑造出真正能与国际零售集团抗衡的企业，从而也为国内的零售业进入世界市场提供了良好的机遇。

第四，增加了就业。据估算，跨国零售集团在中国采购的300亿美元，将创造 1300个就业机会。进入世界500强的零售集团每年的采购额近1.5万亿美元，以高效率的大型业态为主的外资零售业的进入将加速淘汰中国低效率的零售业，但不会对就业产生收缩式的影响。外资零售业所使用的本地人力资源不仅是一般的营业员，而且还有技术人员和管理人员。外资零售企业在中国的投资无疑增加了当地高级专业人才的就业机会。

第五，多样化的业态满足了不同消费群体的需求。 外资零售业进入中国已有十多年，已从初期的磨合适应期进入了快速发展期，其业态和运作模式也更加成熟。各家都拥有自己的优势业态。毋庸置疑，外资企业将发展自由的多业态，适应不同人群，并实现规模化。这对于丰富国内零售业态，满足不同消费层次的群体需求，促进零售市场的不断繁荣起到了重要作用。

第六，外资大规模进军西部，促进了西部地区零售市场的繁荣。近年来，随着我国西部大开发战略的实施和零售业的进一步开放，以往把主要目标放在东部的跨国零售商，不约而同地将目光投向相对贫瘠而又广袤的西部。大量外资零售业进入西部，将先进的业态和技术管理引入西部，对于改善落后的西部零售市场，发展滞后的西部流通业将起到内资不可替代的作用。

从负面影响看，外资企业的快速进入，使得内地企业面临了极大挑战。主要有以下七个方面：

第一，经营管理优势的挑战。国外零售业积累了丰富的经营管理经验，最先进的现代管理技术与手段，以及很高的商业服务水平和市场竞争能力。而且，在硬件和软件上，他们也具有别人难以简单模仿的竞争优势。

第二，经营规模优势的挑战。目前，进入内地商业领域的外资企业大都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有强劲的资本运作能力。入世后使仅有的商业保护壁垒被彻底打破，并意味着对内地商业资本营运能力的极大挑战。

第三，经营业态的挑战。外国零售商针对自身的优势及目标顾客的需求，准确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，以抢夺未来发展的制高点，并在抓住现有顾客的同时，还把目标瞄准我国潜力巨大、数量众多的潜在顾客。这些业态的选择，反映了外资企业对中国市场的透彻了解和深远思考。

第四，营销方式的挑战。外资企业按照顾客光顾不同类别商品的频率和时段，巧妙地采用“价格组合”的营销方式，吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素，远远胜过内地常用的打折促销，购物赠券，赠礼品等低级促销方式。

第五，价格优势的挑战。外资企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，也可以保持稳定的进货渠道（因为供应商降低了风险），使低价购进有长远的保证。更为值得注意的是，外资企业的低价位不仅来自于采购环节，而且还来自于管理和信息的综合性服务。这种既降低成本，又获得收益，并以收益冲减成本的双重策略，使外资企业的价格优势更为明显。

第六，科技、网络优势的挑战。外资企业依靠高科技支持，形成了以网络为辅助的自动化商业，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。

第七，品牌优势的挑战。国外商业企业，特别是世界级的零售集团，在企业的内部管理、商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知，早已名声卓著。凭借这一优势，外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的力度，形成了对国内商业企业的威胁。

外资正在加大力度拓展中国国内流通业市场

根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到250美元至600美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600美元至800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。

据统计，目前我国城镇居民人均收入已超过1300美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。

外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。按加入世贸组织的承诺，我国商业领域过渡期已于2004年12月11日结束，对境外企业的准入已基本取消地域、股权和数量限制。目前大型跨国商业企业已做好在我国市场进行全面竞争准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略。过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应配送体系，短期内外资企业在这些业态方面的市场份额将进一步上升。

未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。

外资参与竞争的主要业态，目前主要集中在经济发达的大中城市，但已开始向西部等地区发展。从发展趋势看，不排除向中小店铺发展的可能。

在经营商品领域，外资企业还将进军多种重要商品的零售连锁业，将对我国传统的以摊位制销售方式为主的商品交易市场形成有力的冲击。

预计在未来几年，外资商业企业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式，迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业，将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店，也为并购提供了大量机会。

