唐人神顾客价值营销策略

① 唐人神集团要选择什么微博类型,为什么

选择一个微博类型是为了更好的让别人通过分类查找到自己，更好地向别人通过分类推荐自己。

亮：代表亮丽清新，亮丽人生，亮出绿色消费的新天地。“亮亮”头戴中式礼帽，身着传统唐装，而下身则配以西式的绿色格子裤及流行全示NIKE鞋。象征唐人神以中式为主，西式为辅，并贯穿唐人神中式西做，西式中味的产品理念。

(1)唐人神顾客价值营销策略扩展阅读：

公司旗帜：

唐人神集团旗帜以黄色、白色、绿色波浪形与集团标志组合，色彩明快，现代活泼，韵律感强。旗帜黄色、白色、绿色又寓意着国际市场和国内市场及农村与城市。上部黄色象征喜庆、富有、丰收、欢乐，寓意集团以骆驼牌饲料的高贵品质和带领广大农民科技养殖并获得巨大丰收。

下部绿色象征生命、青春、健康、环境，寓意集团以健康、安全无污染的绿色唐人神品牌托起市场。唐人神集团司旗预示集团致力于中国农业产业化，以“唐人神”、“骆驼”等强有力的品牌为依托。

② 唐人神集团是如何决策子公司分布的

随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。</P>
<P>在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 <BR>六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 </P>
<P><FONT color=#0000ff>一、集团管理的几种模式及各自特点<BR></FONT>集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题： <BR>首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 <BR>总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： <BR>操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 <BR>战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 <BR>财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 <BR>还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 <BR>可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。</P>
<P><FONT color=#0000ff>二、如何健康推进集团母子体制管理<BR></FONT>上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。<BR>(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。<BR>(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。<BR>(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。<BR>(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。</P>
<P><FONT color=#0000ff>三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案</FONT><BR>问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？<BR>管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。<BR>其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。 <BR>问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?<BR>在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。 <BR>在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。 <BR>问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构？<BR>业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。 <BR>问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？<BR>我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。<BR><BR> 可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。

③ 唐人神火腿好吗

我的姑爷就在唐人神那里工作。。。火腿用的是死猪肉内，真的不骗你。

④ 关键词为：“汽车服务业+信息系统”的相关论文。有那位好心人有这样的论文。或者帮帮忙吧。谢谢！！！

案例》：DCK公司——连锁快餐企业的信息系统管理
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轿车行业特许经营及“一汽”轿车特许模式研究
中国特许经营冲突化解策略研究
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重庆本上酒店形象的初步调查分析与塑造研究
试论特许经营的法律调整

中国饭店业集团化发展状况分析及战略研究
上海中外资饭店竞争力比较研究
客户关系管理在饭店业中的应用研究
入世后江西国有旅游饭店企业改革与发展研究
武汉市科技中介服务机构发展对策研究
浙江省国有饭店连锁发展途径研究
饭店实施ISO9000质量管理体系的成功因素研究
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饭店管理公司功能规划咨询业务程序——以川音爱乐酒店为例
现代饭店服务理念转型研究
服务利润链理论在餐饮企业中的应用初探
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HLD酒店员工培训系统研究与设计
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饭店业收益管理及天府丽都喜来登饭店的应用研究
社会中介组织问题研究
WTO与中国文化产业发展研究
饭店服务补救对顾客满意与行为意向的影响研究
中国传统餐饮的现代快餐化经营研究
饭店营销文化主要构成因素与绩效研究
饭店形象及形象一致对饭店宾客忠诚度的影响研究
分时度假产品营销组合要素研究
医疗服务顾客满意度测评体系研究
饭店营销联盟形成机理及其有效性影响因素研究
基于顾客价值的饭店会议服务策略研究
高档商务饭店服务失效因素的研究

服务企业顾客关系管理研究
通程国际大酒店职员绩效考评体系研究

医院寡头竞争与医疗市场分割
饭店解决饭店管理专业大学毕业生潜流失问题的研究
户外休闲产业的差别定价研究
浙江省科技中介服务体系研究
我国旅游饭店业竞争力分析
中国传媒集团组织转型研究

