银弹品牌传播战略营销案例

Ⅰ 微视这么玩才赚钱的作品大纲

你想怎么玩就可以怎么去玩的

Ⅱ 什么是哀兵营销，使用哀兵营销的条件

哀兵政策：就是一种人际策略，以哀取得同情，哀兵必败，以哀兵自居可以取得同情，然后可以趁其不备或是心理警惕放松之时进攻。
使用条件是：全程营销过程中，都应该时刻保持哀兵的态度（除市场欢庆轻松的活动中），特别是企业效益不好的时候更要。

俗话说：会哭的孩子有奶吃，营销也是一样。眼泪没有刀枪的杀伤力，却能让铁石心肠的人无条件投降。所以，营销过程中的哀兵，经常可以起到意想不到的作用。张雪奎讲师曾经在超市中用这招讲价格，结果也是成功的。
人心都是肉长的，在销售过程中，如果必要，可以运用叩头流眼泪战术，露出一副可怜相，向对方哀哀以求，刻意暴露自己的弱点，增强对方优越感而获得对方怜悯，进而达成目的。
不论中外，许多参加政治竞选的候选人，最后使出的杀手锏，除了采取“银弹”攻势外，通常采取哀求战术，动员太太、子女向选民们苦苦哀求，甚至下跪，说：“我丈夫（爸爸）情势危险，请救救我们。”希望能以此博得选民的同情，拉抬声势，抢下游离选民的同情票。
其实这是应用了心理学上“心理低位”的方法，简单地说就是：人都希望别人所处的位置比自己低，而自己高高在上，只要自己的优越感获得了满足，便会在无条件的状况下答应许多事。

Ⅲ 市场挑战者的市场挑战者品牌策略

对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追随者的步步进逼。
事实上，处于不同地位不同阶段企业所面临的品牌和销量水平关系不同，一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段则品牌和销量的关系则不这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末，再说，也只有在这个阶段处和地位，品牌和销量也才结合的更紧密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看的见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有办法。
1、树立威望品牌是让品牌效果看的见的第一条法则。
威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变母品牌品牌形象的子品牌，也就是我们常说的形象品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权，比如解放战争中的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立威望品牌有着异曲同工之妙。威望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强的、外观设计卓越的、顾客服务优秀的等，威望品牌的产品可以是母品牌产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了造型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场地位，而索尼则以Walkman树立了自己在产品创新方面的名望。威望品牌必须体现公司最具优势的特点，尤其对于市场挑战者来说，必须打破笼罩在市场领导者身上的光环，为自己争得市场主动权，再说，威望品牌在带来名望的时候也能有效的推动销量增长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感受到的，所以，品牌的效果就看的见了，这为许多树立威望品牌的公司所证实，比如海信通过变频空调整个威望品牌，就树立了自己家电产品的高科技形象，而品牌的作用也在销量的增长上得到了体现。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立威望品牌是让品牌效果看的见的有效途径。
2、树立驱动性品牌是让品牌效果看的见的第二条法则。
驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项成本。威望品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手，驱动性品牌则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出购买决策的因素，它们为主品牌聚集了人气，增强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立威望品牌和驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。对于市场追随者来说，无论是推出威望品牌还是驱动性品牌意义都不大，因为自己的主品牌地位还不稳固，对于市场领导者来说，推出驱动性品牌打击的往往是市场追随者而不会对市场挑战者构成直接威胁，推出威望品牌则往往只是为了应对行业变革带来的风险，实际市场意义非常有限，而无论是威望品牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。
3、进行品牌审计是让品牌效果看的见的第三条法则。
品牌审计是对品牌的消费环境、使命目标、战略、健康程度以及品牌推广等进行全面、系统的检查，其主要目的是发现问题、捕捉机会，为增加品牌资产以及提升公司业绩提供行动建议。品牌审计可以是全方位的，也可以就某一方面单独进行专题审计，它可以为市场决策提供背景、思路以及佐证。通过品牌审计可以估算出投入到品牌上的资源究竟产生了多少回报，这些回报里面就有到底对公司短期业绩带来了什么影响，再对比其它方面的投资回报以及竞争对手的相关数据，看看品牌的真正作用到底是什么，贡献有多大。对于市场挑战者来说，进行品牌审计的意义更大，它不只使得品牌的效果看的见，还能马上找出和市场领导者品牌的差距以及和市场追随者相比较的优势，并积极采取对策。
4、品牌延伸是让品牌效果看的见的第四条法则。
品牌延伸也是让品牌效果看的见的一条途径，它能在增加很少销售费用的情况下让新产品搭上便车，也能直接体现品牌的力量，它已经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此，因为媒体、渠道等费用的增加以及激烈的竞争使得推出新品牌的成本更高而风险更大，这使得品牌延伸成了企业扩张的理想选择，比如宝洁新任全球总裁雷富礼推行的大品牌战略，就是因为把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飘柔计划的核心就是品牌延伸，因为这种“抓大放小”的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌风险大不说还需要一定的培育期。不过，品牌延伸的失败率也不低，但最终成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸风险虽大，但前景看好，它就像企业实施ERP等管理软件系统一样，尽管失败的机率比较高，但最终的胜利者一定是实施了这个系统的。再说，品牌延伸也是品牌价值的最好佐证，尤其对于市场挑战者来说，看到品牌的效果，看到品牌的价值是非常关键的，是市场资源得到科学合理分配的必要条件。
5、品牌授权是让品牌效果看的见的第五条法则。
品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有的品牌授予被授权者使用，被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的权利金，同时授权者给予培训及经营管理等方面的指导与协助。比如迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表，在国内授权经营的有着名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授权可使品牌价值在授权方和被授权方之间的优势互补基础上得到更大的体现，对授权方来说相当于一本万利的投资，但承担的风险却很小。对于市场挑战者来说，既可以收取品牌权利金，还可以壮大自己品牌在市场上的声势，扩大自己的影响范围，这也是让品牌效果看的见的一个途径。
6、品牌联合是让品牌效果看的见的第六条法则。
品牌联合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，联合品牌可以更好地标明商品的品质。它既可以是把两种有形产品结合在一起，也可以是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用。联合品牌的例子几乎随处可见，美国航空公司、花旗银行以及万事达联合起来为用户提供同一种信用卡，国内的信用卡大多是联合品牌。联合品牌的优势除了可以降低市场营销费用外，还可以迅速地将一个现有品牌的内涵、形象等转移到另一个品牌上去，总之，联合品牌可以迅速地改善各个方面，因而它特别有吸引力。对于市场挑战者来说，它可以迅速提升品牌影响力，并带来市场的热烈反应，比如健力宝和中国女排的联合，就使得中国女排的形象内涵转移到健力宝品牌上，获得市场广泛认可。

