A. 手表市场报告
《中国手表行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》
第1章：中国手表行业发展综述
1.1 手表行业报告研究范围
1.1.1 手表行业专业名词解释
1.1.2 手表行业研究范围界定
（1）研究报告的目的
（2）研究报告的方法
（3）行业统计部门和统计口径
（4）行业统计方法
1.1.3 手表行业分析框架简介
1.2 手表行业定义及分类
1.2.1 手表行业概念
1.2.2 手表行业主要产品分类
1.3 手表行业产业链分析
1.3.1 手表行业产业链简介
1.3.2 手表行业产业链上游分析
（1）钢铁
（2）有色金属
（3）橡胶
（4）玻璃
（5）皮革料
1.3.3 手表行业产业链下游分析
第2章：国外手表行业发展经验借鉴
2.1 美国手表行业发展经验与启示
2.1.1 美国手表行业发展现状分析
2.1.2 美国手表行业运营模式分析
2.1.3 美国手表行业对我国的启示
2.2 日本手表行业发展经验与启示
2.2.1 日本手表行业发展现状分析
（1）日本手表产量
（2）日本手表销售额
（3）日本手表出口分析
2.2.2 日本手表行业运营模式
（1）卡西欧
（2）精工
（3）西铁城
2.2.3 日本手表行业发展经验分析
2.2.4 日本手表行业对我国的启示
2.3 韩国手表行业发展经验与启示
2.3.1 韩国手表行业运作模式分析
2.3.2 韩国手表行业发展经验分析
2.3.3 韩国手表行业对我国的启示
2.4 欧盟手表行业发展经验与启示
2.4.1 欧盟手表行业运作模式
2.4.2 欧盟手表行业发展经验分析
2.4.3 欧盟手表行业对我国的启示
第3章：中国手表行业发展环境分析
3.1 手表行业政策环境分析
3.1.1 手表行业监管体系
（1）国家钟表质量监督检验中心
（2）全国钟表标准化技术委员会
（3）中国钟表协会
3.1.2 手表行业品牌规划
3.1.3 手表行业产业机构调整规划
3.1.4 手表行业区域发展规划
3.2 手表行业经济环境分析
3.2.1 中国GDP增长情况
3.2.2 固定资产投资情况
3.2.3 我国居民收入水平
3.2.4 对手表行业的影响分析
3.3 手表行业技术环境分析
3.3.1 “十二五”期间我国手表行业技术发展现状分析
3.3.2 新技术变革给手表行业带来新变化
3.4 手表行业消费环境分析
3.4.1 手表行业消费驱动分析
（1）收入水平提高，居民消费品味提升，对手表的需求档次明显提高
（2）怀旧情怀，追求名表的收藏价值
（3）特殊群体对健康的需求
3.4.2 手表行业消费特征分析
3.4.3 手表行业消费关注点分析
（1）时尚
（2）质量
3.4.4 手表行业消费区域分布
第4章：中国手表行业市场发展现状分析
4.1 手表行业发展概况
4.1.1 手表行业产量分析
4.1.2 手表行业竞争特点分析
4.1.3 手表行业发展趋势
（1）产业关联度基础不断加强
（2）在世界钟表行业分工体系中，中国的钟表行业占据着重要的地位
（3）产业组织结构不断优化，呈现出向新型工业化发展的趋势
4.2 手表行业供需状况分析
4.2.1 手表行业供给状况分析
（1）行业总产值分析
（2）行业产成品分析
4.2.2 手表行业需求状况分析
（1）行业销售产值分析
（2）行业销售收入分析
4.2.3 手表行业整体供需平衡分析
4.3 手表行业经济指标分析
4.3.1 手表行业经营效益分析
4.3.2 手表行业盈利能力分析
4.3.3 手表行业运营能力分析
4.3.4 手表行业偿债能力分析
4.3.5 手表行业发展能力分析
4.4 手表行业进出口市场分析
4.4.1 手表行业进出口综述
4.4.2 手表行业进口市场分析
（1）进口额及数量
（2）进口产品结构
4.4.3 手表行业出口市场分析
（1）出口额及数量
（2）进口产品结构
4.4.4 手表行业进出口前景预测
第5章：中国手表行业市场竞争格局分析
5.1 手表行业竞争格局分析
5.1.1 手表行业区域竞争
5.1.2 手表行业品牌竞争
（1）国内市场手表品牌排名
（2）进口表品牌排名
（3）国产表品牌排名
5.1.3 手表行业企业性质格局
5.2 手表行业竞争五力分析
5.2.1 手表行业上游议价能力
5.2.2 手表行业下游议价能力
5.2.3 手表行业新进入者威胁
5.2.4 手表行业替代产品威胁
5.2.5 手表行业行业内部竞争
5.3 手表行业重点企业竞争策略分析
5.3.1 飞亚达（集团）股份有限公司竞争策略分析
（1）确定目标市场
（2）向国际品牌学习，不与国内企业竞争
（3）重塑品牌
（4）渠道创新——亨吉利网络
（5）用创新实现超越
5.3.2 天王电子（深圳）有限公司竞争策略分析
（1）明确定位
（2）注重产品质量
（3）不打折
（4）终端销售
5.3.3 冠城钟表珠宝集团有限公司竞争策略分析
（1）依波简介
（2）依波竞争策略
5.4 手表行业投资兼并重组整合分析
5.4.1 投资兼并重组现状
5.4.2 投资兼并重组案例
（1）海淀集团收购瑞士昆仑表
（2）历峰集团收购Roger Dubuis
