airbinb营销案例

Ⅰ 推荐几个近5年的经典营销案例体现市场定位策略的案例

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大众市场定位的杰出代表：福特公司

当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利·福特。这个普遍的误解正是对亨利·福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在19世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利·福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”。正是亨利·福特的这种远见和激情促成了福特汽车公司的诞生。

在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，享利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。为此，在美联社所做的美国独立200周年20件大事的民意测验中，享利·福特和他的汽车公司名列第10，与宇航员登上月球，原子弹爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。

1.定位大众市场。

100年前，汽车业传统的做法几乎无一例外是面向较为富有的阶层，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“奢华型”产品——车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。这时，福特公司推出八种车型，分别用八个不同的字母标示，设计有别，价格各异。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1 000美元，最高的为2 000美元。这一变革带来了灾难性的结果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的1/3。滞销震惊了亨利·福特，他不得不再易其辙，转为薄利多销。次年，公司降低了售价，生意又魔术般地回升了。尽管当时全国性经济萧条已经露头，但从1906年下半年到1907年底这一段时间里，福特汽车的顾客之多是前所未有的。其他生意纷纷倒闭，而福特公司却盈利125万美元。及时的政策变动，获得如此成功，主要归功于亨利·福特本人。

亨利·福特开始梦想建造一种既简单又坚固耐用、而且人人都承受得起的汽车。1908年初，亨利·福特制定了一个划时代的决策，公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在亨利·福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。这种生产方针已有盈利的先例。该公司1906年至1907年的生产无疑地证明，产品价格越低，利润越大。因此，转而生产统一规格、价钱低廉、能为大众所接受的车辆从根本上讲是明智之举，从销售、盈利相结合的角度看，这个决定只是将昔日的最佳实践固定下来。

亨利·福特的梦想之车就是T型车。T型车浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。这正是亨利·福特所希望的样子。它的车体轻，坚固而不求其外表美观，而专在性能上刻意求精，普通人也买得起。T型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，的确像“别针或火柴”一样。

T型车一投产就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾，其原因不言而喻。它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。而且，当时的车辆包括T型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题。一般的汽车都经受不了危险的小路和平原各州土路复杂路面的考验，而T型车的每一个零件都是针对这种情况设计制造的。与当时其他类型汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，可以像踩高跷那样通过乱石遍布或类似沼泽的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的优良性能。

福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。T型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.l万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。大众化产品策略为福特公司赢得了巨大的市场发展机会，其实可以说是亨利·福特造就了美国汽车市场。

为适应汽车需求量的剧增，天才般的亨利·福特潜心研究生产流程，开发出产品生产线。依靠良好的产品市场和高效的流水线作业，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元——几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。亨利·福特认为，既然已经能够大批量生产价格低廉的汽车，如果员工们能够买得起的话，就可以卖出更多的车。他相信一个8小时工作日5美元的报酬是他所做的削减成本的最佳举措。他说：“可以找到创造高工资的生产方法。如果降低薪水，就是降低顾客的数量。”

2.顺应市场。

随着美国汽车市场的成熟、居民消费水平的提高和消费需求的专业，福特公司适时调整了产品组合。当时的消费者需要更为豪华、动力更为强劲的汽车。福特汽车公司的下一个产品——于1932年3月31日推出的第一台V-8发动机正好满足了这两种需要。福特汽车公司首次成功地将V-8缸体铸为一体，这比他的竞争对手学会造出可靠的V-8发动机早了许多年。同时福特汽车及其强大的发动机成为注重汽车性能的美国人的最爱。

二战期间，福特公司为适应战时需要，转产飞机发动机等产品，由埃德塞尔·福特发起的庞大的战时计划，在不到3年的时间内一共制造了8 600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57 000台飞机发动机以及超过250 000台坦克及其他战争用机器。在二战中，福特公司的杰出表现为其赢得了口碑，树立了良好的企业形象。

二战结束后，民用汽车市场迅速膨胀，为适应新的市场需求，福特公司推出新车型。1948年6月8日，福特汽车1949款车型在纽约隆重推出。这辆侧身平滑光洁的福特1949款汽车拥有独立前悬架和可开启的新型后角窗；车身与翼子板的融合是一种创新，为日后的汽车设计设立了标准。福特1949款给了福特汽车公司在竞争激烈的美国汽车制造业中夺回亚军宝座以强大的动力。1949年，福特公司大约销售了807 000辆汽车，盈利由前一年的9 400万美元上升到1.77亿美元。这是自1929年以来创下的最高汽车销售记录。

