广东中旅现行营销策略

A. 问题：针对海通集团现行营销管理问题提出解决方案 不少于600字

1。我觉得首先要做的一点是先做好品牌定位分析，随着你们产品介入市场，总体消费量不变，势必影响其他公司的销量，其实就是在抢蛋糕。
无论任何产品或服务，消费者对于品牌甚至其他人用什么品牌均会留下印象。消费者怎样看我们的品牌？ 他们的看法与我们的有何不同？我们的品牌与自身其它品牌或竞争者品牌之间有明确差异吗？ 市场上还有甚么值得探索与开发的地方？ 我们的品牌形象是否需要修正以重新定位？通过品牌定位分析然后做大量有一定真实回馈度的市场调研，便可以有效的解答这些问题。
最终确定哪些产品是消费者比较容易接受的，容易替换他们以往消费的习惯的产品
关于产品推广我个人想到个广告词，可借鉴：美味在中国——卡依之
2.市场调研，是指为了提高产品的销售决策质量和解决存在于产品销售中的存在问题和机会而系统地、客观地识别、收集、分析和传播营销信息的工作。
http://ke..com/view/31409.htm可借鉴
如果你们确定目标开发国内市场的话，建议改变下公司现在运作模式和组成架构。后期的决策基本决定于前期的市场信息收集。
3.什么是知名度——是表示一个组织被公众知道,了解的程度,社会影响的广度和深度,即是评价名气大小的客观尺度.
按目前其他产品的宣传方式无非海量的广告投放，中央台+地方台赞助或直接冠名一些收视率较高的娱乐节目，让消费者的认可是一个长期的过程，顾及到口碑传销最好，让用过的消费者来免费为你们做广告，这样才深入民心。
建议前期适当某类产品降低利润或无利润销售，先占领市场，再提高利润比例。在全国大型超市门口定期搞促销活动让消费主动接触你们的品牌和产品。
4.没有主打当然是劣势，但也有有时存在，优势就是产品系列全，品种全，做好充分的市调后，分析市调做出产品定位，根据不同市场的消费习惯来确定在当地广告投放和主打产品的品种。
有经典案例可借鉴王老吉凉茶从1亿到120亿的发展和市场策略
http://www.chengmei-trout.com/achieve-4.asp
5.服务意识不够强就提高服务意识，这个涉及到公司管理和部门带头人的带头作用，公司也需要有具体策略激发让她们认识到服务意识的重要性，当然有值得庆幸的一面，你还没有忽略这个问题，知道问题的存在对症下药相信解决起来不会太难。
回答比较简单，具体问题需深入探讨。

B. 酒店营销方案

酒店营销案例：酒店的高手营销方案，客房天天爆满的秘诀
李老板买下了市区的酒店，很是兴奋，60 多房间的气派酒店，虽上不了三星级也算准三星的，原来的老板装修经营一年多，268 万转让给李老板。李老板在购买前经过了实地考察，地方清静，空气好。生意很好，旅游团入住爆满…

可是，接手不久，李老板傻眼了，这么大的酒店，每天散客才十间都不够，旅游团也不再来了，原老板是为了人气，迷惑真相亏本带团来的，据前台服务员介绍说，酒店离繁华区远，偏僻，客人不愿来，酒店周围公交站少，娱乐没有，很少人知道。旅游团用来充数的，198 元的房间才卖 65 元，根本就不赚钱，这个酒店入住以来一直在亏本经营……

三个月了，李老板使用了很多办法，就是不见酒店有任何的起色，李老板满脸愁容，酒店冷冷清清，能不急吗.这个时候，李老板有幸认识了一个营销高手.这个高手给李老板出了一套营销方案.3 个月后奇迹的起死回生！

高手的营销方案和步骤如下：

1. 李老板放手酒店的管理，让专业的人做专业的事。高薪聘请资深酒店经理，让他来接管酒店。其实很简单！就是去其他酒店花高价挖最优秀的酒店职业经理管理酒店.