（3）西铁城收购康斯登
第6章：中国手表行业重点区域市场竞争力分析
6.1 中国手表行业区域市场概况
6.1.1 手表行业产值分布情况
6.1.2 手表行业市场分布情况
6.1.3 手表行业利润分布情况
6.2 华东地区手表行业需求分析
6.2.1 上海市手表行业需求分析
（1）上海市手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）上海市手表行业产量分析
（3）上海市手表行业需求分析
（4）上海市手表行业市场前景分析
6.2.2 江苏省手表行业需求分析
（1）江苏省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）江苏省手表行业产量分析
（3）江苏省手表行业需求分析
（4）江苏省手表行业市场前景分析
6.2.3 山东省手表行业需求分析
（1）山东省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）山东省手表行业产量分析
（3）山东省手表行业需求分析
（4）山东省手表行业市场前景分析
6.2.4 浙江省手表行业需求分析
（1）浙江省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）浙江省手表行业产量分析
（3）浙江省手表行业需求分析
（4）浙江省手表行业市场前景分析
6.2.5 福建省手表行业需求分析
（1）福建省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）福建省手表行业产量分析
（3）福建省手表行业需求分析
（4）福建省手表行业市场前景分析
6.3 华南地区手表行业需求分析
6.3.1 广东省手表行业需求分析
（1）广东省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）广东省手表行业产量分析
（3）广东省手表行业需求分析
（4）广东省手表行业市场前景分析
6.3.2 广西地区手表行业需求分析
（1）广西地区手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）广西地区手表行业产量分析
（3）广西省手表行业需求分析
（4）广西地区手表行业市场前景分析
6.3.3 海南省手表行业需求分析
（1）海南省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）海南省手表行业产量分析
（3）海南省手表行业需求分析
（4）海南省手表行业市场前景分析
6.4 华中地区手表行业需求分析
6.4.1 江西省手表行业需求分析
（1）江西省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）江西省手表行业产量分析
（3）江西省手表行业需求分析
（4）江西省手表行业市场前景分析
6.4.2 湖北省手表行业需求分析
（1）湖北省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）湖北省手表行业产量分析
（3）湖北省手表行业需求分析
（4）湖北省手表行业市场前景分析
6.4.3 河南省手表行业需求分析
（1）河南省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）河南省手表行业产量分析
（3）河南省手表行业需求分析
（4）河南省手表行业市场前景分析
6.5 华北地区手表行业需求分析
6.5.1 北京市手表行业需求分析
（1）北京市手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）北京市手表行业产量分析
（3）北京市手表行业需求分析
（4）北京市手表行业市场前景分析
6.5.2 天津市手表行业需求分析
（1）天津市手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）天津市手表行业产量分析
（3）天津市手表行业需求分析
（4）天津市手表行业市场前景分析
6.5.3 河北省手表行业需求分析
（1）河北省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）河北省手表行业产量分析
（3）河北省手表行业需求分析
（4）河北省手表行业市场前景分析
6.6 东北地区手表行业需求分析
6.6.1 辽宁省手表行业需求分析
（1）辽宁省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）辽宁省手表行业产量分析
（3）辽宁省手表行业需求分析
（4）辽宁省手表行业市场前景分析
6.7 西南地区手表行业需求分析
6.7.1 重庆市手表行业需求分析
（1）重庆市手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）重庆市手表行业产量分析
（3）重庆市手表行业需求分析
（4）重庆市手表行业市场前景分析
6.7.2 贵州省手表行业需求分析