理性面对挑战，从四个方面做强做大国内零售业企业

应该看到，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额，这是难以避免的。外资进入国内市场并不断扩大在中国零售业中的份额，必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观地分析这种影响。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二，没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。目前外资流通企业在全国市场中的整体份额并不高，不超过5%。外资在个别业态（大型综合超市）中的份额略高，但销售额本身占国内零售市场的份额并不高。加上国内潜在市场巨大，外资零售企业主要集中于东部的大中城市，二、三线城市和广大农村的有效市场还没有开发，而国内零售企业在这些地区还处于垄断地位。因此，外资零售企业的市场份额还不足以控制国内零售业。我们对此要有清醒认识和足够的心理准备。国内企业要尽快适应这一新的市场环境，先做模仿者或合作者，再做竞争者，并在竞争中摆正自己的定位，进而做大做强。

国内外的经验和教训证明，流通业不是可有可无的小行业，而是国民经济整体提升的关键环节；流通业也不是政府可以放手不管，任其发展的一般性服务业，而是需要政府高度重视，全力发展的先导产业。

第一，应尽快研究制定一整套支持流通产业快速发展的政策措施。要建立大型超市开店的听证制度，充分论证大型店铺开设的合理性。政府相关部门要加快商业立法进程，最大限度去开发商业资源，使我国商业功能得到更加充分发挥；规范企业的市场行为，合理整合资源，避免恶性竞争，避免因重复建设而导致资源被浪费。

第二，重新整合国内流通企业。按照做大企业集团规模的要求，以优势业态和知名品牌为龙头，推进相同业态、相同行业之间的联合，是培育具有国际竞争力企业集团的重要途径。通过大型流通企业集团整合小型流通企业，提高中国流通企业的组织化程度，获取规模经济优势和范围经济优势，同时提高流通业整体规模经营和集约化经营的水平。

第三，积极开拓两个市场，推进流通产业的国际化，参与国际竞争。我国流通业需大力提高自身实力，培育企业核心竞争力，积极开拓国内国际两个市场，抢占有利地形。在巩固国内市场份额的同时，可利用特有优势和“入世”后种种优惠，到外商“后方”去开拓国际市场，实施跨国经营。

第四，加强流通模式研究和人才培养。商业竞争说到底是人才的竞争，目前，严重阻碍我国商业企业规模化发展的原因之一是商业系统专业技术人员的严重短缺。必须抓紧人才培养，建立与现代商业发展相适应的人才队伍，培养适应大流通模式、掌握现代管理方法的经营人才。

㈡ 10个策略，零售商如何更好地经营实体店

作为零售商，销售额下降，交易量减少，很烦……
下面列出的10条建议，会给你一些思路和提示，不管你经营的是服装，超市，餐饮，美发……只要你付出行动，就会起作用。
一、给一个去你商店的理由
这是零售商要做的第一件事。
商店里有独家的活动？
只有本店才有的产品？
数量有限的产品？
网上优惠券来店消费？
二、每月一次大型活动
每月在商店中做一个大型活动，吸引流量。不仅是吸引潜在客户，重点是吸引他们买东西。
活动不能花费你大量的时间来实施，可以请一些活动公司来做。
请一个卡通魔术师为小朋友表演魔术，制作气球。
请个大学生，来段吉他表演。
三、创造独特的客户体验
二十年前，商品少，需求大，只要摊子摆出去，就会有人买。现在竞争越来越激烈，人多，产品更多。很少有东西是你有，别人没有的。如何差异化？可以从环境和服务上下功夫：
店里喷些茉莉花香
唐朝复古式装修
下雨天借伞服务
……
四、品牌小东西
再小的店铺都有品牌，细节处见品牌，设计一些带有品牌logo的小东西，让客户离开你的店铺后，仍然和你的品牌有“互动”
超市消费满20元送一个带有logo的布袋？
送餐巾纸？
为VIP客户送毛巾？
记住，定制logo。
五、本地相关
熟悉周边的异业商家，与他们合作共赢，关联促销。
六、商店留言薄
想知道客户购物后的真实想法吗？
想知道他们对你的服务的评价和建议吗？
如果你真的想把店铺做得更好更大，设个留言薄吧。
七、永远不要停止研究
研究你的销售，卖得最好的产品。
研究你的库存，你的供应商。
研究你的竞争对手，研究你想要获得的客户。
在招聘之前研究员工，研究销售技术和客户关怀。
研究你可以做什么来改善你的销售，营销，你的员工，甚至你自己。
永远不要停止研究！
八、激励客户马上行动
节日促销带来紧迫感。独特的时间，独特包装的物品。
专属礼品套装。
限量版收藏品。
限时优惠。
确保客户觉得他们受到时间和库存的限制，所以他们有动力采取行动。只要你给客户一个明确的信息，他们就会紧张，这种紧迫性只会增加客户的体验和压力，他们需要现在行动，否则这种机会不会再出现。
九、不要只认为自己是“小企业”
不要总是说你是一个”小企业“，如果你想做大的话，给别人一个理由去购物，我最喜欢的理由是：提供有限的独特精心制作的产品、服务、套餐、赠品。
十、关注特定人群
凭身份证，86年出生的男人今日吃饭免单
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VIP会员生日专属
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㈢ 零售战略是什么及如何理解持续性竞争优势