2. 到码头，地下车站，车站，火车站等地散发传单，接利润高的散客。找到城市的所有的出租车司机.奖励出租车司机，只要出租车司机介绍客人入住酒店，每间房奖 30 元给司机，当场兑现，并建立档案，超十次奖 100 元。

3. 建网络营销和“住哪网”，和 114 台订酒店部，携程网合作。由他们推荐外地客人。只要客人拨打珠江 114 订酒店.114 客服就会推荐李老板的酒店.在网上订购酒店.只要登录携程网站订购房间.携程网也会推荐李老板的酒店.

4. 去繁华地段的同等级酒店，悄悄找到销售部经理说：“有客人订你们酒店觉得贵，太吵的，我们和你们合作，你们推荐到我的酒店，每个房间提成 30 元，月底结清。”至少搞定三家酒店，这招有点损。

5.用 VIP 贵宾卡控制客人。凡初次入住酒店的客人，原来 158一个晚上的客房.花158 元可以住2 晚上.给客户办VIP 贵宾卡,卡里送 158 元可以下次免费住本酒店，另外以后入住享受 8.折优惠。此卡可以送亲朋好友。

6.客户退房的时候，前台服务小姐会告诉客户.如果下次来住酒店.只要你拨打酒店电话.免费接送。

李老板看了方案，大喜！想到自己酒店要面临倒闭.没有其他比这更好的营销方案了.于是马上着手去做……三个月过去了，李老板的酒店怎么样了呢？

李老板很高兴介绍说，“新聘的酒店经理到小公司，会议公司谈合作，与几家公司和旅游团签协议，现在效果不错，这部分利润不高，可以激活人气。周末不接他们的客。我们以接散客为主了.这样利润高。

出租车司机积极性很高，陆陆续续带客人来住，特别是远方的客人，出租车司机介绍说我的酒店如何如何的好. 有时十多个房，我们当场付提成。

网络营销的这块，114 台最旺，天天有十来间，住哪网，也有不少，携程网还没有合作。效果最好是其它酒店的暗中合作，每天二十来间，还有老客户呢，周五周六，爆满，周一到周四超过八成入住率啦。凡是入住的都愿意办 V IP 会员卡，很活跃。前半年成本可能高些，但每个月有几万纯利，危机过去了。再过几个月回头客越来越多，纯利几十万不成问题。”

C. 我需要一些风景区的营销案例

武夷山风景区旅游营销策略
武夷山是我国继泰山、黄山、峨眉山—乐山大佛之后的第四处世界双遗产地，武夷山近五年来旅游宣传促销可谓成绩斐然。

一、科学分析市场现状，确定营销目标

在资源普查和市场调查的基础上，武夷山认真分析了自身优势和不利因素。

联合国世界遗产专家认为，武夷山有极高的自然价值。武夷山是世界上最突出的亚热带森林之一，是至今保护得最完好、最大、而且最具代表性的中国亚热带森林和南中国雨林。它是很多古代的以及濒临灭绝的树种的保护地，其中许多树种中国仅有。这里还有大量的爬行、两栖动物以及昆虫。九曲溪两岸平滑兀立的悬崖峭壁和清澈的溪水相得益彰，具有极高的景观价值。

武夷山也富有文化价值。武夷山风景很美，得到保护的时间长达12个世纪。山中有很多非常特殊的古迹，包括公元前1年建立的汉城遗址、许多的庙宇。武夷山是新儒教(后孔子主义)的发源地。新儒教的思想在东亚以及东南亚的国家具有很深远的影响，对世界很多地区的哲学思想和国家统治产生影响。

近年来，武夷山建了铁路，修了机场，公路也提高了等级，交通状况得到了改善。
但是，武夷山的不利因素也很明显：

武夷山“偏于东南一隅”，与国内大部分省份距离较远。在交通上，航班只开通北京、上海、广州(深圳)及省内福州、厦门等地；列车只开通上海、南京、武汉及省内福州、厦门等地，东北、西南、西北省份的游客到武夷山旅游不便。从客源市场看，来自本省和华东地区的客人占游客总量的70%，省内及华东是武夷山的主要客源市场。