Ⅳ 10、市场挑战者战略主要包括

确定战略目标和挑战对象 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。 挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。 1、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。 进攻领先者需要满足的基本条件： 1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报 2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。 3、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。 [编辑] 选择进攻策略 1、正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。 2、侧翼进攻。市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略： （1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。 （2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。 3、围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。 4、迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种： （1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品； （2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场： （3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。 5、游击进攻。以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。 [编辑] 市场挑战者的特殊营销战略 1.价格折扣策略 挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。当然，要使价格折扣策略奏效，则必须符合下列三个条件。第一，挑战者必须是购买者相信该企业的产品与服务可以与市场领导者媲美 2.廉价品策略 即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。而这种策略只是过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的市场营销的优势是不能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间内向领袖者挑战。 3.名牌产品策略 即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类产品和市场份额挤掉一部分。 4.产品扩张策略 即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创新策略的变相形式。这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于“领袖企业”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的方法和策略“回敬”该挑战者企业。 5.产品创新策略 前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的产品策略，即企业在期和新产品方面不断创新，精益求精。 6.降低制造成本的策略 这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更加现代化的生产设备，来求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性的定价来获取市场份额。 7.改善服务的策略 挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。 8.分销渠道创新策略 挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。 9.密集广告促销策略 有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，想领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手的优越之处。 [编辑] 市场挑战者品牌策略 对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追随者的步步进逼。 事实上，处于不同地位不同阶段企业所面临的品牌和销量水平关系不同，一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段则品牌和销量的关系则不这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末，再说，也只有在这个阶段处和地位，品牌和销量也才结合的更紧密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看的见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有办法。 1、树立威望品牌是让品牌效果看的见的第一条法则。 威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变母品牌品牌形象的子品牌，也就是我们常说的形象品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权，比如解放战争中的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立威望品牌有着异曲同工之妙。威望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强的、外观设计卓越的、顾客服务优秀的等，威望品牌的产品可以是母品牌产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了造型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场地位，而索尼则以Walkman树立了自己在产品创新方面的名望。威望品牌必须体现公司最具优势的特点，尤其对于市场挑战者来说，必须打破笼罩在市场领导者身上的光环，为自己争得市场主动权，再说，威望品牌在带来名望的时候也能有效的推动销量增长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感受到的，所以，品牌的效果就看的见了，这为许多树立威望品牌的公司所证实，比如海信通过变频空调整个威望品牌，就树立了自己家电产品的高科技形象，而品牌的作用也在销量的增长上得到了体现。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立威望品牌是让品牌效果看的见的有效途径。 2、树立驱动性品牌是让品牌效果看的见的第二条法则。 驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项成本。威望品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手，驱动性品牌则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出购买决策的因素，它们为主品牌聚集了人气，增强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立威望品牌和驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。对于市场追随者来说，无论是推出威望品牌还是驱动性品牌意义都不大，因为自己的主品牌地位还不稳固，对于市场领导者来说，推出驱动性品牌打击的往往是市场追随者而不会对市场挑战者构成直接威胁，推出威望品牌则往往只是为了应对行业变革带来的风险，实际市场意义非常有限，而无论是威望品牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。 3、进行品牌审计是让品牌效果看的见的第三条法则。 品牌审计是对品牌的消费环境、使命目标、战略、健康程度以及品牌推广等进行全面、系统的检查，其主要目的是发现问题、捕捉机会，为增加品牌资产以及提升公司业绩提供行动建议。品牌审计可以是全方位的，也可以就某一方面单独进行专题审计，它可以为市场决策提供背景、思路以及佐证。通过品牌审计可以估算出投入到品牌上的资源究竟产生了多少回报，这些回报里面就有到底对公司短期业绩带来了什么影响，再对比其它方面的投资回报以及竞争对手的相关数据，看看品牌的真正作用到底是什么，贡献有多大。对于市场挑战者来说，进行品牌审计的意义更大，它不只使得品牌的效果看的见，还能马上找出和市场领导者品牌的差距以及和市场追随者相比较的优势，并积极采取对策。 4、品牌延伸是让品牌效果看的见的第四条法则。 品牌延伸也是让品牌效果看的见的一条途径，它能在增加很少销售费用的情况下让新产品搭上便车，也能直接体现品牌的力量，它已经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此，因为媒体、渠道等费用的增加以及激烈的竞争使得推出新品牌的成本更高而风险更大，这使得品牌延伸成了企业扩张的理想选择，比如宝洁新任全球总裁雷富礼推行的大品牌战略，就是因为把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飘柔计划的核心就是品牌延伸，因为这种“抓大放小”的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌风险大不说还需要一定的培育期。不过，品牌延伸的失败率也不低，但最终成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸风险虽大，但前景看好，它就像企业实施ERP等管理软件系统一样，尽管失败的机率比较高，但最终的胜利者一定是实施了这个系统的。再说，品牌延伸也是品牌价值的最好佐证，尤其对于市场挑战者来说，看到品牌的效果，看到品牌的价值是非常关键的，是市场资源得到科学合理分配的必要条件。 5、品牌授权是让品牌效果看的见的第五条法则。 品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有的品牌授予被授权者使用，被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的权利金，同时授权者给予培训及经营管理等方面的指导与协助。比如迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表，在国内授权经营的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授权可使品牌价值在授权方和被授权方之间的优势互补基础上得到更大的体现，对授权方来说相当于一本万利的投资，但承担的风险却很小。对于市场挑战者来说，既可以收取品牌权利金，还可以壮大自己品牌在市场上的声势，扩大自己的影响范围，这也是让品牌效果看的见的一个途径。 6、品牌联合是让品牌效果看的见的第六条法则。 品牌联合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，联合品牌可以更好地标明商品的品质。它既可以是把两种有形产品结合在一起，也可以是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用。联合品牌的例子几乎随处可见，美国航空公司、花旗银行以及万事达联合起来为用户提供同一种信用卡，国内的信用卡大多是联合品牌。联合品牌的优势除了可以降低市场营销费用外，还可以迅速地将一个现有品牌的内涵、形象等转移到另一个品牌上去，总之，联合品牌可以迅速地改善各个方面，因而它特别有吸引力。对于市场挑战者来说，它可以迅速提升品牌影响力，并带来市场的热烈反应，比如健力宝和中国女排的联合，就使得中国女排的形象内涵转移到健力宝品牌上，获得市场广泛认可。