凭借良好的先发优势，福特公司致力于大规模生产，降低成本，从而取得了市场竞争中的利器——价格优势。

亨利·福特二世的战后重组计划使公司迅速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展计划，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。

Ⅱ 海尔营销案例分析题

“海尔复”防制电墙热水器安全营销案
http://www.chinaadren.com/html/file/2007-11-6/.html

Ⅲ 塞飞亚营销策略案例

摘要：本文考察了塞飞亚公司与农户签约的“历史”，分析了从“公司加农户合约”转化为“公司+农户+基地”的“准一体化合约”的各种现实约束条件，解释了公司和农户各自进行“专用性资产”投资，却并未缔结成经典企业理论所定义的一体化科层组织结构的原因。通过引进历史主义分析，本文论证了“公司+农户+基地合约”兼有市场高能激励和降低交易成本的双重优势，因而是给定条件下的最优合约。

农业产业化经营中的合约有多种存在形态：＿种是市场合约模式。公司以一对「的方式向农户定购所需要的中间品；公司与农户间是一种完全的市场交易关系。一种是要素合约模式.公司购入农户土地，并把农民变成农场工人。还有一种是“股田制”模式。农户将土地入股，成为龙头企业的股东，参与公司的股息和红利分配。目前“公司+农户”的市场模式很多，而本案例讨论的“公司+农户+基地”的合约模式是一种值得人们重视的合约发展形式或组织形式。这种合约模式是对农业产业化经营中协调和稳定公司与农户间的合约关系，进而提高农民进入市场的组织化程度的自主选择和有益探索。因而，它有着许多待挖掘和解析的经济内涵。

一、塞飞亚公司的合约条件

塞飞亚公司座落于内蒙古宁城县汐子镇，其前身为塞外实业总公司，属乡镇企业。1996年该公司经过股份制改造成为今天的塞飞亚有限责任公司，其中，汐子镇政府拥有塞飞亚公司15%的股权。公司的主营业务为饲料、肉鸭养殖与深加工。公司拥有种鸭厂、食品加工厂、包装厂、饲料厂、养殖厂等。塞飞亚公司的畜牧养殖、生产、加工一体化的产业链流程为：

理论上讲，以上产业链流程可以选择不同的组织形式。一种是由组建多个具有紧密上下游关系的独立企业，通过市场交易以商品合约形式在市场中联结。另一种是将商品合约内部化为要素合约，组建一个一体化企业。然而，塞飞亚公司和农户却最终选择了介于两者之间的一种特殊合约安排，即“公司+农户+基地”的合约安排。笔者将其称为“准一体化”合约。之所以如此，是因为这一产业链流程中的(4)、(5)和(7)三个环节不是在企业内部完成的，而是在公司与农户一组合约的背后并由农户来完成的。这种合约安排集中了市场高效激励和组织内行政效率的双重优势。

塞飞亚公司选择“公司+农户”合约，一方面，因为鸭养殖投资巨大，企业无力独自承担，加之当地特殊的地理环境，决定了这种投资具有高度专用性；双方签订合约，可避免因“套牢”问题造成的投资不足和投资风险，进而确保养殖生产的连续性。另一方面，当地政府希望龙头企业充分吸纳闲置劳动力，充分利用农户的闲置资产，以带动当地农户增收致富。

内蒙古汐子镇，有农业人口32000人，主产玉米。要在这样偏僻的山区发展养殖工业，必须要满足如下几个条件：①产业选择必须切合当地的资源禀赋；②要有相当的原始积累或能通过可置信的质押品来获得必要贷款；③要能利用当地的廉价劳动，从而将产业发展变成一个政府愿意支持、农民热切参与的共同事业；④产品要有好的市场前景，而且投入—产出的周期不能过长；⑤要有适用于发展农业产业化的稳定的技术支撑和有效率的、稳定的制度安排，即合约安排，以使参与交易的各方获得持续性的合作(交易)剩余。

根据笔者对汐子镇的考察，上述条件除⑤可改进外，其他条件均能满足并相当稳定。本文将集中探讨条件，进而阐释为什么塞飞亚公司和农户初选了“一对一计件合约”的制度安排，后来又如何演变成“公司+农户+基地”合约的。