因此，武夷山自身的市场现状是：世界级的旅游资源，区域性的旅游市场。

针对这种情况，武夷山明确了宣传促销目标，加大营销力度，在三年内，让广东、华北、华中成为武夷山的一级市场，五年内成为全国性的热点景区，接待游客人数(以竹筏为准)争取在1999年的46万人的基础上逐年递增，五年后突破百万人大关。

二、精心市场细分，开拓重点市场

从区域来讲，福建、北京、上海、广东、江浙的旅游者较多，每年接待的境外旅游者寥寥无几，据不完全统计接待我国香港游客为2.75%、台湾为3%，外国旅游者来武夷山不到1%。从游客年龄来看，以中青年为主。

为此，武夷山采取了以下措施：1、针对区域市场，依托媒体和促销手段进行宣传：在上海及华东地区，以旅交会、大篷车促销、电视媒体、晚报为依托；在广东乃至华南地区，以广东电视台、深圳电视台、香港凤凰台、晚报及旅行社包机为依托；在北京、山东及华北地区，以电视台、晚报、大篷车、新闻发布会为依托；武夷山还和厦门建发国旅、厦门航空公司等单位在韩国汉城电视台、日本东京电视台进行旅游宣传。

2、针对重点城市，把火车、航班直达的城市作为宣传促销的重点城市，常年在列车上发布景区广告，在民航报刊上刊发景区采风报道，在直达城市电视台进行景区系列宣传。
3、针对学生、老年人等特殊群体，在《中学生报》、《中国青年报》进行系列宣传，并给予门票优惠；组织大学生登山赛，建立了青少年活动基地；对老年人，与北京、长沙等地旅行社进行合作，开行夕阳红专列，在《中国老年报》进行系列宣传，对离退休人员给予门票优惠。

4、针对家庭、情侣、白领阶层、职工劳模等特殊群体，先后推出了七夕中国情人节、森林休闲游、民俗风情游、职工疗养休闲游等相关活动。

三、突出特色品牌，开展联合促销

近年来，无论是电视台，还是旅游报的系列宣传，无论是旅游展销，还是景区自己制作的电视片、宣传书籍，武夷山均注重突出世界“双遗产”金字招牌。武夷山与泰山、黄山、峨眉山并列，宣传效果显著。

考虑到游客出游一般要游两个以上风景区这一行为特点，武夷山大力推进联合促销。不论是在内地宣传，还是在我国的台、港、澳以及日、韩、东南亚促销，武夷山都把武夷山—厦门联成一条旅游线路进行推介，围绕“蓝天碧海鼓浪屿，碧水丹山武夷山”进行整体宣传促销，从而突出了福建旅游的整体形象。同时，与武夷山建发旅行社合作，共同推出厦门—武夷山旅游热线，并在《厦门晚报》等媒体进行重点宣传。

此外，武夷山还强化了系统营销：先后邀请全国中旅系统、全国康辉系统、全国铁路系统、全国教育旅行社系统、全国职工旅行社系统总经理来武夷山考察，增进合作；开辟了网络旅游项目：在华人最大网络新浪网开辟了武夷山专栏，景区建立了自己的网站和网络订票系统。

四、组织重点项目，形成宣传活力

针对宣传促销工作点多面广形式多样的特点，各单位进行了合理分工，管委会负责形象宣传，旅游企业(景点、宾馆、旅行社)负责微观促销。

在宣传促销媒体形式上，确定了重点媒体。如：以中央电视台、北京电视台、上海电视台、广东电视台为代表的电视媒体，以《中国旅游报》、《旅游时报》为代表的旅游行业报刊，以《中国老年报》、《中学生报》为代表的专业性媒体，以列车广告为代表的广告媒体，以中央电视台和旅游卫视景区天气预报为代表的旅游气象专栏。