服务产品顾客满意度与顾客忠诚关系调节因素的实证分析

⑤ 《营销正能量——2012-2013水产营销蓝皮书》今年多少钱一本呢谁有简介呢

多少钱一本不知道，简介是我在搜渔利上看的

《营销正能量》导读

原本品牌营销机构2013年鼎力巨献
指点品牌思维，辅导营销方法
内容简介
《营销正能量——2012-2013水产营销蓝皮书》在立足前两部探索型行业专著的基础上，紧扣中国水产品牌营销热点，深挖经典案例价值，演绎水产营销套路，分解品类战略步骤，解读水产品牌快速成长奥秘。水产巨头全程互动，知名企业家指点江山。更加全面的行业营销解读，更加详实的品牌案例分享，更加深入的营销策略指引，更加精准的品牌战略方向，满足一个行业的品牌营销需求。
作者何足奇先生以恢弘的视野，犀利的观点，丰富的品牌营销实战经验和独具特色的实战理论体系，深入剖析水产营销本质，揭示水产品牌密码。“营销正能量”不仅精选水产营销经典案例，而且从思维和方法引导低迷的水产企业摆脱困境。
水产营销正能量包括正确的方向和力量，正能量是从思维到方法的能量蓄积，是从产业思维到发展方法的能量蓄积，是从品牌思维到营销方法的能量蓄积。致力于安全的、可持续的产业发展理念，以系统的品牌营销动作，开展正营销，塑造善品牌，是每一个水产企业的责任。从思维到方法，不仅仅是简单的理论传递，需要把思维变成可执行、可量化的标准，变成蓄积品牌能量，优化营销系统的方法，再由方法细化为动作，动作再延伸到评估，层层递进、抽丝剥茧，推进中国水产品牌营销前行。
在水产营销的全球化时代，跑马圈地的时代已经过去，资源、技术、市场、品牌已经成为企业的核心战略，运营和管理则成为保障企业战略执行的基础。水产的每一个品类都存在诞生产业链价值企业的机会，存在着创建品牌、占有品类的战略机遇——从海洋产品，到淡水产品，从养殖产品到野生捕捞产品，从鲜活、冰鲜、冷冻或加工产品，从渠道模式到终端方法。

本书集结了原本品牌营销机构研究中心长达三年对中国水产品牌营销的深度研究成果，全书八个篇章全面讲述2012中国水产营销其发展趋势和特点，从品牌思维、品类创建、产品锻造、渠道模式、营销推广、微营销、品牌文化、社会责任、营销团队等层面系统而深入的阐述水产营销的十大正能量，重点研究了鲍鱼、海参、罗非鱼、淡水鱼、休闲食品等5个细分品类市场。以獐子岛、好当家、百洋水产、棒棰岛海参、江船长即食鲍鱼 、国联水产、海之缘、富丹、良中行、坤兴、舟山远洋鱿鱼等二十多个知名案例为研究对象，深入分析水产营销的思维和方法，明确提出营销正能量和提升竞争力的必然要求和客观需要。营销正能量的思想在当前扩大内需，推动消费结构和产业结构优化升级等方面具有重要的前瞻价值。

