Ⅰ 银行营销案例
可选择面较广泛，证券公司客户经理具备专业投资能力，能够提供良好分专析建议，通过属证券公司网上交易、电话委托可以实现基金的各种交易手续；资金存取通过银证转账进行，可以将证券、基金等多种产品结合在一个账户管理；缺点是证券公司网点较银行网点少，首次办理业务需要到证券公司网点。公司的客户资源和渠道相较于银行明显不足，营业部目前所能销售的理财产品有限，对此，我们可以通过加强与银行的合作，达到共赢的目的。其次，公司在中期票据承销上还受到限制，短期融资券承销方面也落后于银行。
银行网点代销：优点是银行网点众多，投资者存取款方便；缺点是
每个银行网点代销的基金公司产品有限，一般以新基金为主；投资者办理手续需要往返网点。
基金公司直销中心：优点是可以通过网上交易实现开户、认（申）
购、赎回等手续办理，享受交易手续费优惠，不受时间地点的限制；缺点是客户需要购买多家基金公司产品的时候需要在多家基金公司办理相关手续，投资管理比较复杂。另外，需要投资者有相应设备和上网条件，具备较强网络知识和运用能力。
Ⅱ 商业银行 如何开展投行业务
商业银行开展投行业务的几个思路
一是调整投资银行业务的定位。银行混业经营将是最终发展方向，投行业务将成为商业银行的另一支柱业务。但目前商业银行通常将投行业务定位于服务传统业务发展的工具，但是过分强调这种服务功能，使投行业务很难被摆到作为一项主体业务应有的位置，在银行整体发展战略上得不到相应体现和重视，资源投入也缺乏保障，投行业务定位问题最直接地导致了商业银行从事投行业务本应具有的各方面优势无从体现。
二是构建与投行业务相适应的风险管理体系。从风险特征上看，投行业务的部分服务工具（如兼并重组融资安排、IPO前融资安排、过桥贷款等）需要承担一定的风险来获取超额收益，与传统商业银行业务的风险特征不完全一致。因此，应建立有别于传统信贷业务的投行业务配套贷款的风险容忍度，并以此为基础审查决策与投行业务相关的授信。同理适用于以金融资产为标的产品的承销发行业务。商业银行必须投入充分的人力和资源来建立起一套与商业银行原有的、保守的风险管理制度相区别的投资银行风险管理制度。
三是建立导向性的考核激励机制。由于没有及时建立激励制度，作为一项创新业务，经营单位不情愿花大力量去学习业务和营销客户，投资银行业务实际上是推而不动。银行应该在总行层面建立按事业部制运作的投资银行部，将现有的分散于公司业务板块、个人业务板块和资金业务板块的与投资银行业务相关的业务、职能、人员加以整合。同时，给予投资银行部相对独立的经营决策权，以有效把握市场机遇，充分调动内外部的各种资源，对投资银行部进行系统策划、拓展和管理。
四是要处理好发展投行业务的几个关系。其一，是处理好投资银行与传统商业银行的关系。投行业务作为高技术含量、高附加值的业务，其直接效应体现在能够取得中间业务收入，形成新的收入来源，间接效应体现在促进高端客户竞争，促进传统银行业务发展，对这两种效应进行策略性的平衡和取舍。然而面对目前相对较高的利差水平，商业银行更加关心的是优质贷款增长等，而实际上，对于同一客户，使两种效益同时最大化的可能性是存在的，应追求这样的理想目标。
其二，要处理好资金优势与投行业务的关系。资金优势是商业银行发展投行业务的有利条件，在这方面，国际金融机构常用手段是将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，可资国内商业银行借鉴。
其三，要处理好投行部与监管机构、同业机构的关系。要妥善解决投资银行业务准入、收费等具体问题，避免政策性风险，并加强与信托、证券等同业的合作，以便优势互补。
其四，要处理好总行投资银行部与总行其他部门及分行的关系。提高分行开展业务的积极性，建立跨部门的投行业务收入分成机制，构建全行投行业务的营销网络等等。
除了以上几点之外，优化投行业务流程、运用ONE BANK的理念推动业务联动、建立有竞争力的管理团队和专业人才队伍等也都非常重要。中国商业银行应充分利用自身优势，快速打造投行业务品牌，为进一步倾力发展综合经营打下坚实基础。
Ⅲ 基金业务在商业银行与在商业股份制银行（投资银行）的不同，或各自有何优势的营销策略。
中建工农四大国有商业银行与商业股份制银行（投资银行）的基金业务本质内上没有什么不同，在容发行规模上前者更大。比如说工商银行每年发行的基金业务将近3000亿，而商业股份制银行比如民生银行每年也就不到300亿。另外从基金品种大类来说四大国有商业银行更多承担了公募基金的发行工作，近些年看商业股份制银行的投资银行部门把更多的精力放在了私募股权投资基金发行上。
从策略上来讲基本上基金的发行不属于银行自身业务，只是作为服务顾问或是发行渠道，所以银行在这方面的营销要看产品发行的顾问收益。
Ⅳ 求投行案例分析详解
(1)IPO前,股东权益就是净资产18000万元，由于完全折为股本，所以资本公积为0元。IPO后，股东权益为18000万+6000万*15.56元=111360万元。资本公积为（15.56元-1元）*6000万=87360万元。
（2）流通股东投入的净资产是非流通股东净资产的5.19倍，15.56*6000万/18000万=5.19.
