百度外卖营销策略

『壹』 美团的平台战略VS饿了么的专注

2017年3月19日，美团外卖单日订单数破千万，并且不像阿里的双十一，这一天美团外卖并无大规模的补贴活动及事先的营销造势，与此同时饿了么CEO张旭豪近期在经纬中国的内部分享会上格外的指出了饿了么与美团的最大差别：专注，有所为有所不为。

首先我们复盘下国内外卖市场的发展，饿了么从09年左右在上海交大起家，同期各地区的外卖市场呈萌芽之态；2013年美团开始试点外卖业务，同期饿了么已经覆盖大部分头部城市的高校市场，并且实现盈利；2014年美团外卖疯狂开站，从0到1，拓展至两百余城市，饿了么迅速跟进，打响外卖补贴大战；2015年BAT中两者入局，网络外卖杀入更大的白领市场，阿里旗下淘点点更名推出口碑外卖；2016年网络在O2O领域投入收缩，阿里战略投资饿了么，口碑外卖合入饿了么；2017年美团外卖与饿了么两强争霸。

然后看下近期张旭豪在经纬中国的分享，其提出饿了么平台上的日新增用户已超过美团与大众点评合并后的新美大集团，而且不单单是外卖，指出用户对上门服务的需求越来越旺盛，而到店消费已遭遇瓶颈；另外就是其格外强调的专注，美团APP上的上门、到店、到家服务都有，而饿了么就是“30分钟”上门，在用户体验上更加极致、更加简单，只有如此，在垂直细分领域才能做到更加专注和深耕，比如饿了么就不会做金融，而是同股东蚂蚁金服合作，对中小商户提供贷款服务。最后张旭豪提出老员工绝对不是负担，相反在企业变大时，团队里有很多需要文化、需要组织，处理人方面的事情，现在老员工更加适合，应为他们经历了饿了么的发展，也了解公司的处事风格，因此饿了么一直保持着“老人院”机制。

张旭豪作为从校园走出的创业者，其的分享内容，有很多值得学习参考之处，比如其指出的上门服务需要的增速和到店消费的瓶颈已是不争的事实，我也看到一个说法，懒是未来最大的商机。但其拿饿了么与新美大集团相比，就有点过于拔高了，饿了么的对标明显更应该是美团外卖APP才对，而不足以对比整个新美大集团。

既然提到了新美大业务的分散性，比如金融和新上线的打车等，其实很有必要分析下平台战略。首先平台战略的劣势当然很明显，那就是做的业务多了，很可能一个都没有做好。而平台战略的优势在刘强东之前的自述中，更为清晰，那就是随着业务的增多，单个用户的获取成本降低，用户整体的使用频率上升，留存率也自然上升，并且最终很好的提升了LTV（用户价值）。最简单的例子，就是当时京东与当当的图书一战，京东在3C方面拿几十元其实都很难获取到用户，因为商品的单价基本在大几百元和数千元，相当于只有不到百分之几的优惠；而把这几十元补贴放到图书类目上，消费者迅速有明确感知，巨大的额度的优惠，这无疑快速降低了用户的获取成本，当当只能被动紧跟加入补贴，实际上是拉高了其原有的用户获取成本。同样买书的用户向3C类目转化率相当高，这也使得用户在平台上的整体使用频次上升，而买3C类目的用户也可以去买书，无疑提高了用户的整体价值。诸多团购平台早期同样用了这个策略，几块钱的优惠在到店餐饮方面引起不了用户者的感知，但是放到电影票上就不同了，于是2015年共投了超过60亿的票补，所以2016年电影票房的增长不理想，在我看来一是没有好的内容，另外则是2015年补的太多，带来不少泡沫。

谈完平台战略，我们再看下专注战略，专注的企业，能够聚焦于一点，深度挖掘，我就不展开说苹果每年只推一款手机的爆品策略，像唯品会就是主打特卖的电商网站，拉勾切入的是互联网行业的垂直招聘，而三只松鼠则是专注于坚果类的垂直电商平台，这样的例子实在太多，专注，进行单点深挖突破，或许成为了当下创业者对抗巨头企业的法宝。而专注型企业往往成也聚焦，败也聚焦，如果聚焦于过小的产业，那么难以支持企业的后续发展；如果聚焦在一个过大的点，很可能被更为聚焦的创业者进行攻击，所以如何专注，在定位上是一个重要的战略问题。