正能量是榜样的力量
正能量是成功的力量
正能量是驱动中国水产营销高歌猛进的力量

精辟观点
1几乎所有的百年品牌，正是依赖品牌蕴藏的凝聚力所形成的正能量，屹立百年，根植消费者的心中。品牌的能量不仅让企业获得了可持续的利润，积累了巨大的品牌资产，同时为应对强势竞争品牌构筑起一道阻隔竞争者们的天然屏障。另一方面，品牌正能量除了可以吸引更多消费者，还能让经销商主动上门，大大减少传播成本；更重要的是，品牌正能量还将辐射到企业内部员工，构建强大的企业文化，从而反作用于品牌，积淀起强大的品牌文化力量。”
2 当安全、健康的水产产业链建设成为业界共识，当营养、美味成为品质塑造的核心力量，当可信赖的水产品牌塑造成为行业主旋律的时候，中国水产营销充满着正能量。正能量不仅是推动中国水产品牌营销成长的力量，也是驱动中国水产企业强化食品安全，提升品质管理，构筑品牌信誉的驱动力。水产作为富含蛋白质的食品，作为成长中的朝阳产业，企业所承担的安全责任、社会责任明显更加重要。营销大师菲利普·科特勒博士在《正营销》中系统地提出了企业通过“正”营销而创造“善”价值方法和路径，对于中国水产营销而言，弘扬营销正能量，创建市场善品牌，是一个高瞻远瞩的课题，是一个可持续发展的课题，也是产业发展、企业成长的终极目标。
3获得竞争优势的水产企业，基本上得益于战略领先、战术高效、团队有力，得益于点、线、面的系统提升。单纯依靠某个点上的成功，已经很难在日益激烈的竞争中保持优势。资源、市场、技术、品牌成为水产品牌营销的四轮驱动力，成为水产品牌营销的核心正能量。
4中国水产资源的市场化战略有几个关键点，在资源层面，资源的稀缺价值有效转化并得到市场认同是营销努力的方向；在市场层面，构建以资源为核心的营销系统，服务于资源；在品牌层面，实现水产从资源到市场，再构建自己的品牌核心资产。
5锻造企业的系统营销力才是解决营销同质化问题的关键，它是品牌脱离同质化竞争泥潭的必经之路。营销系统化战略主要应该在产品竞争力、组织执行力、渠道渗透力、公关广告力和资源整合力上下工夫，只有全方位整合这‘五力’的营销并不断创新，水产品牌才有可能获得超越竞争对手的战略优势。

案例荟萃
本书共收录了20多个案例，书中阐述的营销正能量正在以下水产企业和品牌中释放
獐子岛 好当家 百洋水产 棒棰岛海参 江船长即食鲍鱼 国联水产 海之缘 富丹
良中行 坤兴 舟山远洋鱿鱼 阿里郎 南日鲍 阳澄湖大闸蟹 梁子湖大闸蟹 洪湖大闸蟹 岛之原 通威鱼 千岛湖淳鱼 东江湖鱼酱 渔米之湘 波力海苔 良兴食品 东方海洋 宁德大黄鱼 夏威食品 上品堂 晓芹海参 谊来鲍鱼 大洋岛海胆 凯洋世界海鲜礼盒 海和食品 老尹家海参 海晏堂 财神岛 壹桥苗业 唐人神 安井 三门青蟹

巨头点评
何足奇老师和他领导的原本品牌营销机构，在水产的品牌营销领域以高瞻的理念和务实的实战，传经布道，推广正营销，以高度的敬业精神为行业营销的理论和事件默默耕耘。适时推出的《营销正能量》著作，全面盘点中国水产品牌塑造的能量基因，梳理中国水产营销的能量源泉，恰恰是弘扬中国水产正营销的一股正能量。
——獐子岛集团股份有限公司董事长 吴厚刚
一本由原本品牌营销机构编写，以详实的案例，深度的营销分解，犀利的品牌解读，为中国水产品牌营销提供了参照的著作标本。
Congratulations on the new Blue Book in China . I wish more progress in Chinese fisheries and cooperation between China and Japan for sustainable fisheries.
——日本名古屋市立大学人文社会学部副教授、国立民族学博物馆研究员、《海参战役》