公司竞争优势的持续性
一、公司所处的产业环境
公司总是身处于某种特定的社会经济环境中，公司所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，公司发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，公司外部环境本身并无任何变化，但公司对环境特点的认识产生了变化或公司自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。公司所处的产业环境能够明显地影响公司市场行为的效率，由此影响公司的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个公司都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对公司产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体公司具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体公司的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，公司所处的产业环境是公司创造竞争优势可持续发展的外在条件。
二、公司战略资源
尽管公司所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，公司自身所具有的素质更为重要。公司素质实际上就是公司所拥有或控制的资源的外在表现。因为，公司在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说公司的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个公司都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有公司应该具有相同或类似的影响。导致公司之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。公司素质表现为公司所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是公司获得竞争优势的条件，公司资源才是关键。当然，并不是所有的公司资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以公司战略资源是公司竞争优势可持续性的内在基础之一。
三、公司核心能力
在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家公司完成的。公司面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析公司已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，公司为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中公司绩效的核心，是公司相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，公司在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于公司为客户所能创造的价值”。
是什么因素决定了公司能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是公司的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对公司的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，公司核心能力更重要。有了公司核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使公司基业常情。因此，公司核心能力是竞争优势、市场份额和公司利润的真正来源。
四、公司战略能力
彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。公司经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个公司要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以公司拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从公司战略能力的角度思考问题。那么什么是公司战略能力呢？笔者认为，公司战略能力是公司能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是公司的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是公司生存的基础并能指导公司未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。
公司拥有一定的资源是必要的，但关键要看公司所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；公司拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成公司战略能力。公司战略能力主要从公司成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是公司创造持续竞争优势的充分条件，即公司有了战略能力，肯定能为公司创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。
五、公司家能力
一个公司的发展总超不过公司家的视野，因为公司竞争优势、战略能力与公司家（公司经营者）能力息息相关，尤其是公司家对公司内外部环境的直觉与感知能力和对公司内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是公司家能力呢？熊彼特对公司家的定义：“公司家的职能就是识别公司的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，公司家能力是一种识别、发展、完善公司现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，公司家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是公司的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种公司家能力。第二，公司家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。公司家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。公司家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个公司拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给公司带来经济利润，公司家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供公司独有的能力或降低成本，以及有利于公司的其他一些资源、战略获得增值，关键是公司价值和附加利润。
综上所述，公司家能力来整合公司现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或公司独特能力就给公司带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于公司家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。公司也就获得了竞争优势的可持续性，所以说公司家能力是公司竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。
六、公司文化
公司文化作为公司发展战略或公司家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对公司兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个公司在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的公司，都必须充分认识到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。
哈佛商学院通过对世界各国公司的长期限分析研究得出结论：“一个公司本身特定的管理文化，即公司文化，是当代社会影响公司本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，公司的生存和发展也离不开公司文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强公司将是采用新公司文化和新文化营销策略的公司。公司家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的公司价值观和公司文化是他们的首要任务。因此21世纪公司之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强公司出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的公司文化，是公司发展壮大、立于不败之地的沃土。
公司文化是公司员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过公司及其员工的日常行为而得到表现。文化对公司经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着公司员工、特别是公司的战略管理者自觉地选择符合公司长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合公司利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，公司各层次和部门员工选择的行为不仅是符合公司的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据公司文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
公司文化的上述功能影响着公司员工、特别是影响着公司高层管理者的战略选择，从而影响着公司战略性资源的选择、公司能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与公司战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是公司竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。
七、持续性创新
如果公司所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么公司只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造公司的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了公司经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得公司的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。
真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，公司的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看公司的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。
在动态的环境中，如果公司只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么公司在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，公司要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求公司能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的公司，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，公司持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是公司创造和维持其竞争优势的惟一出路。