由于本文标题就写上了美团与饿了么，最终肯定得给出一个我个人对于外卖行业的看法，整个外卖产业的大盘还在迅速增长中，所以我认为虽然美团外卖暂时领先，但现在各家的占比并不是最重要的。就像携程创立于1999年，几年的时间就吃下当时旅行在线预订市场的80%以上，并开始实现盈利，但更为重要的是当年旅行在线预订市场在整个旅游产业中的比重还不到10％，于是后来出现了去哪儿等一系列网站。如果当年携程把所有盈利砸入市场，继续提高旅游在线预订市场的整体比重，我想后来的发展又是一番路径了。同样的即使当下1000亿的外卖大盘吃下60％，也才600亿，而2017年预计外卖整体的增长空间都在1000亿以上。个人预测未来国内外卖市场最终的格局，应该是美团与饿了么背后的阿里对决，双强争霸，并且核心突破点在于配送。

最后，关于平台战略与专注战略的对比，你觉得哪一个更好？另外，张旭豪提出的饿了么“老人院”的做法也与年后华为针对老员工的劝退风波形成对比，关于跟不上企业快速发展的老员工，你又是怎么看呢？

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作者孙凌，连续创业者，每日分享个人所思所想

『贰』 为什么百度外卖彻底掉了队

网络外卖，是由网络打造的专业外卖服务平台，覆盖众多优质外卖商家，提供方便快捷的网络外卖订餐服务。2015年7月28日，网络在Q2财报分析师会上宣布将对网络外卖项目进行独立发展和开放融资。这意味着，网络外卖成为网络发力O2O领域的先锋队。

一位外卖平台高管表示，网络外卖在白领市场具备先发优势，最高时白领的市场份额能到33%，略超另外两家。“2015年三季度的时候，我们还认为它很有可能会冲到40%。” 但在他们的监测中，现在这一数字只在7%左右。

与市场失守相伴随的是网络外卖在集团内部的边缘化。2⽉月24日的分析师会议，李彦宏承认，公司确实降低了糯米和网络外卖的消费补贴和营销费用。几个月前在接受《财经》采访时，他的表述更为直白：“如果真的做不过（美团、饿了么），就不做，该做的决断也要做。”，这与2015年年中豪掷200亿扶持O2O的态度已经截然相反。

网络外卖是网络近⼏几年来少有的明星项目。它有着成功的开局，有着跻身行业第一的希望， 但却在短时间里痛失好局，最终以掉队和边缘化收场。 之所以选在网络外卖结局被行业盖棺定论的时候，复盘它三年的发展轨迹，试图得出它由盛转衰的答案。这个故事就像是一面棱镜，创业者们尤其是在大公司内部的创业者或多或少都能从它身上看到自己的影子。

一

网络外卖的开局，踩上了集团转型的关键点。

2014年网络喊出“连接人与服务”的战略口号，这家全球最大的中文搜索引擎，由于在移动互联网时代起步太晚，正陷入转型的焦虑中。O2O似乎是解决问题的一剂良药。

彼时，O2O概念备受资本和媒体吹捧，它与网络部分业务也确实十分契合。线上支付线下消费的模式有助于推广网络钱包，商户信息能够与移动地图互补。于是在那一时期，网络接触 了很多O2O项目，最为著名的是分两次共计2.7亿美元全资收购团购糯米网。

收购外部团队然后内部孵化，是网络在做O2O上惯用的路子，原本外卖也打算沿袭这一思路，不过却生了“意外”。

网络外卖的早期成员告诉AI财经社，开始网络想收购一家外卖创业公司，但尽职调查结果不如人意。这反而让LBS事业部⾥里的一个小团队看到希望，当时这个团队在做的事情是将第三方外卖平台接⼊入到地图中，集团的态度使他们意识到独立出来做外卖的可能性。为了在公司里争取资源和话语权，团队说服轮岗至网络LBS事业部、曾任网络全国渠道总监的巩振兵加入。一场内部创业就此开始。