二、初始合约及其不完备性

塞飞亚公司与当地农户初始签订计件合约的诱因源于它具有较充裕的雏鸭生产潜力，而公司养殖厂的实际生产能力又不能满足市场需要。因此，公司必须借助农户在养殖上的参与来解决公司生产流程中局部生产能力大及由此带来的产品结构不协调的矛盾。同时，通过和农户签订收购合约也能保证及时扩大市场份额，提高公司在同类企业中的竞争力。另一个重要原因是，雏鸭所需食料由当地主要农作物——玉米加工而成；鸭粪恰好又是天然无污染肥料，可通过水流循环回归农田。因此，塞飞亚公司与当地农户签订合约。这不仅对农业升级和农民增收有重要意义，而且对生态环境具有正的外部效应。笔者将这种对环境的正效应称之为“交易的环保溢价”。正是这种“溢价”，才使塞飞亚公司与农产的合作成为当地政府重点扶持的生态农业产业化项目，也使公司有了要求金融部门贷款支持的充足理由。

1997年12月，塞飞亚公司种鸭厂、饲料厂、孵化厂纷纷建成投产，兼并收购的原宁城县食品公司也已改造成标准的成品鸭加工流水线，生产全面启动。塞飞亚公司(下称甲方)第一次与34家农户(下称乙方)签订了成品鸭养殖合约。合约规定：①每户养殖最小单位为二百只。②由甲方提供雏鸭和鸭饲料。乙方付给甲方的雏鸭购价和鸭饲料价格由甲乙双方商定，价格基准参照北京一家大型养殖公司的出厂价，且不高于此价。③甲方按一定折价为农户提供经过严格配方的食料(每只雏鸭在生长期内配3公斤食料)。④甲方提供免费技术指导。

合同还规定，甲方必须按双方约定价格收购成品鸭，不能以任何理由拒收。乙方须按甲方的技术要求养殖，甲方有责任和义务解决乙方在养殖过程中出现的各种技术问题。成品鸭收购价格能保证农户在扣除养殖成本(不包括劳动力成本和农户家庭资产“租金”)后每只净赚2.5元。

起初，农户对公司能否守诺收购成品鸭存有疑虑，签约的积极性不高。后来，汐子镇政府出面担保，表示如果公司违约，镇政府免收农户应缴政府的各种税收和提留(相应赔偿额由政府向公司追讨)。政府的及时介入使部分农户打消了顾虑，但大部分农户还在观望。由于鸭养殖周期较短，一般雏鸭到成品鸭的生长周期为50天左右。合约实行几个月后，养殖农户得到实际好处，良好预期对观望农户参与养鸭产生了很大激励。半年内，与塞飞亚公司签约的农户数达到200多户，单户最大养殖规模达1500只。至1998年底，全部农户养殖量达70万余只(签约数)。

随着养殖规模的扩大，开始出现鸭意外死亡问题。由于初始合同并未就鸭子死亡损失作详细界定，公司与农户间风险分摊问题凸现。相对于公司而言，农户承担意外风险的能力较弱。如果公司不能就鸭子的非正常死亡损失作适当补偿，农户签约和续约的激励就会下降。公司利用技术和信息优势为农产提供技术指导和食料供应，属于技术保障行为，客观上具有利用生物技术降低生产风险的功能。只要农户按技术规定养殖，雏鸭的发病机率就不大。笔者称此举为最低限度的技术保险，它能够降低雏鸭的自然死亡率。但是，技术保险不等于法律保险。如果合约条款不能对雏鸭死亡造成的损失和责任作出明细规定，那么合约就缺乏应对意外风险的调适能力，从而会改变交易双方对合作前景的预期，最终影响交易双方的签约数量及合约关系的稳定性。遗漏上述意外风险条款会引发交易双方发生纠纷。这也说明，合约如果不具备法律所认可的“保险功能”，将导致交易成本上升。对一份完备的合约来说，单有最低限度的技术条款及该条款所隐含的技术性保险是远远不够的。养鸭的生产风险、市场风险造成的后果和应对措施以及由此而来的责任和权利分摊，必须在合约中得到规定，而合约又总是不完全的。

第一轮签约后的两个事件导致了重新签约的内在要求。第一个事件是，约七、八户签约农户在养殖过程中出现了不明原因的雏鸭死亡。这些农户以塞飞亚公司提供的雏鸭有病为由要求赔偿损失。而要真实客观地辨别鸭的死因从而界定责任，成本极高。考虑到单个农户的承受能力，同时也为了保护农户养鸭的积极性，塞飞亚公司需要与全体养殖户修改原有合约。第二个事件发生在1999年初，由成品鸭市价变得对农户有利而引起。市场上农产品和养殖品价格本来波动就大，这也是为什么许多农产品贸易要采用期货交易方式进行的重要原因。通过交易双方约定期货价格，可以在相当程度上平抑农产品和养殖品的价格波动。参与签约的农户发现市价高于签约价格，就以“养殖不当出现死亡”为由，将成品鸭向市场售卖。塞飞亚公司因此而蒙受很大损失。为改变这种单方面违约的机会主义行为，公司也需要与农户再次修约。