每年度，武夷山都制定全年宣传促销计划，确定宣传项目。2001年，武夷山确定武夷山电视采风赛、武夷山风光VCD、职工教育读本等18个宣传项目；2002年，武夷山确定报纸副刊武夷山采风、旅游卫视天气预报、中央电视台世界遗产专题片等20个宣传项目；2003年组织全国漂流大赛，万人登山大赛，冬泳赛等活动；2004年举办国际摄影大赛等重点项目。

武夷山利用每年一度的武夷山茶文化节、5.16中国武夷山旅游节、七七中国情人节、森林健康节做好宣传，争取将中国报刊副刊年会、景区与媒体协作年会、旅游电视协作会年等会议放在武夷山召开。武夷山还派员参加各种类型的旅游促销会、交易会，以及国家建设部、文物局等部委举办的世界遗产展示交流会等，并开出旅游大篷车以扩大宣传面。

目前，武夷山景区管委会正考虑在重点城市设立旅行社代理商，直接给予门票优惠；与中国广告联合总公司、上海华域咨询公司、厦门航空公司等单位合作，制定整体营销方案，重点加强对外宣传；与中央电视台和东南卫视合作，对闽越王城古墓挖掘保护情况和世界遗产保护工程进行整体的系列宣传。

五、建立利益共享机制，实现互惠双赢

武夷山先后制定了对旅行社的优惠办法，对专列包机、自驾车游的奖励办法，受到经营者的欢迎。

几年来，通过不断加大宣传力度，武夷山的知名度得到了很大提高。2001年武夷山景区被评为4A旅游区，2002年被评为中国十大名山。到武夷山旅游的人数逐年增加，2004年景区接待61.95万人，竹筏接待85.13万人。

D. 餐饮的营销策略是什么

观察一些知名品牌营销动作的背后实质，可以概括：营销=销量+口碑。

销量需要流量留存，而口碑直接与顾客满意度有关。

1、留客才是餐企持久发展的命脉

无论是麦当劳的手机自助点餐还是瑞幸咖啡的裂变分享，餐饮企业持续发展的核心就是“留客”！因此，单一的“流量”很难为餐企创造价值，而“流量变现”才是餐企需要关注的。“变现”的关键就在于“把客留住”。

能够快速转化会员的模式以前也分享过，在这儿就不多说了！而目前餐饮企业亟需解决的是“高流失率”。由于99%的餐企的留存后续动作都存在不同程度的缺失或缺陷，才让会员难以发挥预期的“消费带动力”。

因此，除了精准的标签化顾客画像，对顾客进行分层管理，还需要用差异化的营销政策激励不同消费特点的顾客。拿天财商龙会员营销管理系统举例，可根据消费金额和次数对会员进行分层，并可根据餐饮企业需求自定义管理顾客，让营销更有效。这样，配合标签化营销的精准及顾客全生命周期的管理，餐饮企业就可以用较低的营销成本实现较高的营销响应度。

2、用顾客满意度保证复购率

口碑在营销中是很重要的一方面，而现在的会员管理系统也都提供口碑评价这一功能模块。完善的评价功能、对顾客评价进行分析，让餐企可以从整体上掌握顾客对餐厅/菜品/服务/环境等方面的认知；将顾客评价及时发送至店长或服务员手机上，方便门店及时对顾客评价做出反映，用顾客关怀提升消费体验，为二次消费奠定良好基础。

3、会员营销，避免雷区

（1）把会员营销等同于会员管理，认为所有的会员权益设定后，顾客就会来，拉新的顾客就会成为营业额贡献。没有基础年度规划的会员数据管理，也就无法进行接下来的营销活动。

（2）很多企业做会员，既要储值金额非常漂亮，同时也要会员数据（通常理解为粉丝）非常好看。作为商场、街区、社区顾客属性会有不同，还受品类的影响，因此是先跑积分会员数据还是做扎实会员储值，这是需要在一开始品牌策略时就要规划好的。