㈣ 零售市场的零售市场报告目录

1.1零售百货业的定义与特征分析
1.1.1零售百货业的基本定义
1.1.2零售业市场的新定义
1.1.3零售业的产业特点
1.1.4行业进入条件
1.2零售业的业态特点
1.2.1零售业的基本业态概念
1.2.2零售业态发展规律分析
1.2.3无店铺销售归入零售业态
1.2.4各类有店铺零售业态的基本特点
1.2.5各类无店铺零售业态的基本特点 2.1世界环境总体分析
2.1.12005年1-6月世界前100强中零售业企业排名
2.1.2当代国际零售业的特点和新营销策略
2.1.3跨国零售商海外市场的进入模式和选择
2.1.4西方零售业态发展的两个理论分析
2.2欧洲零售业
2.2.12005年6月欧元区的商品零售额分析
2.2.2欧洲零售业态格局分析
2.2.3欧洲的十五大零售企业
2.2.4欧洲的网上零售企业
2.2.5欧洲零售企业进军俄市场的部署
2.2.6欧洲的零售农产食品安全认证
2.3美国零售业
2.3.12004年美国零售业前十强的收入分析
2.3.220世纪50年代至今美国零售业的竞争格局
2.3.3美国零售商业营销管理的四个特点
2.3.4美国零售商业高技术的运用
2.3.5美国凯马特合并西尔斯的意义
2.3.6美国零售业连锁化与郊区化的趋势
2.4日本零售业
2.4.1日本零售企业信息化建设的现状
2.4.2日本连锁经营企业成功的理由
2.4.3日本便利店成功的经营策略分析
2.4.4日本零售业物流战略的概念及优势
2.4.5日本百货店业的经营现状与发展方向
2.4.6日本零售业的发展态势 3.1外部宏观环境分析
3.1.11978年-2003年我国的生产总值指数
3.1.22004年中国国内生产总值分析
3.1.32004年-2005年6月我国商品零售价格指数分析
3.1.42004年-2005年7月我国居民消费价格指数分析
3.1.52005年1－10月我国商品的价格形势
3.1.6城乡居民人均收入和家庭恩格尔系数
3.2消费市场分析
3.2.11978年-2003年中国社会消费品零售总额
3.2.22004年中国的消费品市场分析
3.2.32004年农村的消费品市场分析
3.2.42004年2005年1-11月我国社会消费品零售总额分析
3.2.5中国消费品市场持续走强的缘由
3.2.6我国消费需求的四点制约因素
3.3零售业的政策环境
3.3.1我国零售业政策面临的两难困境
3.3.2我国需制定法规应对外资的垄断态势
3.3.3《关于加快我国社区商业发展的指导意见》
3.4关联产业及其影响
3.4.1零售商与银行之间费率的争议
3.4.2零售业和商业地产
3.4.3零售业和物流信息化
3.4.4零售业和逆向物流 4.1我国零售业的运行
4.1.1中国零售业运行的现状
4.1.2从数字分析中国零售业现状
4.1.32004年我国零售业的经济运行
4.1.4我国零售业的价值分析
4.1.5我国零售业主要业态的发展分析
4.22005年我国零售业的运行状况
4.2.12005年1-9月我国零售业上市公司分析
4.2.22005年12月我国千家重点零售企业分析
4.2.32005年我国零售业从业人员薪资分析
4.2.42005年成为我国零售业的突围之年
4.3零售业的品牌
4.3.1零售企业品牌体系的建立
4.3.2零售企业自有品牌的渠道整合功能
4.3.3大型品牌零售企业及其社会责任
4.3.4零售企业品牌管理中应处理好的关系
4.3.5中国大型零售企业自有品牌战略的实施
4.4零售业的营销
4.4.12005年7月我国零售业的销售市场
4.4.22005年1-6月百家重点零售企业销售额分析
4.4.3零售企业体验营销战略的实施
4.4.4以文化特色促零售业营销
4.4.5中国零售业营销的趋势特点
4.5我国零售业中的外资
4.5.12005年外资企业在我国的店铺数分析
4.5.2外资进入中国零售业的利弊分析
4.5.3外资对中国零售业冲击力分析
4.5.4外资零售业巨头盯紧我国的二三线市场
4.5.5外资零售企业进入产生的问题及对策
4.5.6外资进军零售业呈现的四个趋势
4.5.7外资进入我国零售业的趋势和特点
4.6零售业与WTO
4.6.1入世对中国零售业产生的影响和对策
4.6.2入世后中国零售业的竞争分析
4.6.3WTO对我国本土零售企业的考验
4.6.4中国零售业面临的后WTO时代
4.6.5后WTO时代中国零售业格局的乱象 5.1我国超市的发展分析
5.1.1中国超市零售业的现状
5.1.2中国超市的供应链与资金链
5.1.3中国超市业发展的规模化道路