三、合约修订与专用性投资

当地政府一直希望这种“公司+农户’!的产业化经营能给更多农户带来好处，因此，总是要求公司扩大养殖户数，让更多边远农户参与养殖和交易。但是，公司有自己的考虑：一是如果养殖户过于分散会增加公司在收购上(路途远)和技术服务上(上门指导的对象多)的困难，交易成本因此加大。二是原来参加签约的养殖农户已经积累了丰富经验，由他们扩大养殖数量比单纯增加养殖户数会节省一大笔学习成本和协调成本(此外，公司和养殖户已经形成和创造了许多默契和“关系资本”)。但是，对政府的态度公司不能不考虑。讨价还价的结果是，公司在扩大养殖户数和提高农户养殖数量方面作了折衷处理。为激励更多农户扩大养殖数量，当地政府和公司经过多方努力，充分利用西部大开发的有关政策，争取到400万元长期农业扶贫贷款，经公司研究并得到有关部门批准，决定将该笔贷款用于养鸭户的鸭舍改造。具体做法为：

如果农户养殖数量在500—1000只之间，企业给予农产一定的鸭舍改造补偿；如果农户养殖数量超过1500只，公司将以抵押担保的方式为农户贷款修建鸭舍。

公司对养鸭特大户采取“一户一议”方式。公司与农户在投资数额、投资风险承担和每只成品鸭获得的“无风险利润”之间进行权衡。公司原则上保证养殖户随着规模的扩大(在扣除了投资风险后)总利润不断增加。为此双方签署如下两项合约：(a)甲方承担全部投资风险，按双方商定的期限，乙方将应获得的每只鸭的“无风险利润”2.5元调整为每只0.5—1元不等(依投资规模而定)。规定期限过后，重新商定每只鸭的“无风险利润”(相当于优惠利率下的按揭贷款)。(b)乙方自愿承担投资风险，按双方商定的期限，甲方为乙方在原来“无风险利润”基础上每只鸭增加0.05—0.2元(依投资规模而定)。规定期限过后，重新商定每只鸭“无风险利润”(相当于投资风险成本补偿)。

用扶贫贷款进行鸭舍改造属于专用性投资。对于养殖数量较多的农户来说，专用性投资不仅可以扩大养殖规模，而且可以获“无风险利润”；对于公司而言，为农产贷款提供抵押担保不仅有助于稳定交易合约(农户退出交易会蒙受损失)，同时，可以增进产出，创造更大剩余。合约修订重新配置了风险和利润；专用性投资培育了养殖大户，进而也为公司与农户长期合作提供了物质支撑。

合约修订后，农户养殖总量逐步扩大，但养殖户数却相对减少，养殖农产趋于相对集中。截止2000年12月，年养殖总量达到近300万只。养殖分布格局见表1。

四、二步合约：公司“套牢”农户

公司与农户分工合作的必要性源于养鸭流程和产品生成过程在技术上的可分性，同时，由于鸭子的养殖、生产、加工流程的特点，使双方所拥有的资产具有高度互补性。若合同约束出现问题(或出现一方或双方毁约)，例如，公司完全靠市场收购获得肉鸭(中间投入品)，或者农户完全靠即时市场出售肉鸭来获取收益，公司的专用性设备和农户的专用性资产都可能因对方退出交易而蒙受损失。双方的不稳定预期将导致更多的不确定性，并产生市场风险。这使交易双方必然进一步签定合约，用以约束对方行动。资产专用性增进了交易双方的“双边依赖”(Bilateral dcpendency)，使合约关系复杂化。这种依赖在不完全合同和机会主义条件下会产生合约风险。塞飞亚公司二步合约就是为了提供“合约安全保证”(contractual safeguards)，降低风险。在给定交易双方都拥有互补性资产的情况下，公司和农户的二步合约具有稳定性和永久性合约的特征。

为了稳定合约、降低风险值，公司采用“成本加利润”的合约条款来规范和约束农户的违约行为。公司对部分条款作了重新修订：公司大幅度地提高了(约提高了2倍)对农产出售雏鸭和饲料的价格，回收成品鸭价格则依据“成本加利润”确定，但要确保农产扣除从公司实际购买所支付的成本后，每只成品鸭可净赚2.5—2.6元。这个条款使农户向市场售卖成品鸭没有价格优势，但又使农户在守约的情况下能得到足够多的利益。这些新条款有力地杜绝了农户违约行为造成的成品鸭“外漏”现象，化解了市价波动对公司造成的风险。修订后的合约既保护了公司利益，又使农户增加了收入，农户的养殖规模也随之扩大。