Ⅳ 在网络世界快速的产品是哪个

摘要 品牌策划的核心在于传播，如何把企业品牌形象传播出去，打造优良的品牌形象，是品牌策划最关键的地方，而知名品牌策划传播机构品牌联播所倡导的新闻联播就是运用媒体新闻为企业宣传的一种新型推广方式把策划内容传播出去，相对于硬性广告或传统的B2B平台宣传等，网络迅速发展到今天，广大网民用户对新闻的接受程度要高很多，同样是作宣传和营销，同样都是希望找到并影响、打动潜在客户，何不以新闻的形式做宣传，让公众在不知不觉中接受信息？

Ⅵ 品牌受损及复兴：公司丑闻后，如何重建受损品牌形象

沃顿商学院市场营销学教授芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）认为：依据丑闻自身的特点，公司可以采取某种渐进而稳定的手段修复其品牌，也可以通过一种迅速的银弹措施来解决。她说，麦当劳可以走渐进路线，从而对快餐食品日益导致全国性肥胖的指控作出反应。你所要做的是将麦当劳食品和更多的营养成分联系起来，逐渐地以一种可信的方式改变形象。
案例一：开始时麦当劳可以用广告大书特书其使用的高品质牛肉，接着再推广它的沙拉。你所做的任何一次跳跃，都会有拓展品牌的意义，但是这种跳跃要小到足以让消费者愿意跳过去才行，这需要一段时间。卡恩说，她认这个快餐食品业的巨人在1991年推出它的低脂肪麦克利（McLean）三明治时，跑得太快了。她说，这不会奏效的。而且也不可信。你必须采取一种渐进的、合理的方式
，而不要去考验消费者的信任体系。
案例二：今年一月，威达信公司同意支付8.5亿美元，用以解决针对其将保险公司推荐给客户时收受回扣的指控。同时，该公司又任命前检察官--克罗尔（Kroll）调查公司的负责人米歇尔·切尔卡斯基（Michael Cherkasky）做首席执行官。切尔卡斯基目前正对公司进行改组，消减保险业务而扶植其它分支，如美世咨询（Mercer Consulting）和克罗尔调查公司。布鲁斯·布莱彻（Bruce T. Blythe）是位于亚特兰大的危机管理国际公司的首席执行官，同时也是《盲点：遭遇工作场所灾难性事件时给经理人的指南》一书的作者，他说道：如果引入一位具备‘正直形象’的面孔，发送的信息就是‘现在我们有新的管理了。我们是一家新公司。’
荩 保持隐蔽
卡恩把强生公司对于滥用羟苯基乙酰胺事件的快速反应，作为公开说明公司问题而不承担责难的黄金标准。强生挺身而出说道：‘它关心它的客户’。那就是你要做的。你不能想着为自己开脱。要强调的是公司至关重要的价值。强生的情况与默克目前遭遇的万络问题不同，因为强生是对于外部产生的问题作出反应。如果默克过多的辩护说公司拥有重要信息，就会在诉讼发生时损害自己的立场。
因此，卡恩说默克可以选择不在大众媒体上对万络进行解释，取而代之的是向医生们宣传，因为医生是处方药市场营销的中介渠道。她还评论说，当人们质疑荷尔蒙取代疗法的安全性时，惠氏（Wyeth）公司则着力于在医生当中推广荷尔蒙取代疗法。关于品牌这一问题的好消息是人们知道你是谁了，而不好的一面是一旦出了什么差错，每个人就都知道了。
卡恩指出1994年奔腾芯片在制造时曾忽略了一个微小的计算错误，却引发了之后的广泛关注。然而，如果当时英特尔（Intel）公司在芯片的品牌推广上没有取得那样巨大的成功，所受到的关注则会少得多。为了避免重蹈覆辙，她说，一些期货基金和金融服务公司宁愿在大众媒体中保持低知名度。他们希望待在隐蔽的地方。
荩 品牌重建过程中的两个问题
克莱恩说，对于第一个问题，如果公众的回答是几乎没有人受到损害，他们受到的损害不严重，而且受损害的人拥有许多的资源，那么品牌所受到的潜在危害会相对较小。她认为：玛莎·斯图尔特在电视广告上坦承她的过去，即关于她如何在监狱微波中学习制造奶油蓝莓，这是具有代表性的品牌事例公司的建立者因内部交易被判入狱之后，该公司的品牌不会受到很大的损害。
至于第二个问题，克莱恩认为，如果只是一个人或很少人的过失，那对品牌的潜在危害是有限的，而且可以开除受到责难的人来解决问题。看上去毕马威公司正在循着此路前进。毕马威的八名前合伙人和一名律师被指控帮助其富豪客户逃税至少25亿美元，而且可能还会有更多指控。但是，上个月一名联邦法官批准了一项4.56亿美元的和解方案，使该公司免于指控。