2014年5月，巩振兵在LBS事业部内，牵头成立了创新业务发展部（网络外卖前身），他从之前做网络凤巢和网络糯⽶米的团队中选出来一些人充实外卖团队。包括后来网络外卖渠道负责人陈锦晖、直营负责人陈⻘青、产品负责人王莆中（已离职，现为美团外卖总经理），还拉来原拉手网副总裁、网络LBS副总经理宋黎明（已离职）等。

这些人或有着过硬的业绩表现，或是为网络长年征战打拼出来的老人，重新聚在一起，有一 个未曾宣之于外的共同目标——做到行业第一，未来和爱奇艺一样独立上市。

这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。在开始的一年里团队做了两件事：一是，攻占白领市场。二是，与第三方劳务公司合作，为网络外卖建立专门的配送队伍，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”。

“那个时候饿了么和美团在高校打得不可开交，根本没有精力顾及白领市场，于是我们就从这个空白切入。但当时的一个情况是，外卖订单靠商家自己配送，所以平台上的餐厅主要就两类，一类是如肯德基、麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，50%的订单都依赖外卖平台。为了吸引高品质商家，我们自己做配送，三家里面我们是第一家这么做的。”上述早期员工如此解释。

相对于学生，白领的特点是消费能力强、客单高。根据艾瑞、易观等第三方数据机构的数据显示，白领的市场份额能占到整个外卖市场中的六成，远高于校园的三成。由于切入点正确， 再加上集团资金和流量的支持，网络外卖的订单量飞速提升：2015年三季度，网络外卖在北京的专送订单数是美团外卖的10倍，美团外卖总裁王慧文在接受36氪记者采访时说，这个时候将网络外卖当做美团最大的竞争对手。

网络外卖一时风光无二。对内的一次会议上，李彦宏当着诸多高管的面直接夸赞巩振兵， “网络现在之所以落后腾讯、阿里这么多就是因为缺乏像巩振兵这样的干部。”，对外更为⼈人 所知的是，网络外卖在2015年下半年正式拆分独立，李彦宏高调表示要拿200个亿支持O2O的发展。

这时的网络外卖就像⼀一辆加足了油的战⻋车，所有人都相信，外卖会成为网络新的增长引擎。 在欢呼和喧嚣声中，网络外卖迎来了辉煌的顶点。

二

然而增长的故事到这里戛然而止。巩振兵在可见的成功面前，做出两个错误的战略判断，这直接打乱了网络外卖的良好开局。

2015年底到2016年年初，外卖行业接连出现巨额融资。2015年8月，饿了么宣布完成F轮系列融资总计6.3亿美元，三个月后又和阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。2016年1月，合并后的美团-⼤大众点评宣布完成超33亿美元的融资，背后出现腾讯的身影，估值一举超过150亿美元。

拿到钱后的两家发动了冬日战役，一方面他们密集地招募地推人员，抢夺独家店铺，甚至不惜发生械斗；另一方面在用户端发起新一轮的补贴。两家期望依靠资本的加持快速取胜，饿了么CEO张旭豪甚至喊出“一个月定战局”。

网络外卖没有紧跟这场战役，它的市场份额依靠惯性仍呈现上升态势，于是巩振兵放松警惕把很大⼀一部分人力、财力放在搭建外卖生态链上。

2015年10月，网络外卖投资成立了甄选食品公司来做中央厨房，注册了包括巩大夜宵、17 饭、有家下午茶、顶味源等在内的多个餐饮商标。前网络外卖高管张敏（化名）看着标有 “巩大”字样的饭盒摆在面前时，颇为惊愕与哭笑不得，“这是内部对巩振兵的⼀一种称呼，却被做成了外卖品牌。”他认为这完全是瞎搞，也不排除是员⼯工在投其所好。

除了中央厨房外，网络外卖又陆续上马了生鲜、食材供给、商超、众包、电商平台质选生活等项目。“当时开了n多条线，能想到的都要做。”

当竞争对手调集兵力集中猛攻时，网络外卖却把精力分散出去。回想当时的情形，张敏认为巩

振兵在战略上的迷茫是之后网络外卖败退的主因，“我觉得他没有想清楚要做什么。”