⑥ 唐人神集团的企业文化

唐人神集团司徽以梅花为标志，创意源于中国传统绳结艺术中的“梅花盘长”，五个花瓣相互依存，融会贯通，她展示了唐人神傲雪怒放，百花争先的高贵品格。
五个花瓣的寓意：
全员修身五项修炼（共同愿景，团队学习，个人超越，改善心智，系统思考）
全心打造五个满意（顾客满意，员工满意，股东满意，供应链满意，社会满意）
全部倾注五个产业（品种改良，安全饲料，健康养殖，肉品加工，品牌专卖）
全力闯荡五洲四海（把唐人神做成中国的唐人神，世界的唐人神） 吉祥物：亮亮
亮：代表亮丽清新，亮丽人生，亮出绿色消费的新天地。“亮亮”头戴中式礼帽，身着传统唐装，而下身则配以西式的绿色格子裤及流行全示NIKE鞋。象征唐人神以中式为主，西式为辅，并贯穿唐人神中式西做，西式中味的产品理念。
“亮亮”身着着“绿色”的格子裤，则还象征着唐人神致力农家富裕，打造绿色食品。
“亮亮”身着唐装，印有唐人神梅花。
“亮亮”手势独特，右手张开，呈欢迎状态，左手伸出“V”（Victory胜利），代表胜利。唐人神将与时俱进，弘扬中华美食，向世人传播着“中华美食走世界，肉食佳品唐人神”的自信宣言。 精神(骆驼精神)：敬业、自责、自信、创新
敬业：
△工作任劳任怨，遵守作息时间，相互协作，努力把本职工作做到位，并出色完成各项工作任务。
△全身心地投入工作，用心做好每一件事，一般员工要求八小时尽心工作，中层干部八小时外还要努力完成当天未尽的工作，高管人员做梦都要想如何把公司做得更好。
△敬业是一种职业操守，工作一定要有绩效，并不断持续改善。
自责：
△工作出现问题或遭受失败，首先要敢于自我检讨，而不是推诿责任，一味责怪别人。
△工作出现问题，要敢于找到问题发生的原因，并加以改进，而不只是“自责”了事。
△自责是一种态度，自责是要质疑问题，自责更要提出解决问题的方法，保证下次不再发生问题。
自信：
△宁可不自量，也不要不自信，有自信，才有成功的希望
△自信就是要善于学习、立刻行动、执着推进，永不言败。
△自信是一个信条，是人生幸福与快乐的源泉。

⑦ 唐人神回应董事长“猪价跌破10元”言论，猪肉还能降吗

关注时事热点的人都知道，就在前段时间，唐人神董事长陶一山曾向媒体表示： “国内生猪产能将达20亿头”、“猪价将跌破10元/公斤”，当陶一山的言论传到网上之后，立刻引发了热议。不过，就在这之后不久，唐人神董事会秘书孙双胜就公开表示，陶一山的言论并不代表唐人神对养猪行业的完整看法。陶一山是在八月份的一次采访中说出的这些“雷人”的话，他表示：“中国各大养猪企业已发布的在建或将建的养猪项目规模将达20亿头，而中国猪肉消费量仅6.5亿头，未来生猪行业会出现产能过剩。早已有圈内养猪大户预测，到2022年，国内肉价将跌到10元。我更悲观，届时肉价跌到4元-5元都是完全可能的。”

答案是会降，但是不会像陶一山说的那么夸张。猪肉价格之所以会上涨，主要是因为全国的生猪供应紧张，这直接导致猪肉供不应求，价格上涨也是理所当然的。现在，疫情已经得到了很大的缓解，而且养猪户在非洲猪瘟的防控中取得成效，生猪供应也会逐渐回升，有专家表示，在2020年下半年，猪肉的价格有望下探至30元/公斤，高价地区还是可以达到40元/公斤，而市场上零售猪肉的价格将会下探至40元/公斤，但是高价地区还是有可能达到50元/公斤。

总而言之，猪肉的价格应该会降。

⑧ 公关活动的定义是什么它有没有具体的比较全面的诠释

公关是“公共关系”的简称。下面，我转引中国文网的几篇文章，说明一下企业营销中的公共关系问题：

文章一：

公共关系在市场营销中的作用

作者：廖为建

当今市场竞争是一种注意力的竞争、人心的竞争、传播的竞争、关系的竞争。公共关系是提高企业形象竞争力的法宝。它运用各种沟通的策略、传播的手段、协调的方法，使企业营销进入一种艺术化的境界。

下面首先谈谈公共关系在市场营销中的作用，再结合一些案例，介绍公共关系在市场营销中的一些独特做法。

关于公共关系的定义

1991年，我在《公共关系报》和《公关世界》杂志上发表文章，主张把公共关系定位在传播管理。1996年北京召开中国国际公共关系大会，请了格鲁尼格教授来担任主讲嘉宾，我和郭惠民教授在与格鲁尼格教授交流的时候，发现大家有同样的理解。格鲁尼格教授在《公共关系管理》这本书里，有一个很经典的定义，格鲁尼格教授认为，公共关系是一个组织与其相关公众之间的传播管理（MANAGAMENT OF COMMUNICATION，也可以翻译成沟通管理）。我觉得这个定义非常严谨，科学地揭示了公共关系的管理属性，以及公共关系的三个基本要素。