5.1.4我国超市零售业的信息化之路
5.1.5中国超市零售业的发展战略
5.2超市的经营管理
5.2.1传统超市网上经营的开展
5.2.2我国社区型超市的经营探析
5.2.3“家世界”超市升级的经营理念
5.2.4连锁超市经营管理中五个不等分析
5.2.5超市人力资源管理的误区分析
5.3大型超市的经营分析
5.3.1大型综合超市的含义特征分析
5.3.2我国大型超市的发展及现状
5.3.3大型综合超市新的营销策略
5.3.4大中型超市社区营销能力提高的思考
5.3.5我国大型综合超市建立的可行性
5.4超市的发展趋势
5.4.1连锁经营成为超市发展的新趋向
5.4.2未来中国超市发展基本趋势
5.4.3全球化下中国超市发展的十个趋势
5.4.421世纪零售业态超市的发展态势 6.1世界部分国家或地区的便利店分析
6.1.1美国是便利店的发源之地
6.1.2英国的便利店行业现状
6.1.3日本便利店经营的成功典范
6.1.4台湾便利店行业的发展
6.2我国便利店现状
6.2.12004年我国主要便利店品牌基本情况
6.2.2我国便利店的发展状况
6.2.3便利店发展中面临的问题
6.2.4我国便利店发展的三个策略
6.3便利店市场
6.3.1便利店的市场定位分析
6.3.2我国便利店市场上的中外资本
6.3.3便利店市场风险及机遇并存
6.3.4便利店的投资规划建议
6.4便利店的前景和趋势
6.4.1便利店市场的前景光明
6.4.2我国发展便利店的前景广阔
6.4.3我国发展便利店的必要与优势
6.4.4便利店的发展趋势分析 7.1购物中心的设计
7.1.1购物中心景观的规划和设计
7.1.2购物中心本体建筑的设计
7.1.3购物中心消防系统的设计
7.1.4购物中心照明系统的规划和设计
7.1.5都市区域性购物中心规划与设计
7.2世界部分国家或地区的购物中心分析
7.2.1东南亚摩尔购物中心的发展简介
7.2.220世纪各年代美国购物中心的发展
7.2.3德国购物中心的发展、现状及趋势
7.2.4日本购物中心的发展简介
7.3中国的购物中心分析
7.3.1中国购物中心的市场定位
7.3.2中国购物中心的开发策略
7.3.3华南购物中心的发展规模
7.3.4上海购物中心发展的四个特点
7.4购物中心发展面临的问题及风险
7.4.1购物中心产业面临人才缺乏瓶颈
7.4.2购物中心发展中需注意的几个问题
7.4.3国内购物中心建设的三个误区
7.4.4中国购物中心发展中的潜在风险 8.1我国百货店现状
8.1.1中国百货商店的发展简析
8.1.2消费者牵动的百货业品牌竞争
8.1.3我国百货业的竞争力分析
8.1.4百货业应对市场的竞争挑战的对策
8.1.5我国百货店的复兴之道
8.2百货业的营销
8.2.1美国西尔斯百货的营销策略分析
8.2.2百货店间常用的促销手段
8.2.3百货商场营销策划的三个主要因素
8.2.4百货业营销中应避免的误区
8.2.5百货店的促销建议
8.3大型百货分析
8.3.1现代大型百货市场定位模式探析
8.3.2大型百货零售业市场的内部准入条件
8.3.3大型百货零售企业服务质量的要素构成
8.3.4用知识营销建立大型百货商厦的竞争优势
8.3.5大型百货店陷入困境的原因分析
8.3.6大型百货店市场制胜的发展策略 9.1大卖场
9.1.1大卖场业态概述
9.1.2大卖场的供应商组合和管理
9.1.3大卖场费用效率提高的方法
9.1.4大卖场的防损耗管理的内外策略
9.1.5其他零售业态对大卖场产生的竞争力
9.2仓储式商场
9.2.1仓储式商场的兴起与发展
9.2.2仓储式商场的四个营销特点
9.2.3中国仓储式商场经营管理中的问题
9.2.4仓储式商场发展中的问题及制约因素
9.2.5我国仓储式商场的发展对策及建议
9.3专业店
9.3.1专业店的变迁过程
9.3.2专业店的发展及经营特色
9.3.3专业店的发展特点
9.3.4我国专业店的发展现状
9.3.5外资专业店在中国发展之路解析
9.4专卖店
9.4.1专卖店概述
9.4.2对专卖店营销的思考
9.4.3针对加强专卖店建设的建议 10.1北京零售业
10.1.12000-2003年北京大型零售业发展状态指标
10.1.22001-2003年北京大型零售企业经营绩效指标分析
10.1.3北京大型零售企业的机遇与挑战
10.1.42004年北京零售业顾客满意前十位企业
10.1.52005年北京市顾客对超市满意度的现状
10.2上海零售业
10.2.12004年上海市百货店（单体）零售额前20位分析
10.2.22004年上海百货店商品的销售渠道举例