流通股东获得的股权是发起人股权的1/3，6000万/18000万=1/3。
（3）首先企业上市，除了聘请投资银行作为保荐人和主承销人外，还需要聘请律师、会计师等中介机构，其实律师就企业的历史沿革合规性及重大合同、商标、专利等的真实性、有效性发表书面意见，出具《法律意见书》和《律师工作报告》，会计师主要对公司的财务情况出具《审计报告》。政府部门主要要通过证监会的审核，才能够发行上市，而在上市的过程中需要向当地证监局也就是证监会的派出机构备案，进行辅导、验收。在企业上市的过程中，还会和一些政府部门打交道，比如税务部门、工商部门、环保部门、法院、发改委等等。
Ⅳ 商业银行，如何开展投行业务
具体如下：
调整投资银行业务的定位。银行混业经营将是最终发展方向，投行业务将成为商业银行的另一支柱业务。但目前商业银行通常将投行业务定位于服务传统业务发展的工具，但是过分强调这种服务功能，使投行业务很难被摆到作为一项主体业务应有的位置，在银行整体发展战略上得不到相应体现和重视，资源投入也缺乏保障，投行业务定位问题最直接地导致了商业银行从事投行业务本应具有的各方面优势无从体现。
构建与投行业务相适应的风险管理体系。从风险特征上看，投行业务的部分服务工具（如兼并重组融资安排、IPO前融资安排、过桥贷款等）需要承担一定的风险来获取超额收益，与传统商业银行业务的风险特征不完全一致。因此，应建立有别于传统信贷业务的投行业务配套贷款的风险容忍度，并以此为基础审查决策与投行业务相关的授信。
建立导向性的考核激励机制。由于没有及时建立激励制度，作为一项创新业务，经营单位不情愿花大力量去学习业务和营销客户，投资银行业务实际上是推而不动。银行应该在总行层面建立按事业部制运作的投资银行部，将现有的分散于公司业务板块、个人业务板块和资金业务板块的与投资银行业务相关的业务、职能、人员加以整合。
要处理好发展投行业务的几个关系。其一，是处理好投资银行与传统商业银行的关系。投行业务作为高技术含量、高附加值的业务，其直接效应体现在能够取得中间业务收入，形成新的收入来源，间接效应体现在促进高端客户竞争，促进传统银行业务发展，对这两种效应进行策略性的平衡和取舍。
除了以上几点之外，优化投行业务流程、运用ONE BANK的理念推动业务联动、建立有竞争力的管理团队和专业人才队伍等也都非常重要。中国商业银行应充分利用自身优势，快速打造投行业务品牌，为进一步倾力发展综合经营打下坚实基础。
Ⅵ 投资银行案例分析
1、6家投资银行不会压低发行价，一般银行发行量大，发行价要得到市场认同的，还要找合适投资伙伴，发行价不能无限制的放大；
2、也不是发行价都被低估。股票价值在市场上有个理性回归过程。
3、股票发行定价不会特别困难，是有市盈率定价商讨的。
Ⅶ 哪家银行投行与资管业务做得最好
资管新派
有意思的是，作为目前国内通道制业务收入最高的商业银行，工行的投行业务却在另辟蹊径，走上了依托庞大资产池、以对公理财业务为主体的独特道路。一位前工行投行部门人士则形象地将这一模式喻为“面包加牛排”，“传统业务就好比是西餐里的面包，没味道，但必须得吃，做起来也不轻松。而特色的对公理财业务就是牛排，这才是重头。”
以2010 年度为例，当年工行实现投行业务收入155 亿元，同比增长23.7%，其中对公理财业务实现收入68.86 亿元，同比增长55%，“这主要是对公理财产品销量上升后，随之而来的产品推介费、投资管理费以及销售手续费这些收入都有快速增长。”
但工行对公理财业务并非由投行部门独立运作。在对公理财项目的背后，则是工行受托理财资金近1.3万亿的庞大资产池。这一涵盖多个市场、资产品种繁多的资产池，其近年来出色的投资业绩，成为工行投行部门积极展开营销的依托。
但也有银行投行人士指，这种“资产池”模式成功的关键在于资产池规模，“这也就决定了这样的模式只有少数银行可以做得好，比如有股份制银行想学工行的‘资产池’投行，其实得多考虑一下。”
相比之下，民生银行与建设银行的投行业务模式或许更为接近人们印象中的华尔街投行业务。其中民生银行投行部推出的“上市直通车”、产业整合基金以及建行投行部发起募集的8支主体产业基金等，均可算是这一模式下投行业务的典型代表。