首先，这个定义强调公共关系是一种管理职能、管理行为，它不同于生产管理，技术管理、人事管理，财务管理、销售管理，它是对一个组织传播行为、传播资源、传播过程和传播媒体的管理，是特指一个组织和它的公众之间的传播和沟通的管理。

其次，这个定义揭示了公共关系的三个基本要素：

第一，公共关系的主体是组织。任何组织在它生存发展过程中都和社会环境发生各种各样的关系，组织运用传播沟通的手段来处理这些关系就叫做公共关系。所以公共关系不是指以个体为支点的人际关系。把公共关系和人际关系相混淆，是主体定位的偏差。不是说公共关系和个人无关，公共关系中也包括很多人际关系，但是它的主体定位不应在个人的层面上，而应在组织的层面上，这对公共关系职能的规范化、科学化是很必要的。

第二，公共关系的对象或者称客体是公众。公众总是与某个组织相关，他们的观点、态度和行为决定了这个组织的成败，组织必须和他们建立有效的沟通，争取他们对自己的了解、理解、信任、合作和支持。开展公共关系工作必须搞清楚谁是你的公众，谁对你的目标和利益具有直接的或间接的、现实的或潜在的影响力和制约力。

第三，公共关系的手段是传播沟通。公共关系必须借助各种现代的传播技术、信息载体和沟通方法来实现组织和公众之间的有效传播。在知识经济的年代、在信息爆炸的环境中、在全球经济一体化的条件下，组织和公众之间的传播沟通业务越来越频繁，掌握各种传播手段，强化组织的传播沟通能力非常重要。一个现代管理者不仅要懂经济、懂技术、懂行政，还要懂得如何沟通。所以MBA的核心课程中专门设有管理沟通的课程。

公共关系在营销中的作用

1、营销理论的发展变化

我们从营销理论的一些发展变化可以看出，公共关系在市场学中越来越受到重视。传统的营销学理论是建立在4P理论基础上的，4P理论从企业本身可以直接控制的4个因素出发，即：我能生产什么产品，定什么价格，用什么销售渠道，又如何促销。四个因素的英文第一个字母都是由P开头的，所以叫4P组合。美国西北大学菲利普教授70年代末到国内来讲学的时候把4P理论发展为6P理论，他在传统4P的基础上又增加了2个P，一个是政治权力（Political Power），还有一个就是PR，即公共关系。他把公共关系独立出来了，认为公共关系不仅是一种促销策略，而且是一种整合各种社会关系（如媒介关系、政府关系、社区关系）的工作，能为营销活动创造良好的环境。

营销学的4C理论和4P理论是相对应的。4P理论以企业为出发点，而4C理论是以消费者为出发点。出发点不同，看问题的角度也不同。第一，4P理论强调我能生产什么；4C理论则认为消费者的实际需求更为重要，把消费者的实际需求摆在第一位。第二，4P理论从企业的角度强调自己的成本和利润，据此制定产品的价格；而4C理论则考虑消费者能接受什么价格？会付出多少成本？第三，4P理论强调企业能建立什么样的销售渠道；4C理论则考虑企业的销售渠道和服务是否对消费者方便？第四，4P理论强调促销，4C理论主张双向沟通，即选择合适的方式或地点让消费者参与到整个销售活动中，消费者不是被动的客体，而是积极参与的主体。

2、传统的促销和公关营销的区别

两者在内容上有不同的侧重点。传统的促销，推销产品、技术、劳务，促销的目的是做成生意；公关营销不仅仅是推销产品，还推销企业的品牌、树立企业的良好形象，即便生意做不成，也要把关系建立起来，把企业形象树立起来。如果产品推销出去了，关系却给毁掉了，就是失败的推销。所以公关营销不仅仅瞄准顾客、，还瞄准广大的社会公众。在功能上，公共关系不具有直接的推销功能，而是具有一种间接地促销功能。如果说推销就像马鞭子抽在马背上能使马儿跑得快的话，公共关系就是清除跑道上的沙石障碍，铺平跑道上的坑坑洼洼，给马儿创造跑得更快、更好的条件和环境。从效果上公共关系更着重于长期的效果和影响。