反之，如果是由于公司雇用和培训失当，或公司在经营中过分贪心，而导致为数众多的人员犯错引发公司丑闻，则将暴露出更多制度上的问题，而无法通过实施一些战略予以解决，克莱恩认为。品牌受到最大的损伤，就是公众认为很多毫无防备的人们已经被或者会受损害，且公众坚信，该组织中的许多人是有过失的，因为这些人以及整个公司，是不合格的或是不道德的。
荩 让尘埃落定
伯纳德·施密特（Bernd Schmitt），哥伦比亚大学全球领先品牌研究中心的执行董事，认为危机亦可转化为品牌的机会
。他建议说，丑闻之后，顾客和其他要素如媒体，将会关注品牌，因此会使事情变得容易些。 这对公司来说，是强力塑造品牌的大好机会，因为当时品牌仍然是焦点所在，可以赢得广大的知名度。随后进行广告推广以及与顾客的交流应减轻与丑闻有关的信息，取而代之的是品牌的全新形象和理念。
施密特补充说，如果公司对危机的最初处理乏善可陈，造成长达数周或数月的负面新闻，这时公司很有可能会希望暂时修整一下再重返公众舞台。你肯定希望让尘埃落定。根据公司的不同，可能需要一个月或一年。然后再开始品牌重建。
施密特认为，当丑闻影响了整个公司而不仅仅是某个产品品牌时，公司应当采取宣传措施，着力于渲染其核心价值，如革新或领先性等，而不是大声嚷嚷产品如何如何。但是，当丑闻只是和某一品牌有关时，经理人就要解决这个问题。如果解决不了，就得考虑剔除这一棘手品牌。如果这只是某一品牌的副线或是个新品牌，你最好又一个产品系列，然后重点投资宣传另一品牌。这样的话，原先的品牌就会逐渐淡出。
如果丑闻恰巧击中主要品牌，要重建品牌就需要开展及时且强有力的危机管理，并精心重塑品牌，这需要着眼于战略和复杂的细节，施密特这样认为，并补充道，公司的最高执行层、即了解公司整体目标和战略的人必须要参与丑闻后的品牌重建。品牌推广通常是营销人员的工作，但如果在这种情况下公司还没有开始组建跨部门的团队负责处理这一事件的话，那形势会变得不可收拾。
楼汝彬（Lou Rubin），是专业的市场营销沟通事务公司奥姆尼康（Omnicom）集团旗下迪普莱姆（DPrime）咨询公司的董事总经理
。他认为成功的品牌重建是从坦率和诚实开始的。首先一点，你不能去掩盖。你必须承认问题的存在。人们希望原谅，悔悟在我们的文化中是被接受的，但说谎却不是。
楼汝彬和施密特一样都认为，在丑闻以后，公司应致力于宣传其核心价值。他举泰科（Tyco）公司为例，今年夏天，这家公司的前任首席执行官丹尼斯·克兹鲁斯基（Dennis Kozlowski），以及前任首席财务官马克·斯沃兹（Mark Swartz）挪用公司上百万美元的罪名成立，因此，现任首席执行官爱德华·布列恩（Edward Breen）发起了一项非常积极进取的沟通计划，以提升公司形象。他让人们知道泰科公司是他们的世界中非常重要的一部分，泰科所做的一切都是为了世界更好。楼汝彬说。这项计划的结果是，布列恩稳定和统一了公司各业务部门涣散的军心，并重振旗鼓。他不惜花费高额的资金使大家了解这一点。
荩 博客的鞭策
楼汝彬举的另一个例子是波音公司，也成功地使丑闻雨过天晴。去年，这家公司的首席财务官因贿赂五角大楼负责数十亿空军合同的一名官员而被判入狱，而其首席执行官亦因与波音公司另一名执行官的绯闻而被解职。他说，这家公司从未停止地告诉大众，波音公司一直致力于创造世界上最了不起的飞行器。他还补充道，当丑闻发生时，如果公司已经一直在宣传某种固定的理念，就不应改变。坚持到底。别后退。一旦后退，就意味着告诉人们，‘我们并不相信我们此前所说的。’
尽管宣传推广的方式有无数种，但汝彬认为传统媒体，如报纸和电视，始终是丑闻后进行澄清的最佳场所。传统媒体往往比你通常所使用的其他媒体涉及范围更广，而且很确定的是，你并不是仅仅向特定利益群体承认这一问题，他说，你不会希望人们认为你只对特定利益群体进行宣传。
互联网的发展也带来了丑闻后宣传的新问题，布莱瑟（Blythe）补充说。博客就能让你完蛋。以前要是有问题，会发表在公共媒体上。现在互联网快多了，更不饶人，更难掌控。布莱瑟的公司正逐步帮助公司来监控互联网上与这些公司有关的言论，并建立这些公司自己的博客。
然而，丑闻管理中最重要的新发展是萨班斯·奥克斯利（Sarbanes-Oxley）法案的通过，使得执行官们对财务纰漏承担个人责任，而且很可能在丑闻发生前就能加以阻止。布莱瑟评论说，
现在缺乏职业道德的行为已无路可走。后果非常严重。高级经理人正高度关注这一点，并确保自己做得正确。