（3）把粉丝等于会员的做法，是当下很多企业的通病。粉丝大多数通过营销动作来管理，而会员作为会再次来的组织成员，是需要一套体系来维持的，两者在管理上有本质的却别。

（4）很多企业把会员管理当作是市场部的工作，认为会员管理就是管理好会员，最后的结果是一些怨声载道，后勤举步维艰。最关键的问题，会员的推导一定是一把手工程。试想一下，你企业最宝贵的财富一个是员工，一个是会员（最忠实的顾客），还有什么理由轻易授权的呢。

关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问。

E. 格力空调现行品牌营销策略

你好，著名品牌营销专家谭小芳老师经验指出品牌营销的一个策略回，你参考一下：品牌联答盟是一种重要的品牌策略。企业竞争档次按从低到高的顺序为：产品竞争、服务竞争、品牌竞争和品牌联盟。对品牌联盟的弱者来说是提高自身的一种有效手段。光明牛奶和乐百氏与世界知名公司达能的合作提升了她们的品牌形象。大连万达与世界头号零售企业沃尔玛的合作不但提升了品牌而且得到不少的实惠。名企联盟方式不仅仅局限于同行，不同行业之间的结盟优势互补可能会取得意想不到的效果。比如：可口可乐与方正电脑的合作，可口可乐曾在她的包装、海报和广告上推出了“喝可口可乐中方正电脑大奖”的促销主题。方正把销量惊人的可口可乐当作一种广告媒体，可口可乐也省去自己掏奖品。品牌捆绑是一种双赢策略。

F. 广东格兰仕集团有限公司的推广战略

（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、 开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。 （3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。
（5）生产战略。格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

G. 跪求一份营销方案，，，，，详细的！谢谢了！！

大酒店营销、激励方案序号 类别 内 容 目标 任务客房目标任务 万元／年餐饮目标任务 万／元年起止时间：自2001年8月至2002年7月(调整期为一个月) 形势 分析 市场形势 2001年的全市酒店客房10000多间，预计今年还会有1—2个酒店相继开业 竞争形势相当激烈，“僧多粥少”的现象不会有明显改善，削价竞争仍会持续 今年与本店竞争团体市场的酒店有：鸿运大酒店、海外大酒店、××宾馆、海景大酒店、××酒店、××大酒店、海润酒 店、金融大厦、黄金、万华、南天、汇通、五洲、泰华、奥斯罗克等 与本店竞争散客市场的有：泰华、海景大酒店、××酒店、海外、××宾馆、金融、鸿运、奥斯罗克、万华、南天、豪富等 预测：新酒店相继开业团队竞争更加激烈；散客市场仍保持平衡；会议市场潜力很大 竞争优、 劣势三星级酒店地理位置好老三星酒店知名度高、客房品种全餐饮、会务设施全四周高星级酒店包围、设施设备虽翻新，但与周围酒店相比还有差距 市场 定位作为市内中档旅游商务型酒店，充分发挥酒店地理位置优势，餐饮、会务设施优势，瞄准中层次消费群体国内标准团队 客源市场分为团队——本省旅行社及岛外旅行社(北京、上海、广东、东南亚、日、韩等)境外旅游团队散客——首先本市及周边地区，再有市外北京、上海、广州等大城市的商务公司中档的商务散客会议——政府各职能部门、驻本市企、事业机构及市内外各商务公司各种会议 销售季节划分旺季：1、2、3、4、5、lO、11、12月份(其中黄金周月份：10、2、5，三个月)平季：7、8月份淡季：6、9月份 旅行社分类按团量大小分成a、b、c三类a类：省中旅、海王、风之旅、××××、××××国旅、××××旅行社、××××国旅、扬帆、山海、港澳国旅、观光、悠闲、航空假日、南山锦江、××××、××××等
(续表)序 号 类别 内 容b类：××××旅行社、省职旅、市职旅、××××、雁南飞、国航、春秋、东方假期、天马国旅、神州、明珠国旅、××××旅行社等c类：按不同分类制定不同旅行社团队价格，稳定a类客户，逐步提高a类价格。大力发展b类、c类客户，扩大b、c类比例其他 境外团 旅行社香港市场：港中旅、中航假期、康辉假期、××××旅游地接社：港澳国旅、××××国旅、××××国旅马来西亚、东南亚市场地接社：××××国旅新加坡：山海国旅韩国市场——热带浪漫度假之旅地接社：京润国旅确定重点合作的旅行社省中旅、××××、东方假期、神州、扬帆、省职旅、华能、山海、港澳国旅、海王、明珠、观光、悠闲、航空假日、南山锦江、风之旅、××××、民间、海航商务、国航风情等四不同季节营销策略在本章节中根据淡旺季不同月份、各黄金周制定了不同的价格，月 日 团队、散客比例，每天营业收入，月度完成任务及各月份工作重点旺季：l、2、3、4、 5、 10、 l l、12月份2002年1月(31天)3月(3l天)、4月(30天)、2001年11月(30天)、12月(3l天)每天团队与散客预定比例：6：4房价：团队价：110元／间，散平均价：180元／间月平均开房率：90％即161间／日每日收入：团队：9666元，散客：10948元五个月总(153天)收入：315.3942万元，月平均：63.0788万元各月工作重点2002年1月份加强对春节市场调查，制定春节促销方案和春节团、散预订加强会务促销加强商务促销和协议签订加强婚宴促销2002年3月份加强会务、商务客人促销加强婚宴促销“五一”黄金周——客房销售3月中下旬完成促销及接待方案