公共关系在营销活动中的常用手段

1、六寸空间攻心战。

现代公关营销理论把建立、维持、发展各种市场关系作为营销的一个重点。市场是很具体的，即活生生的消费者，所以占领市场不是占领商场的柜台，而是占领消费者的大脑，即占领六寸空间。公关营销的品牌渗透、形象渗透，叫做六寸空间攻心战。人的消费行为是消费意向支配的，消费决策决定消费行为，你要影响消费者的消费行为，首先要影响他的消费决策和观念，所以用你的品牌和形象占领他的六寸空间是公共关系的关键。一般来说，人的记忆容量是非常有限的，人们对同类型的品牌最多能够记住5至7个，你如何能在他有限的空间里面占领一个位置，在现代信息爆炸的环境里是比较困难的。如果你占有了一个位置，你排在第几位呢？是第1还是第7？你排位越往前，市场机会就越大，排得越往后，市场机会越小，所以说，在六寸空间首先占位非常重要。

现在的市场是同质化的，产品之间的差异越来越小，你能做到的，我也能做到，关键是谁的品牌先占领了消费者的六寸空间，谁就是赢家。市场竞争不仅是产品的较量和价格的较量，很重要的是品牌和形象的较量，这正是公共关系可以发挥作用的领域。

2、制造新闻事件。

公共关系在营销传播中常用的一个手段是利用媒介关系，其中比较有特色的一个做法是利用一些偶发事件和突发事件制造新闻事件，创造轰动效应。但制造的新闻事件一定要以事实为基础，而不是伪造，必须符合新闻传播规律，包涵新闻各个要素，有新闻价值；它不是一篇新闻稿，而是一个活动或一个事件。新闻事件只有满足以上几个要求才能引起新闻界的关注或产生轰动效应。人们常说记者要有灵敏的新闻鼻，要能闻出哪里有新闻，公关人员则要有新闻脑，要能主动地制造新闻，或把有价值的新闻挖掘出来，并通过一个活动展现出来，在这方面公关人员在某种意义上比记者棋高一筹。

制造新闻的思路很多。例如，广州有一家街道化工厂，几年前生产了一种质量很好的灭蟑药笔，他们为这种产品做了不少推销活动，但销售效果并不理想，因为当时市场上各种杀虫产品竞争激烈，这个产品很不起眼。后来这个厂用制造新闻的手段诱发了《羊城晚报》的一篇新闻报道。这一天他们厂派两个宣传人员跑到羊城晚报编辑部，他们先在地板上放了一个纸盒，声称要为记者、编辑们做一个现场表演，只见他们掏出一个粉笔头，在纸盒周围划上一个白圈，然后小心谨慎地打开那个纸盒一抖，只见从纸盒里爬出十几只蟑螂，很快爬到桌子底下、柜子底下去了，这一举动可把记者、编辑们气坏了，但这两个人不慌不忙的给他们解释了事情的原因，并留下了二、三十盒带去的灭蟑药笔。第二天，记者、编辑们发现躲起来的那些蟑螂果然都爬出来死掉了。大家一看效果不错，就把厂家带去的灭蟑药笔分光了，用后都反映灭蟑效果很好。记者有感而发，写了一篇名为《死给你看》的新闻，新闻见报后，成千上万的订货单像雪片一样飞到厂家，为该产品打开了销售市场。该厂在巴黎、莫斯科举办的中国轻工产品展览会上也如法炮制，也很快打开了国际市场。这个案例告诉我们，产品可以先不卖，但要让你先知道我、了解我、喜欢我，等需要时你就会想到我。