业务线扩张之外，接下来巩振兵还做了另一个决定，春节给骑⼿手放假，帮助他们买票回家。

春节时期是外卖行业的巨大低谷，用户返乡，餐厅停业，外卖需求骤减。到底要不要在春节留住骑⼿手成了一个问题，毕竟如果要在春节期间保持原来的运力，就必须给骑手节假日期间的高额工资补贴，这是一笔不太划算的买卖。

美团外卖采用了相反的做法，他们保留了一部分骑⼿手在平台上继续配送，并且在节后加速和加大了对骑手的招聘：只要骑⼿手在这个期间入职，就会有一些奖金，如果能够介绍认识的人 一起过来，还会再给一笔奖金。这使得美团在正月十五前恢复运力，而过完年回来的网络外卖在很长时间都招不到骑手。

2016年3月，巩振兵开始为他的这两次战略失误付出代价。春节后，此前高歌猛进的网络外卖第一次出现了增长停滞的局面，甚⾄至略有下降，僵持数月，未见好转。

三

试错是创业公司的常态，甚至硅谷创业圈有一条金科玉律叫“快速试错”，当创业公司发现自己的方向错误后，要立刻放弃，调整战略。可惜臃肿的人员和复杂的组织架构让网络外卖的反应分外缓慢。

到2016年上半年，刚成立满两年的网络外卖人数已经到4000多人（包括临时工），比一年前翻了4倍。张敏经历了网络外卖招人最疯狂的阶段，“集团对人数有管控，有一些进不来的，用临时工在外⾯面挂着，而且随便招，之前挣六七千块钱，来这里要一万八。人力给还到一万五，好，成交。”

越来越多的人催生了越来越复杂的管理架构。李伟（化名）是2016年入职网络外卖的中层员工，负责一个新业务部⻔门。按照之前的工作习惯，他会先花一个礼拜熟悉企业的组织架构、人事关系，但在网络外卖他用了一个月才搞清楚。

“汇报职级非常混乱，直接干不了活。”

起初网络外卖架构是，CEO巩振兵下有产品VP、渠道VP、直营VP、物流VP，各VP下有各自部门。后来业务越来越多，又出现了大客户部门、各生态链团队、运营团队、开放平台， 以及GR、PR、财务等职能部门。“部门多了后的特点是，A总是扒拉A的人和A的事儿，B也一样。于是碰到两个部门要协调，搞不动了”。在这种情况下，网络外卖在两个部门之间设置了交叉岗。

这样的设置有助于两个部门的协调，但也直接导致，“我向我的上司汇报一件事，但他受其他部门制约，做不了主，我就得再跟其他人汇报，俩人意⻅见不一致，我就搁在那了。”

不仅部门之间的牵制影响了执行效率，高管间的频繁变动也让中层员工无所适从。

陈锦晖和陈⻘青，都是副总裁，前者管代理城市，后者管直营城市。在下半年的一次调整中， 网络外卖的一改之前代理、直营两种分类模式，而是按照地域分为了一区、二区和三区，均向陈⻘青汇报，名为副总裁的陈锦晖在这次调整中成了第三区总监，其权力被大幅削减。

陈锦晖是网络外卖的初创成员，是内部公认的干将。在到网络外卖之前，他在网络渠道部做了巩振兵7年助理，与巩振兵的关系不可谓不铁。有接近陈锦晖的人士表示，陈锦晖与巩振兵关系之所以疏远，最主要的一个原因就是陈锦晖不服陈⻘青，但巩振兵却十分重用她。到2017年2⽉月份，陈锦晖开始休假，5月份正式宣布离职。他在朋友圈写道：“2014.4.4-2017.5.4，1126个日夜，苦过痛过，哭过笑过，激动过徘徊过，冲动过徘徊过，一切的一切都在身体和脑海里留下深深地痕迹，无愧无悔无憾。”

除陈锦晖外，据北京商报报道，网络外卖原物流负责人朱勇也在今年春节前后因内部架构调整离职。而更早的时候，网络外卖早期产品负责人（现美团外卖总经理）王莆中、副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、原网络外卖产品总监刘灿等在2015年到2016年这两年里相继离职。