"上市直通车’是为企业从酝酿上市起到成功上市，乃至上市后一段时期的综合金融服务需求提供一揽子的解决方案，使企业尽快具备上市条件，从而成功登陆资本市场。”张立洲介绍称，“这个过程中，投行服务所提供的实际上是包括战略规划、债务融资、股本融资、股债混合融资、资产重组、债务优化、并购整合，以及各类咨询顾问在内的系列综合性金融服务，甚至还包括对券商、律所等中介机构服务的整合。”
民生银行将投行创新服务手段与传统金融服务工具相结合的服务方式，比目前国内不少银行投行部门单纯意义上的IPO咨询服务要更为复杂，而由此获得的复合回报，则同样远远超出单纯的咨询服务费收入。“民生银行能够拿到的有利息收入、承销收入、顾问咨询收入以及股东财富管理收入等多样化回报。”一位兴业银行投行部门人士分析称，“这种连带收入是非常可观的。”
建行2009年以来在投行业务方面所迈出的步伐则更为激进。除去与民生银行上市直通车类似的“金融全面解决方案(FITS)”外，建行投行部积极推进的产业基金项目，则成为国内银行投行进行股权投资的首例。
然而，前述兴业银行投行部门人士也称，以民生、建行为代表的新型投行业务模式，对于投行业务团队的专业能力，尤其是跨市场运营及风险控制能力要求颇高，“国内很多银行在这一块的表现，还需要更长时间的考验”。
事实上，今年以来，一些潜在的隐忧已经浮出水面。一位国有银行投行人士就暗示，建行投行部“正遇到了一些麻烦，有几单新型业务的收益情况可能远远逊于当初的预期”。
Ⅷ 银行与投资银行合作 有哪些业务
狭义的投资银行业务：投资银行的狭义含义只限于某些资本市场，着重指一级市场上的承销、并购和融资业务的财务顾问。
广义的投资银行业务：投资银行的广义含义包括众多的资本市场活动，即包括公司融资、兼并收购顾问、股票的销售和交易、资产管理、投资研究和风险投资业务。
投资银行业是指以，、项目融资、资金管理、公司理财等提供综合性金融服务与金融咨询的行业。
Ⅸ 如何打造商业银行投行业务核心竞争力
一、商业银行核心竞争力的内涵
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等；随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。
二、商业银行核心竞争力的分析
商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。
商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。
一）树立以追求真实利润为中心的经营理念
利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文
，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。
二）推进持续的自主创新能力建设
创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。
高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量
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。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。
三）强化核心竞争力的支持保障体系
提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。
完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。
优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。
提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。
健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。
四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。