在合约条款上，公司有意抬高农户购买雏鸭及其饲料的价格，使农户投入的成本比市场形成的价格成本高，等到农户履行了合约并按合同规定由公司收购时，公司通过支付比市场更高的收购价格来补偿农户多投入的成本，并使之获得比把肉鸭转售给其他卖主更高的收入。公司以此来保证农户养鸭和履约的积极性。

同时，二步合约还规范了农户生产肉鸭的技术、饲料、生产周期和产品质量，也规定了公司向农户传授生产技术、帮助农户获得必要贷款、全数收购农户提供的肉鸭等责任条款。合约安排强化了公司对农户生产肉鸭全程的技术和质量管理。虽然在交易关系和利润分成上仍采用“计件合约”形式，但专用性投资、投资担保和“成本加利润”使合约的稳定性大大增强。然而，随着市场容量不断扩大，塞飞亚公司要进一步提高养殖、加工肉鸭的能力，原有分散式的合约格局已难以适应这种需要(见表3)。同时，依存于分散村落自然分布的肉鸭养殖布局还会加大管理成本、组织成本和运输成本。

二步合约部分地解决了合约的稳定性问题，但并没有从根本上解决因养殖户布局分散和产业流程链长对生产能力扩大产生的制约。同时，公司在稳定交易、降低风险方面主要是依托于对初始合同条款的不断补充和修订。农业产业化的进一步发展需要生产结构及其相适应的合约结构的重新构建。在集中化生产(养殖)的效率明显高于分散养殖的效率时，公司与分散农户间“一对一计件合约”形式会被一体化程度更高的计件合约形式所替代。把养殖过程等生产流程集中在一起的新合约形式——“基地合约”应运而生。

五、生产结构调整与基地

由“公司+农户”到“公司+农户+基地”模式是农业产业化经营中的一种新探索，也是继二次合约后塞飞亚公司对原有生产结构和合约结构的改进与提升。养鸭户以20户为单位集中在某个荒滩地(多是盐碱地)或山头，按合约规定的房舍标准和数量标准集中建房，进行规模养殖。每一基地要造20栋简易养鸭房，一户拥有一栋鸭舍。每栋鸭舍约230平方米，一平方米可养鸭5到8只，其中，专辟一间为满足鸭农生活的起居室和接待室，其余都是鸭舍。每一养鸭户一轮下来可养鸭1300只左右，一年可养5—8轮。建房花费约3万元，其中，鸭舍约2.6万元，圈养设施约0.4万元。假如1只肉鸭净赚1.6元，一个普通鸭农一年可得纯收入约12000元。

若不采用基地的合约，鸭农仅利用宅前屋后的剩余空间来养殖肉鸭，扩大再生产的养殖数量会受制于剩余宅屋的面积。对公司而言，要扩大生产规模就必须借助自身投资提高养殖量，这需要有一笔相当数量的投入。建一栋鸭舍的造价约3万元，建100栋鸭舍的造价即300万元。要从2001年300万只肉鸭养殖规模扩展到2002年的450万只的规模，需增加180余栋鸭舍(每栋鸭舍年养殖8500只)，总计需投入金额600万元左右(见表4)，而且这种投资是公司的净投入。如果将集中养殖所带来的鸭农互相学习而节约的培训成本以及集中管理而节约的组织成本计算其中，“公司+农户+基地”的合约安排可以给交易双方带来效率上的改进和成本节约。因为这种替代使生产(养殖)、管理、技术指导、运输和鸭粪处理等诸多方面集中在一起，从而带来规模经济，既节约了农村用地，又优化了农民的生活环境(合约规定，基地必须离村庄约1—2公里，因为鸭粪会招来蚊蝇并传播疾病，恶化农户的生活质量，使农户享受不到清新的空气和洁净的环境)。

对农户来说，解决建鸭舍的资金途径有三：一是农户自身的再生产积累；二是向亲友借款；三是通过龙头企业担保和信贷机构的资格审查从金融机构获得低息贷款。银行对农户的信任主要取决于三个因素：龙头企业的产业前景所形成的良好信誉；当地政府对龙头企业的政策性扶持；肉鸭养殖相对于农业的比较优势(见表4)。从塞飞亚公司的情况看，通过信贷机构获得贷款的农户占绝大多数。

养鸭基地的形成提升了塞飞亚公司的产业结构，扩大了其生产规模，进而也在改变着它的合约结构。从塞飞亚模式的发展实践看，基地合约形式不仅为交易双方所选择，而且得到了地方政府的支持。其经济意义还在于，它强化了公司和农户投资的互补性和风险的共担性。农户投资修建鸭舍，公司投资提高饲料和肉鸭加工能力。双方投入越多，各自拥有资产的互补性越大，产业依存度及交易合约的稳定性越强，进而选择一体化合约的趋势就越明显。