四

集团的耐性是有限的。

2016年6⽉月，李彦宏在接受《财经》杂志采访时被问到：“会不会考虑放弃（外卖）？”，他回答说：“如果真的做不过，就不做，该做的决断也要做。”直⾔言对现在的成绩并不满意，因为“现在的市场地位还不是第一。”

这种不满最直接的反映是集团降低了对外卖的投入。当时的一个背景是，网络外卖的补贴率高居不下，一度接近20%，即100块的交易额⾥里，十八九块都是网络外卖掏的腰包。集团看到如此高的补贴率，却迟迟不见市场份额增长，便要求网络外卖减少补贴。

7月份，网络外卖第一次大力度降低补贴。用户反馈直接，“光7月一个月，网络外卖的市场份额就得掉了4个百分点”，上述外卖平台高管如此说道。

网络集团的强势干预，成为网络外卖2016年下半年迅速没落的又一原因。虽然网络外卖早已从集团独立出来，并且引入外部投资，但集团对它仍然有很强的把控，外卖的管理层并无话语权。网络外卖的走势，不得不遵从于网络集团的战略走势。而在2016年，经历魏则西事件、舆论一边倒的指责、股价下跌、市值缩水，网络开始重新考虑自己的定位。

2016年10月，李彦宏首提网络要转型为一家人工智能公司。他在多个场合公开表示，人工智能将成为网络未来增长的新引擎，涵盖所有产品和服务。媒体们解读，与人工智能关系不大的网络外卖正式在内部遭到放弃。

集团减少供⾎血使网络外卖陷入到资本短缺的境地，这时候它所有的举措似乎都是围绕着“钱” 展开。

网络外卖⾸首席战略官韦迪整个下半年都在香港、美国为融资奔波，11月份传来好消息，有投资机构表达了投资意向。为了向投资者展示出更好的成绩单，韦迪所带领的战略部在去年11 月20日到今年1月21日的这两个月时间里制定了新的打法——不顾流水，将盈利提升。具体来说：在商户层面，多收取5%的佣金，在用户层面，提高配送费。

腾讯科技在5月8日的一篇报道里写道：这样的做法在短期内确实提高了盈利，北京某区域的收入到12月底时翻了将近七倍。但负面效应也很快显现，由于佣金提高，一些商家开始把网络外卖的订单转到美团或是饿了么上去，有的商户甚⾄至直接在网络外卖的店铺描述里标注 “网络外卖配送费过高”，劝导用户从美团外卖等其他平台上下单。

网络外卖的市场份额一路下跌，直到北京的市场份额下跌了10%以上，内部才叫停了这一策略。除此之外，裁员、直营转代理等缩减成本的举措都在内部实行着。

新年过后，中层员工李伟选择了离了职，原因是”感觉看不到希望”。

结语

网络外卖今日的境遇，与战略错误有关，与团队混乱有关，亦与集团的强势干预有关。但也如一位离职的高管所说：“创业失败是个大概率事件，这太正常了。”

现在网络外卖在做的事情是在系统上与顺丰打通，发展同城配送。网络外卖在国贸商圈的配送已经全部包给了顺丰。之后两家进行资本上的联动更是大概率事件，据AI财经社此前的报道，双方将按照5:5的出资⽐比例，共同出资通过设立合资公司来运营。

不过一切都未到最后确定阶段，网络外卖的未来还存在变数。

『叁』 百度外卖市场营销方案

无论什么样的营销方案，我们离不开一套整体的逻辑可以分为以下的几点：
1、目前的市场大环境分析——说明一下由于目前互联网的发展，人们变得越来越懒，促使了外卖业务的大热，并可以找到一些行业的数据加以说明，目前外卖市场的总体市场份额是怎么样的，预估未来会有怎样的增长，主要有哪些同类型的企业在运作外卖业务。
2、竞争对手的分析——分析目前本地有外卖业务的企业经营情况，找出他们的共同点，分析他们的缺陷，并阐述这些企业在本地的市场份额如何，这些企业关注什么。
3、自己企业本身在运营的同时，存在什么问题——分析自身企业与竞品对比产生的差异，优势在哪里，劣势在哪里，做一个透彻的分析
4、针对竞争对手的优势和缺陷，我们应该如何做——前面已经阐明了市场环境、竞争对手情况和自身的情况，这一步需要针对以上我们得出的结论做一个汇总，并且给出具体的解决方案，比如如何在竞争对手优势的地方让自己突破，竞争对手劣势的地方我们如何把握住机会等等。