10.2.32005年1-6月上海杨浦区商业企业的销售统计
10.2.42005年1-7月上海部分专业店的分区零售分析
10.2.5上海零售业业态分析
10.2.6上海市零售业态的发展特点
10.2.7上海零售业从传统转向现代
10.3重庆零售业
10.3.11997-2004年重庆市商贸零售业发展概况
10.3.22004年重庆零售业的几大特点
10.3.32004年重庆外资批发零售企业的经营情况
10.3.4重庆零售业从容应对外资的竞争
10.3.5重庆零售业的竞争升级
10.4广东零售业
10.4.12003年广东省零售业单店的效益
10.4.22005年1季度广东省主要零售企业的销售情况
10.4.3广东省的零售企业加快上市的步伐
10.4.4广东省零售业市场分析
10.4.5广东省各种商业零售业态的发展
10.5长三角零售业
10.5.12004年长三角城市的社会消费品零售额情况
10.5.2长三角零售业的市场格局
10.5.3长三角零售业发展中的现象分析
10.5.4长三角零售业瞄准连锁经营
10.5.5长三角零售业的发展趋势
10.5.6长三角地区零售市场的发展趋势
第十一章全面开放对中国零售业的影响
11.1全面对外开放后的内外资企业分析
11.1.12005年的中外零售企业分析
11.1.2外资巨头进入中国市场的战略要点
11.1.3内资企业极力提升竞争力
11.1.4我国零售业着力培养商业航母
11.1.5零售业内外资所得税并轨问题分析
11.2零售业开放的影响
11.2.1零售业开放中的中国零售业
11.2.2零售业开放酝酿商业大变局
11.2.3我国零售业全面开放之后的百货业
11.2.4小超市接连倒闭的思考
11.2.5中国零售市场开放后的冲击力
11.2.6零售业过度开放对我国政府考验
11.3相关对策建议
11.3.1从国民经济全局推动零售业开放
11.3.2加速制定零售业发展的战略规划
11.3.3重视零售业的立法工作
11.3.4强化对零售业的行政管理
11.3.5探索与尝试推动零售业“走出去” 12.1连锁经营的定义和特征
12.1.1连锁经营的定义
12.1.2连锁经营的形式
12.1.3连锁经营的特点
12.1.4连锁经营的优势
12.2零售业的连锁经营
12.2.12004年中国连锁零售业的发展
12.2.2零售业连锁发展内涵和价值观
12.2.3零售业连锁模式的典型—家乐福
12.2.4现代连锁店对中国零售业模式的影响
12.3连锁零售业的前景
12.3.1我国连锁零售业发展的速度加快
12.3.2连锁业成为零售业发展的主导趋势
12.3.3我国连锁零售业的发展趋势
12.3.4连锁成为21世纪零售业的发展方向 13.1零售业的信息化分析
13.1.12003年我国的零售业信息化分析
13.1.2我国零售业信息化的程度
13.1.3零售企业的信息化的商业模式
13.1.4大型零售企业信息系统内外部功能的提高
13.1.5零售业信息化对高端产品的需求
13.1.6零售业信息化四点困惑
13.1.7中国零售业信息化应用水平低
13.2零售业与电子商务
13.2.1电子商务时代的国际知名零售企业
13.2.2零售业的电子商务程度化分析
13.2.3网上零售模式的发展
13.2.4零售业的电子商务和供应链管理
13.2.5我国零售业电子商务的模式及策略
13.3我国零售业电子商务存在的问题和对策
13.3.1我国零售业电子商务发展中存在的主要问题
13.3.2中国零售类电子商务中的问题
13.3.3我国零售业电子商务发展内部信息化策略
13.3.4我国零售业电子商务发展的外部策略 14.1国内外物流业现状
14.1.1中国物流业现状与特点
14.1.2企业物流运作的五大功能分析
14.1.3我国物流行业中存在的问题
14.1.4加速我国物流业发展的策略建议
14.1.5物流技术和装备的发展趋势
14.1.6国际物流业的四个发展趋势
14.2第三方物流分析
14.2.1第三方物流企业经营战略类型分析
14.2.2第三方物流深入采购与生产运作的方法
14.2.3中国航空快递企业第三方物流运作模式
14.2.4第三方物流企业在电子商务中的发展前景
14.3物流与零售企业
14.3.1零售企业现代物流策略的开展
14.3.2零售企业跨区域发展的物流服务及评价
14.3.3现代物流是零售企业竞争力的重要手段
14.3.4我国零售企业物流环节的不足之处
14.4连锁零售业的物流
14.4.1我国连锁零售业物流配送的概况
14.4.2第三方物流与连锁零售业的结合趋势
14.4.3零售业的缺货率原因及缺货对策