3、利用影视传播影响公众舆论。

面临现代的国际传播竞争，衡量一个国家在国际上的地位，不仅仅看他的政治、军事、经济、科技实力，还要看他的传播实力。

香港旅游业利用影视作宣传是非常成功的。香港政府旅游协会拍过一部题目叫《在神秘的大幕后面》的旅游宣传片，该片反映了香港的旅游资源、人文特色。西方的观众从片中得到的信息是，香港是一个充满东方神秘色彩的城市，你要领略东方的文化特色，不一定到中国大陆，也不一定到泰国、南韩，你到香港就会一览无余。而东方的观众从片中得到的信息是：香港是一个充满了活力的现代化国际大都市，你要领略现代化国际大都市的风采，你不需要到巴黎、纽约，就到香港吧。一部片子成功的向东、西方不同文化背景的游客推销了香港的旅游形象。香港政府把这部片子赠送给各国电视台在旅游栏目里播放；每年暑假，香港政府把录像带赠送给留学生，让他们把录像带带到他们留学的国家。据香港旅游协会统计，投入一元港币的旅游宣传费，可以赢得200元港币的旅游综合收入。

4、利用名流效应。

利用名流效应是公共关系人际传播里常用的手段。这方面的案例很多，基本的道理就是利用名人的光环效应。我们应该承认，名流对公众的影响力比一般的传播效果要好，借助名人效应，能够强化信息的影响力。

5、人际传播个性化

人际传播就要非常注意个性化设计，无论是一个电话、一个信函、一个卡片，都要非常有针对性地设计，这种设计来源于你对传播对象的了解，所以我们做公共关系的要建立公共关系档案，要不断更新，一但需要时，就可检索个人档案，对其进行针对性设计，会收到非常好的效果。

公共关系在营销中的做法还有：展览推广、知识营销、公关广告、主题赞助、网上营销、消费者系列化等等，时间关系，今天我们就讲到这里。

文章二：

公关基本原则

艾维李生于1877年，是美国佐治亚洲一位牧师的儿子，毕业于普林斯顿大学并在哈佛大学学习过一段时间。他早期受雇于美国报业大王郝斯特的《纽约时报》，后在《纽约世界报》当记者。1904，在他27岁的时候，自己创办了一家公共关系咨询事务所，并且向报界散发了一份阐明他主要思想的《原则宣言》，上面写道：

"这不是神秘的新闻机构，我们所有的工作都是公开进行的；这不是单纯的新闻机构，如果认为我们只能到您的办公室为您效劳，请不必来找我们。我们的工作是具体的，提供任何有关问题的详细资料，帮助编辑澄清事实……简单的说，我们的计划是，公开而坦率地代表企业和公共事务机构，向新闻界和美国的公众"提供公众需要了解的有关公众利益和价值的准确资料。"

艾维.李的这一宣言，被称为现代企业公共关系历史上发展的里程碑。因为，他在这个宣言中鲜明地提出了"讲真话"这一现代公共关系的基本原则。艾维李发现，一个企业要想获得好名声，就必须把真情告诉公众。这既是公众的权力，也是企业的责任，同时也是消除企业与公众之间的摩擦和纠纷的有效手段。

艾维.李的做法使他本人和他创办的事务所，在社会上享有很高的知名度和美誉度，许多客户聘请艾维o李为其提供公共关系咨询。当时，美国最大的垄断资本集团，洛克菲勒财团因揭丑运动的冲击而声名狼藉，大家普遍认为他们为了赚钱不择手段，极端自私，冷酷，贪婪。洛克菲勒财团对公众的舆论只是保持沉默。艾维.李在作了大量调查的基础上，建议洛克菲勒改变对公众舆论保持沉默的做法，如实向公众报告他们的各项政策和各种行为，对他们曾向慈善事业捐款的事实也广为宣传，使他们与公众之间加强了联络，恢复了声誉。

艾维.李的公关思想不仅在当时为企业解脱了困境，在社会上引起了巨大的反响，而且成为公共关系的基本原则，指导着现代企业家们的行动。

文章三：

企业公关策略

企业在市场上立足，要处于不败之地，除了有领先的技术优势和质量可靠的产品外，塑造良好的企业形象尤其重要。企业的经营者不但要在企业运作的过程中，对企业形象的认识理性化，而且在实践中要把企业形象的策划纳入管理范畴。企业形象管理好了，才能赢得顾客的忠诚、合作伙伴的信任和各级领导部门的支持。