信息来源： 农业经济导刊

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Ⅳ 求市场营销案例分析步骤。。。

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。+比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）

Ⅳ 有关营销的案例

宝洁的无懈可击的广告策略：宝洁号称“没有打不响的品牌”，事实也是如此。自年进入中国市场以来，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3~5倍，但并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
而宝洁进攻市场最常用的武器就是广告了。上世纪80年代，宝洁首先给中国吹来广告风，当海飞丝的去头屑广告在电视上热播时，年轻人最时髦的话题就是海飞丝了。以后的很长一段时间里，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会拥有一群时髦的追风族。宝洁能取得这么高知名度，是建立在高成本广告投入的基础上的。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右。远比同是跨国公司的联合利华高的多，更别谈国内产品。
如果宝洁广告的特征仅仅是狂轰滥炸，那它的广告策略称不上最佳，最多沦为像哈药、脑白金那样让人烦。宝洁广告策略自然有其他品牌不可比拟的精妙之处。
首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒服佳、玉兰油。然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者，该使用哪种品牌。以洗发水为例，海飞丝个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分，达到了把中国消费者一网打尽的目的。1999年中国洗发水市场，宝洁产品占市场份额的60%以上，其中飘柔以25.43%份额高居榜首，潘婷和海飞丝分别以18.55%和15.11%的市场份额紧随其后。
其次，宝洁广告极具说服力。它的电视广告惯用的公式是“专家法”和“比较法”。宝洁先指出你面临的一个问题，比如头痒，头屑多，接着便有一个权威的专家来告诉你，头屑多这个问题可以解决，那就是使用海飞丝，最后用了海飞丝，头屑没了，秀发自然更出众。这就是“专家法”。“比较法”是指宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面，消费者能够很清楚地看出宝洁产品的优越性。当然宝洁广告常常揉和“专家法”和“比较法”，比如舒服佳广告。舒服佳先宣扬一种新的皮肤清洁观念，表示香皂既要去污，也要杀菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒服佳比使用普通香皂，皮肤上残留的细菌少得多，强调了它强有力的杀菌能力。它的说辞“唯一通过中华医学会认可”，再一次增强其权威性。综观舒服佳广告，它的手法平平，冲击力却极强。
再次，宝洁形象代言人与众不同。宝洁的竞争产品，比如联合利华一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，丝宝邀请香港巨星如郑伊健、谢霆锋作风影的广告代言人，而宝洁代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。
宝洁几乎无懈可击的广告策略给宝洁带来了挡不住的效益。据国家有关部门数据显示，1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元，其中飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额的60%以上，汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的33%，舒服佳占香皂市场的41%。这些惊人的数据表明，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的霸主。

Ⅵ 企业营销决策案例！求一份！！！！在线等！

参考以下管理决策案例,希望对你有用
中国电信：企业探索流程重组

跨入新世纪以来，中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。

客户管理流程

在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：

按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案

对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品

通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理

成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

产品管理流程

在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：

•建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会

分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略

建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性

成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。

网络计划建设流程

在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：

基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构

从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目

建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标

成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%到30%。

网络运行维护流程

网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：

协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(Service Level Agreement，简称SLA)，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率

设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制, 形成流程的闭环

通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理

成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率，例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。

战略管理流程

四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：

建立完整的,由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。

建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略，计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略，计划，目标，行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据

结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行

成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。

财务管理流程

在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：

建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核， 通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行

通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据

结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。

成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。

人力资源管理流程

在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：

对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩

实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内

建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%

成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%。

流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行动”。迄今已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进的作用。

Ⅶ 2020最后一波营销案例盘点，个个都是「圈粉」收割机

|烧

文|烧脑广告(shukewenzhai)

2020馀额不足，剩下的几天，告别魔法幻想的2020，进入新的2021。

回顾今年，广告业的市场营销江湖依然充满活力，各种市场营销玩法层出不穷，收获了很多精彩的案例。抓住2020年的尾巴，一起回顾今年最有创意的屏幕营销案例吧。

中国银联诗长河

继去年屏幕上的诗POS机公益IP之后，今年中国银联回到山上，与中央电视台的新闻合作，在张家界举行了诗长河公益转播。以没有商品只有才能的宗旨，温暖地实践了看山里孩子的才能的承诺。