14.4.4中国连锁零售业物流的趋势 15.1我国流通业现状
15.1.1流通力的内涵及流通业的重要性
15.1.2我国流通业的现状及发展规划
15.1.3中国流通业与发达国家的差距
15.1.4中国流通业的成绩及存在的问题
14.1.5中国流通业的误区及对策
15.2我国部分行业的流通分析
15.2.1我国家电流通业的发展历程
15.2.2医药流通企业的信息化改造
15.2.3中国汽配流通市场现状和发展趋势
15.2.4我国建材流通业趋向分散立体化
15.3我国部分省市的流通业分析
15.3.12003年上海市商贸流通业的概况
15.3.22004年1-6月广东流通业概况
15.3.32005年1-6月四川省的流通业现状
15.3.4北京流通业发展的四个趋势
15.4流通业的趋势
15.4.1流通企业强强联合成为新的发展趋势
15.4.2西方发达国家流通业发展的趋势
15.4.3国外流通业发展的新趋势向
15.4.4全球经济环境下流通业的整合趋势 16.1华联综超
16.1.12004年华联综超的运营分析
16.1.22005年1-6月华联综超主要会计数据和财务指标
16.1.32005年1-9月华联综超的运营
16.1.4华联综超的业绩反转趋势
16.1.5华联综超健康态势的形成
16.1.6华联综超的全国性连锁网络
16.1.7华联综超的未来发展战略
16.2大商股份
16.2.1大商集团介绍
16.2.22004年大商集团的运营分析
16.2.32005年1-9月大商集团的运营状况
16.2.4大商集团清晰的业绩反转趋势
16.2.5 大商集团的跨地域效益显现
16.2.6大商集团“开店－培养－盈利”的良性循环
16.2.7大商集团的发展前景分析
16.3日本7－11便利店
16.3.1日本7-11便利店的开店策略
16.3.2日本7-11连锁便利店员工管理要点
16.3.3日本7-11便利店的市场扩张策略
16.3.4日本7-11便利店商品流配送管理特点
16.3.5日本7-11便利店的物流特色
16.4企业之间的比较
16.4.1华联超市和沃尔玛的竞争力比较
16.4.2沃尔玛夺冠及凯马特破产的对比分析
16.4.3沃尔玛和家乐福在中国攻略分析
16.4.4麦德龙和家乐福与供应商之间关系比较
16.4.5麦德龙、家乐福和沃尔玛错位占领中国市场 17.1零售业的竞争结构分析
17.1.1零售业的高度竞争性
17.1.2规模化的趋势和不同规模之间的竞争
17.1.3零售业的进入威胁和进入壁垒
17.1.4替代威胁及“业态”的多样化
17.2我国零售业的竞争现状
17.2.1我国内外资零售企业的竞争格局
17.2.2中国零售业竞争格局的变化
17.2.3我国零售业的低价运作竞争
17.2.4我国零售业的竞争误区和失范
17.3中国零售业的竞争战略
17.3.1中国零售企业的竞争战略定位分析
17.3.2中国零售业竞争战略模式的探析
17.3.3中国零售业竞争的信息战略
17.3.4我国零售企业的“规模”和“强大”辨析
17.4提高中国零售企业国际竞争力的对策建议
17.4.1制度创新
17.4.2经营创新
17.4.3管理创新
17.4.4技术创新 18.1投资机会
18.1.1中国便利店的发展商机无限
18.1.2购物中心成为商业业态的新形式
18.1.3中国折扣店的发展前景看好
18.1.4专业店的内地市场前景光明
18.2投资风险分析
18.2.1国内的政策风险
18.2.2外资不断涌入的产业风险
18.2.3投机型模式造成的零售业风险
18.2.4零售业扩张中的无效规模陷阱
18.3投资建议
18.3.1加快抢占市场空白点
18.3.2充分运用并购重组策略
18.3.3投资超市项目以规模化取胜
18.3.4谨慎进入百货业
18.3.5大型购物中心受政策限制
18.3.6仔细了解零售店铺审批程序 19.1国际零售业的发展趋势
19.1.1全球百货零售业的发展趋势
19.1.2国际零售业的主要发展趋势
19.1.3世界零售业发展趋势
19.1.4国际零售业的变化趋势
19.1.5亚太地区零售业的发展趋势
19.2我国零售业的趋势分析
19.2.1零售行业整体持续向好
19.2.2新的连锁业零售业态将高速增长
19.2.3零售行业内部整合的步伐加快
19.2.4零售企业的“国退民进”新趋势
19.3我国零售业的主要发展方向
19.3.1零售业业态的多元化
19.3.2经营方式特色化
19.3.3企业发展规模化
19.3.4市场定位科学化
19.3.5企业经营国际化
19.3.6管理手段的现代化
19.3.7自助购物普及化