企业形象的正确定位

企业的经营者应有一个明晰的思路，如何对企业形象做一个正确的定位。这其中包含企业的宗旨、经营思路、方向、主打产品等诸多内容，要给目标受众一个概念化的印象，就好像谈到水产饲料必提通威，谈到公司加农户必说温氏。企业形象定位的准确，会使企业在形象管理上取得事半功倍的效果。

企业高层的适度宣传

大多数的企业形象管理中，都把企业领导层的个人宣传和企业的战略目标有机地结合起来。这样可以建立一个企业领导层个人声誉的平台来实现企业形象的塑造。如为企业领导者树碑立传的专题片、光盘、专著、个人传纪等。通过企业高层传奇的经历和个人魅力，从而把企业形象建立起来。也可以为企业高层争取一些演讲的机会，或将蕴含高层管理者有代表性的战略思想和管理策略提供给媒体发表。凡此种种，均可以提升企业形象。湖南唐人神这几年声名鹊起，除了其公司不断发展壮大的因素外，和对其总裁陶一山的不断宣传是分不开的。当然，企业高层的宣传也要量体裁衣，有个“度”的问题，过分夸大也会适得其反。

活动参与的有效选择

每个企业在参与一项活动时，都要清楚活动的项目与企业所在的业务目标及程序是否一致，要充分考虑到任何一项活动的选择都和企业的声誉和发展目标相符。企业的活动很多，一种是业务性活动，如产品展销会、技术研讨会、专家座谈会、产品演示会等；一种是非业务性活动，如各类政府和行业组织发起的一些业内活动。有的企业重视业务性活动。对非业务性活动不太热衷，如果长期这样下去则可能造成企业形象管理的失衡，即圈内人知道，圈外人知之寥寥的局面。此外还有一些社会公益性活动，企业应审时度势，量力而行。

危机处理能力的不断提升

企业首先要对自身潜在的危机有一个充分的认识，危机的处理体现了企业高层的眼光和驾驭局面的能力。众所周知，三株口服液的由盛及衰源于一起对三株口服液的投诉事件没有处理好，等媒体介入，事情越来越大的时候，纵然吴炳新有浑身解数，也无回天之力。前段时间，广州的非典型性肺炎闹得很凶的时候，罗氏公司正因为危机事件处理不当，导致在媒体的质疑和轰炸下只能三缄其口。结果罗氏的产品销量下来了，企业形象的受损恐怕不是短期就能够修补得过来。企业应该在日常管理过程中对相关人员进行危机管理培训和模拟演习，做好危机处理的各项预案准备，以免危机到来时措手不及。在危机发生后，企业要勇于承担责任，及时与相关部门沟通，随时跟踪舆论导向，掌握外界对企业的看法，尽量将危机扼杀在襁褓之中。不能因一时疏忽，将多年塑造的企业形象毁于一旦。

各方关系的良好协调

首先是要协调好企业内部的关系，内部关系处理不当，导致内部员工的非议或反水对企业形象的杀伤力很大，这往往也是酿成企业危机的一个源头。昔日名噪一时的南德集团正是因为几位骨干员工的反水，揭穿了南德集团贸易下的神话，引起中央人民银行的警觉，导致各大金融机构对其银根紧缩。牟其中四面楚歌，陷入被追讨境地，最后以身拭法，锒铛入狱。企业内部要建立起和员工沟通的良好途径，确立起信息反馈机制，及时体察下情，防患于未然。其次要建立良好的政府关系，要制定具有前瞻性的政府关系策略，从而帮助企业通过与其有效的沟通获得理解、支持和良性的监督。第三，要协调好和科研部门、专业院校的关系。饲料行业是一个技术含量较高的行业，没有一定的技术优势是难以在行业内立足。这一点，温氏做得好，与华南农大技术合作的这么多年来，温氏一步步实现了自己的腾飞和跨越。饲料行业对技术的倚重，由此略见一斑。此外，还有同行关系、社团关系都要良好协调。只有创造一个良好的生存环境，企业发展才会指日可待。

总之，了解企业所面对的目标受众，掌握企业形象管理策略，树立一个良好的企业形象，能够实现企业经营者效益的最大化。