在线，中国银联将孩子们写的诗和古今诗作为百米长卷艺术装置，悬挂在悬崖绝壁上，创造了真正版本的诗长河，使观众更直观地感受到诗源远流长的味道

另外，中国银联跨境农民山泉推出诗瓶，使山上孩子写的诗登上亿瓶以上农民山泉的瓶身，释放出更多的公益能量，进一步扩大了诗长河活动的声音。

总的来说，今年中国银联通过传统诗意和温暖的创造性组合形式和跨境合作官媒公益转播等新游戏，连接了不同的文化、不同的圈层，真正传达了公益的温暖和能量。同时，通过不断深化诗歌POS公益IP，也有助于品牌进一步沉淀更有生命力的品牌资产，形成更有责任感、更温暖的品牌形象。

美团销售x麦当劳CP官宣

近年来，CP联动成为品牌营销的常见操作。在今年520的节点上，被网民称为霸总追妻的美团和麦当劳，成功地构成了西红柿炒菜CP，获得了声量。

回顾这条培养CP的道路，从在线快递骑手的互动、触摸、杀死在线官方微博的互动，肯定为CP埋下了爱的种子。正式官宣当天，西红柿炒菜CP在线撒狗粮，发布宣传电影和一系列充满爱意的海报，同时发布双方平台合作的信息和优惠，激发了用户的观众和消费欲望。

与传统的跨境营销方式相比，集团CP显然是现在年轻人最喜欢的形式。这次的CP联动，对麦当劳来说，利用美团的用户流量，扩大了新的会员成长口，对于美团来说，利用麦当劳的声音，进一步深入人心。简而言之，两个词:双赢。

瑞幸咖啡厚奶咖啡轻奶茶

一直是市场营销和广告名人的瑞幸，2020年上半年经历一系列骚动后，下半年强烈带着最新产品厚奶咖啡回来，魔性广告电影

详细复印链接打开:https://v。qq。com/x/page/b3214bpepob。html

这个洗脑广告，着重于职场人员的魔性瞬间，利用厚生胃、厚薄发等系列带有厚字的语言，连接5个日常故事场景。所有短片的最后，通过反复的口号，将厚乳拿铁冷萃取厚牛奶注入的亮点植入参加者的心中，加强了产品的记忆点。更有趣的是，电影的最后以猫为幕后大学boss的设计，在刺入年轻人的萌点的同时，开始了猫的代言热潮，引起了各大品牌的相继模仿。

除了魔性视频之外，作为视频创造性的延伸，瑞幸还发表了厚乳时代海报，继续将沙雕风格推进到最后，以各种魔性姿势，为新产品创造了强有力的视觉记忆点，使品牌受到了更多目标群体的关注。12月，瑞幸继续发力，推出啡对应的0植脂末轻乳好茶系列。在市场营销中，与厚奶咖啡的沙雕风格不同，这次轻奶好茶锁定了国风路线，通过联名现代着名青年艺术家文那，结合宋代语牌名制作了高颜值、非常艺术的杯套和包装，受到了很多年轻职场人士的喜爱。另外，瑞幸邀请了茶圣陆羽等6大古代茗家成为仙人，自己下凡代言人的国风茶，对瑞幸来说，这无疑是另一个大爆炸性的IP。

这两个市场营销，可以看出瑞幸在市场营销中的大胆和创新。无论是沙雕风还是国潮风，都正确抓住了现在职场年轻人的喜好，为品牌找到了与年轻消费者对话的有效切入点。

网易严格选择消费，不消费主义

每年双十一，是各大电气商务平台的纷争之地。今年的双十一，网易严格选择了另一条路，从理性消费的观点出发，开始了消费、消费主义的主题。

首先，网易严格选择了反讽广告。在电影的前半部分，网易严格选择了复印和戏剧虐待感的画面，巧妙地包括百达翡翠、SK-II、CUCCI等几个大品牌的古典广告，在diss之后，最后明确了自己的态度。

详细复印链接打开:https://v。qq。com/x/page/o3165nuu1pm。html

除TVC外，网易严格选择了更直观的平面广告，各海报对应商品，公布了产品在各个环节所需的消费者承担的费用，重新定义了现代青年的消费观。

中毒的网易严格选择，11月6日再次给自己演戏，在官方微博上发表文件说要退出双十一战争，附上给用户发信的长图，再次成为网络的话题。这封退战信，不仅给人诚实感，还正确强调了品牌的立场和理念，提高了消费者对网易严格选择的价值共鸣。众所周知，网易严格选择的广告营销一直以反常规为中心。今年的双十一，网易通过消费，不消费主义的新主张，从竞争激烈的双十一营销战争中脱颖而出，可以说是非常优秀的。果然，还是套路得人心。