Ⅶ 品牌愿景的品牌愿景概述

具体而言，品牌愿景必须要所有的企业员工清晰的回答以下问题： ① 品牌参与竞争的市场、业务或产品线、渠道是什么？
② 企业的战略和财务目标是什么？品牌在实现这些目标过程中发挥什么样的作用？
③ 品牌今天代表的是什么？明天又是什么？
④ 我们能够为品牌投入什么样级别和水平的资源？
⑤ 我们要通过现在的品牌实现目标还是重新界定我们的业务？
与此同时，在确定品牌愿景的时候，不能仅仅依赖于内部信息，还要格外关注外部信息的收集。譬如，深度研究公司最重要的两个竞争者，以及一个即将赶上的竞争者，只有当你搜集到包括竞争对手资料在内的内外部资料后，才不会作出脱离市场现况和内部员工期望的品牌愿景。 品牌愿景不仅能够为品牌带来清晰的、长远的目标，还可以增加内部员工的凝聚力和工作的积极性，同时，为品牌延伸范围进行严格的界定，并对品牌核心价值、识别系统等方面的规划限定了基调。具体作用如下：
（1）品牌愿景驱使管理层必须一致努力实现品牌长期的财务和战略目标，并且敢于把赌注押在能够促进品牌增长的业务和方向上；
（2）品牌愿景指引企业对市场和消费者的深入洞察，时刻把握市场和消费需求的变化，根据变化迅速调整产品、服务，以满足消费者未被满足的需求；
（3）品牌愿景可以清楚地告诉消费者、股东、社会利益相关者关于企业和品牌向何处去、如何到达，以及品牌在实现公司战略目标和实现目标上发挥什么作用；
（4） 品牌愿景激励公司员工为了共同的使命、更远大的战略目标而奋斗，这样可以避免品牌由于没有远大目标、漂浮不定而陷入巨大的旋涡和陷阱之中；
（5）品牌愿景可以避免当面对不曾预见的威胁时，一个短期解决方案可能导致的品牌方向的偏移。
（6）品牌愿景为品牌战略规划中的品牌核心价值、品牌识别系统，甚至为在进行品牌营销活动中的调性和原则进行界定。
（7）品牌愿景为品牌延伸确定了清晰的范围界定。在品牌资产允许的情况下，规定了品牌可以延伸的行业、品类和不可以延伸的行业和品类。