5、给出具体落地的排期或者细则——针对第四部提出的构想，写出一个详细的落地计划
以上基本就是一个完整的营销方案大体的框架，无论是活动还是别的什么其实都适用的，具体的内容需要你自己去填补，基本逻辑就是这样，望采纳

『肆』 美团外卖百度外卖的优惠活动，比如说满30减15，这些优惠是商家自己贴钱做的还是软件贴钱

美团外卖网络外卖的优惠活动的满减活动如满30减15，这些优惠是商家自己贴钱的。

如美团外卖设置满30减15活动步骤如下：

一：登录美团商家后台账号或者手机号验证码登陆也可以。

『伍』 百度外卖，2.14情人节广告文案是什么

2.14情人节这天，虽然是在放春节假期，但是，各大品牌对情人节这个热点，是不会因为假期而放过它的，借势营销必须做起来啊。你看网络外卖，就借势情人节这个热点，以“爱就吃在一起”为主题，出了一组广告文案，分别从暧昧期，相爱1年，3年，7年，10年，50年，这六个不同的阶段，来告诉你爱情的模样都在一粥一饭里，吃在一起爱在一起。这组广告文案内容如下：

相爱50年：当亲情冲淡爱情后，原来是将甜蜜和浪漫揉进了柴米油盐，偶然细看，才觉惊艳。

相爱10年：把你和孩子喂胖，是我爱的表达。

以上就是网络外面2.14情人节的借势文案，用相爱的时间跨度为线索，用简单的文字，分别表达出不同时间段，爱情的不同模样，爱情到最后都将被亲情冲淡，细细品味，才能发现其惊艳之处。

这一系列海报，在设计上用卡通的图案，配上喜庆的红色背景，并没有太多特色，但是每一张，简单的文字，都精准定位了一群人群，容易让目标人群产生情感上的共鸣，也是值得借鉴和学习的。

叶小鱼文案，《新媒体文案创作与传播》作者，微信公众号：叶小鱼跑跑跑（talkto520）

『陆』 饿了么收购百度外卖，外卖行业大局已定

网络外卖到底还是卖给了饿了么，估值约为5亿美元。8月21日，有接近饿了么的知情人士证实，饿了么收购网络外卖的事情已经确定，“这次的估值打折也很多，去年的报价还是20亿美元。最终的成交金额是5亿美元左右，饿了么出了一部分现金和，并不是全部现金收购。”饿了么官方人士的回应则是不予置评。据悉，上述交易完成后，网络外卖将独立运营一年左右。从去年开始，网络外卖注册资本变更之后的半年之内，接连不断传出出售的消息。最有可能的是今年3月网络外卖被传将与顺丰战略合作，双方按照1：1的比例成立合资公司，但最终也不了了之。如今，出售的消息尘埃落定，网络全身而退精力投身至人工智能领域。在刚刚发布的网络公司第二季度财报中，网络公司定下了转型AI的新战略目标。网络以人工智能为基础驱动力来不断完善现有核心业务，尤其是手机网络、搜索、资讯流等核心产品，并未提及网络未来在O2O领域的布局和战略。他认为，市场波动很难解释，但网络一年前开始定位更加清晰，重视AI，从移动互联网时代进入了AI新的时代。第三方咨询机构预测，2017年，本地生活服务O2O市场规模为9780亿元，接近1万亿大关。其中，到店业务以口碑、美团点评为主要代表，市场规模预计为7149亿，占比73%，成为本地生活服务O2O的主要版块。对于各大平台来说还有很大的增长空间。分析人士认为，无论是口碑、饿了么还是美团点评，未来都需要持续加大资本的投入，给予商家和用户的赋能和补贴，短期盈利并不现实。据报道，2016年年初，美团点完成33亿美元融资时。美团CEO王兴与投资方签署的协议是2018年美团点评完成上市，同时保证IPO估值不低于200亿美元，若无法完成，美团点评将赔付近40亿美元。今年年初，美团点评部分手中掌握期权的员工已经开始行权，每股公允价在2.6美元上下。在业内人士看来，行权的启动是美团点评进入上市轨道的信号，最早今年年内最晚明年，美团将完成赴美上市。不过，现在看来，对于行业的变局，美团点评需要拿出策略来应对。