㈤ 大商集团的发展战略是什么发展特色是什么

1.高品质,优环境,高姿态吸引固定客户。
大商集团将目标瞄准为中高档客户群,以当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界领导商界地位.不变的品质，始终吸引着稳定客户群。2.不断扩张商业领域
起源于大连青泥洼的大商集团，以创建世界级大公司为理想，已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略目标,在南下拓展华北势力范围的同时于2004年5月出资5.5亿元收购哈尔滨市第一百货商店，巩固了其东北的王者地位. 3.利用明星商演,形成偶像效应，吸引年轻客户群.
利用当红明星参与商演的方式,提升消费者及媒体关注度.
例如为9.1日为庆祝大商电器开业于哈尔滨而特邀乔任梁（kimi）举行的商演.凭借好男儿赛事热流,利用高人气和高知名度选手乔任梁进行宣传,确实不失为良策，目前乔任梁身价并未高不可攀，相较于其好男儿赛事直线飙升的影响力，性价比之高，直见大商集团的谋略之深！虽演出因现场粉丝规模过于庞大,气氛过于火爆而草草结束，但为大商拓展哈尔滨市场足添噱头。
目前大商集团仍在继续拓展商业，努力实现五阶段发展战略目标，成为中国一线集团。

㈥ 零售企业业态的营销策略定位有哪些

线下零售主要还是依据商圈特性来定的，商圈特性很大程度决定的你的品牌定位。当然也要结合价格段，消费年龄，文化层次，情感功能等等。定位，来源于市场调查和分析

㈦ 零售企业商品结构策略有哪些各有什么特点

商品组合又称商品经营结构。所谓商品组合是指一个商场经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。简言之，企业经营的商品的集合，即商品组合。商品组合一般由若干个商品系列组成。 所谓商品系列是指密切相关的一组商...