今年下半年，饥饿或品牌战略升级，品牌定位也从配送平台转变为当地生活服务平台。为了打破消费者饥饿或外卖只能送餐的固有印象，他们开始疯狂地改名。

详细复印链接打开:https://v。qq。com/x/page/k3154a9h6up。html

在线，饥饿或发表魔性宣传片，用魔性洗脑演绎各种各样的XXX，进一步将改名与用户需求场景深入联系起来。同时在推特上开始话题#饥饿或改变1万个名字#，联合伊部、有力等平台业者发布主题海报，撬开更大的传播力。

在线、饥饿或承包上海地铁9号线徐家汇站，创造蓝色海洋。投入的海报画面非常简单，是饥饿还是改名的标志，如买菜还是喂猫等，引起了各大社交平台的分裂传播。

同时，饥饿或为上海万名蓝骑士定制新装备，充分发挥蓝骑士的传播能力，饥饿或改名事件实际登陆用户生活。

饥饿或在该系列更名营销中，紧紧抓住饥饿或更名1万个的传播概念，实现了从在线到在线的全权复盖。另外，从结果来看，不仅实现了用户心理的占领，还成功地构筑了用户对品牌的新认知。

从以上案例可以看出，现在的品牌越来越能玩了。2020年，整个行业的大环境遇到了寒冷的冬天，但各大品牌然可以从中找到新的游戏方法，给行业带来参考和参考，令人吃惊。

。

Ⅷ 特别让你觉得惊叹的营销案例是什么

创意是更牛掰的营销，下面跟随先知品牌营销策划公司一起来看一看那些曾经令人惊叹的广告创意吧。

我们生活在一个处处是广告的龙头，好的广告你看一遍就能轻易记住。而那些粗暴简单的广告，往往需要密集的狂轰滥炸，你才会稍有印象。还有一种广告，是介于好创意与粗暴简单之间，那种叫做不作死就不会死，不装逼就傻逼的广告。

比如我曾经在地铁站看到的这则广告：

加粗加大的三字“你累吗”，让人瞬间联想到央视的千古一问“你幸福吗？”，不明就里的群众还以为央视记者又来走基层搞采访了。我在房价均价2万，坐个地铁跟打仗一样，吃个面条还不敢加个茶叶蛋的广州里，你还问我累吗？

还有下面一句文案“左手蜗居，右手奋斗”更让我无力吐槽。特么卖肾坑爹花了十几万首付，好不容易有了宽敞的房子，你还让我蜗居？文案你真的不是竞争对手弄来搞破坏的吗？你换个“安居”或“怡居”会shi？

所以说，自作聪明的广告总是在B字的十字路口走错了方向，没成NB倒成SB。

在此推荐先知品牌小编特别欣赏的一些创意广告，他们不需要文案，仅靠画面就能打动你。

1、百事：一切都是新鲜的……

点评：聚拢效果太好，把衣服都往上撑起来了。

Ⅸ 有哪些针对于b端的优秀营销事件

答复：所谓社会化营销意义是：面对社会团体或群体，一般社交朋友圈，以大内众评判的形容式为社会化组织或团体，以团购或者认购的方式，为顾客首选商品或产品的需求，以供应商与采购商提供产品的货物来源，与商品零售商签订产品销售代销、行销的资格权限，以供应商集中管理零售商的发布产品广告宣传，以供应商提供充足产品货源的质量保障，以拉动采购商与零售商供求、需求的市场营销规模效应。
所谓事件营销意义是：通过电视媒体发布（百家讲堂、电视购物、明星代言、电视广告合作商），以新闻事件作广告媒体的营销策划，以广告宣传产品的价值和需求，以积极影响消费者购买的行为和需求的群体效应。
个人总结分析：
以社会化营销来支撑媒体事件营销，能够让产商的产品有知名度，以营销市场辐射周边市场的商圈，以全力打造营商环境的聚合市场效应，从而使产品在市场中的地位，以注册商标权力使产品品牌的公信力获得了市场认可度，以倾力为市场品牌打造优良的信誉。
谢谢！

Ⅹ 市场营销案例分析（可口可乐）

首先，老可乐处于成熟后期。在这个阶段产品销量有下滑趋势，单仍有一批老的顾客群体在、处于这个阶段，公司应该，开发新的产品并保留此产品的继续生产。减少广告的投入。
其次，新可乐处于伸展期，次阶段是新上市阶段应该，大量的投入广告宣传费用，加大顾客对产品的了解。
最后，可口可乐公司此应采用多品牌战略。双管齐下，同时生产2忠产品。并着手下一新产品的研发··