H. 求沃尔玛营销策略分析

纵论沃尔玛的营销策略

[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。

[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略

一、 沃尔玛公司的扩张历程

1、 韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、 初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

[参考文献]

[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外——沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.

[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.

[4]雷雨、陈青松：中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.

[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.

I. 请问美的的品牌营销策略是什么呢

要说美的则不得不提及空调

先引用两段资料吧

美的集团

美的与格力的真正区别是什么？知乎

这两段资料一则是美的集团从注册商标以后的发展历程，另一个是同样位于广东，同样空调起家的格力与苏宁间的对比。

很明显的可以看出来美的公司1985年开始生产空调，在之前的很长的一段时期，空调没有自主生产，基本上全部依靠进口。1985可以说的上是中国空调的元年，因为海尔成功推出了中国第一台分体式空调。在这之前，美的公司是做电风扇的。但是在85年之后，空调仍旧作为高端商品，无法进入千家万户的家中。在这之后的很长一段时间，由于美的，格力，海信等公司进入空调市场，加之引入日本的产品线，包括收购一些公司，才使得公司空调业务越来越好，这其中当然也包括大量的广告战略。

无论是08年变频空调，还是12年的一晚仅需一度电，到处都可以见到美的的领先地位

1993年成立电机公司和电饭煲公司

1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司

1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域

2001年新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产

美的的定位在于它整个做的是一个家电行业的先驱者，而格力公司所做的却仅仅定位在一个空调之上。

可以这么说，美的公司所进入的行业基本上都处于蓝海市场，其产品的宽度也是其他几个公司望尘莫及的，尽管可以说美的技术上比不过格力，售后并不过海尔。但是美的就是依靠着自己灵敏的商业嗅觉打入一个又一个未被开发的市场，使得自己可以在家电领域分得一杯羹。

当然这一切的前提，都是取决在第一次在空调领域的投入，以及后续其他市场上的领先地位，其实公司本身并没有特别多的定位或者是品牌战略，只能说那个年代本身人们的选择就不多。美的的并没有属于自己的产品特色，大概这也是美的进入房地产和理财行业的原因吧，毕竟非互联网行业，都挺吃现金流的。