『柒』 实体店营销策略，有没有靠谱的推广方法

YZAB《定位》如果只看一本营销书籍，首选《定位》。本书提出了被称为“有史以来对美版国权营销影响最大的观念”——定位，改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。在做品牌推广时，定位永远是第一位的。最有效的方法也许是最简单的，简单的真理需要大量的案例演绎才能被深刻领悟。CDE

『捌』 从百度外卖成饿了么全资子公司谈运营或SEO

那个是运营，推广策略。并不是seo。
seo指的是搜索引擎优化。搜索引擎优化是一种利用搜索引擎的搜索规则来提高目前网站在有关搜索引擎内的自然排名的方式。
SEO最主要是网站方面的推广，而你所提到的那只是推广策略以及运营策略而已。

『玖』 市场失守，为什么百度外卖彻底掉了队

这不叫掉队，这叫战略，策略，两家联合名声 更大，即使没有了 网络外卖，网络照样在外卖这一块有收入，

『拾』 三大外卖中的百度外卖为什么消失匿迹了

网络外卖的起势是正好处于网络集团的转型节点上，网络在移动互联网上的迟钝导致“一步输步步输”，急需寻找突破口打破僵局。刚喊出“连接人与服务”不久的李彦宏把宝押在当时备受市场和资本追捧的O2O上。借着全资收购团购网站糯米网的契机，网络开始了一场内部创业。兼有时机把握和起步策略得当双重利好，网络外卖成功杀入外卖市场，特别是在消费能力强、客单价更高的白领外卖市场抢到时间差，市场份额最高时达到33%，领先美团和饿了么。曾有数据统计，2015年三季度，网络外卖在北京单一市场的订单数是美团外卖的10倍，网络外卖一度成为美团在外卖领域最大的竞争对手。

网络高层对外卖业务也是赞誉有加并给予实在的资金支持，李彦宏曾高调表示要拿200个亿支持O2O的发展，网络外卖的声望和光环到了一个辉煌的顶点。然而好景不长，到2016年，它整个发展形势急转直下，即便是它的竞争对手也没料到，网络外卖在这一年像被点了死穴，轰然倒下。

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网络外卖之所以快速“掉线”，在于短短的数月内犯了数个致命错误：一方面错误判断形势，在饿了么和美团先后完成巨额融资用钱砸市场的时候，网络外卖把精力分散在外卖的外围业务上，反应失当；另一方面在关键时刻，网络公司停止为糯米和外卖业务输血，并强行干预运营，甚至战略放弃，特别是李彦宏“做不过就不做”的表态让内部和外界都对其失去了信心。

加之，曾良、陈景晖等中高层的先后离职，引发内部动荡，内忧外患的网络外卖加速退场。网络外卖最终由一款明星产品沦为弃子，作为交易的筹码来平衡网络的业务布局。

随着网络all-in-AI战略的深入实施，网络外卖被抛售成为定局。前几次交易未遂都是因为价格未谈拢，这一次网络似乎下定决心要卖出去。从心理层面讲，李彦宏并不排斥和饿了么以及背后的阿里巴巴达成合作。早在2015年，李彦宏就曾表示“不管阿里系、腾讯系、小米系，都是合作伙伴”。

饿了么接盘网络外卖，有着更深一层的含义，这背后依托着阿里巴巴搭建新零售生态圈的构想。大家对阿里巴巴采取“先成为第一大股东，再全资收购”的策略不会陌生，高德地图、优酷土豆就是这样运作并入阿里版图，阿里两次增资饿了么依然是这一模式的延续。在完成这笔交易后，阿里巴巴将形成“饿了么+口碑网+网络外卖”O2O业务矩阵，在进一步将重叠业务整合之后，既能对标压制美团点评，也可以进一步打通线上线下渠道，跑通新零售路径。