（1）贵州省手表行业发展条件分析
1）GDP增长情况
2）居民收入支出水平
（2）贵州省手表行业产量分析
（3）贵州省手表行业需求分析
（4）贵州省手表行业市场前景分析
第7章：中国手表行业竞争对手经营状况分析
7.1 手表行业竞争对手发展总体状况
7.1.1 手表行业销售收入状况
7.1.2 手表行业资产总额状况
7.1.3 手表行业利润总额状况
7.2 手表行业竞争对手经营状况分析
7.2.1 深圳市飞亚达（集团）股份有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业组织架构分析
（3）企业经营情况分析
1）企业主要经济指标
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（4）企业产品结构及新产品动向
（5）企业销售渠道与网络
（6）企业经营状况优劣势分析
7.2.2 天津海鸥表业集团有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业组织架构分析
（3）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（4）企业产品结构及新产品动向
（5）企业销售渠道与网络
（6）企业经营状况优劣势分析
7.2.3 珠海罗西尼表业有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
（6）企业最新发展动向分析
7.2.4 依波精品（深圳）有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业组织架构分析
（3）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（4）企业产品结构及新产品动向
（5）企业销售渠道与网络
（6）企业经营状况优劣势分析
（7）企业最新发展动向分析
7.2.5 天王电子（深圳）有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
7.2.6 深圳市雷诺表业有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
（6）企业最新发展动向分析
7.2.7 乐得利钟表（深圳）有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
7.2.8 时运达（深圳）电子有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
7.2.9 上海表业有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
7.2.10 漳州宏源表业有限公司经营情况分析
（1）企业发展简况分析
（2）企业经营情况分析
1）企业产销能力分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（3）企业产品结构及新产品动向
（4）企业销售渠道与网络
（5）企业经营状况优劣势分析
7.2.11 手表行业市场规模预测
7.2.12 手表行业产品结构预测
7.2.13 手表行业企业数量预测
7.2.14 手表行业进入壁垒分析
（1）资金壁垒
（2）技术壁垒
（3）品牌壁垒
（4）人才壁垒
7.2.15 手表行业投资风险分析
（1）国外手表企业进入的风险
（2）人民币汇率风险
（3）原材料价格波动风险
（4）人才匮乏风险
7.2.16 手表行业投资机会剖析
7.2.17 手表行业营销策略分析
7.2.18 前瞻行业投资建议
B. fesmeike手表
这款手表应该是很有特点的。我们知道，fesmeike这个品牌一贯的营销策略是高端优惠销售政策。所以，我们在设计本年度的款式时，必须考虑销售部门的销售业绩。当前最流行的趋势是极简主义加极限炫彩。前几个月，我们了解到，这个品牌是销量排名较为靠前的，销售业绩在行业内有目共睹。现在最为关键的，是对三季度的销售情况必须要有一个较为准确的预测。数据必须来源于真实的市场调研。我个人建议，可以去几个大型的商贸综合体做一些调研，可以通过问卷调查的方式来开展。因为，可以决定我们制定策略的最主要因素，就是广大消费者的想法和喜好，这是主导我们每个部门开展下一步工作的关键因素。我们绝对不能以自己的主观判断来推论市场未来的走向，这是非常不理智的。
C. 一元秒杀卡西欧手表买家怎样获利
首先lz分析的有道理，但他光打广告也赚不到一分钱啊。
所以说他买的肯定不是正品，否则他就亏血本了，还给你包邮，可能吗。真正靠谱的卖家不会打这样的广告。
反正我每次看到在商品图片边上写了一大堆广告词的东西就知道肯定有假。
lz不要买就好，天上不会掉馅饼。
D. PH0RlA是什么手表品牌
E. 淘宝卖的卡西欧表能买么
一、Casio高端手表,如登山系列,海洋系列,和G-shock新款手表与太阳能型,没有假货！！
1.造不了。登山系列和海洋系列因含有高科技含量的三重传感器,造假者无法仿造,拿到表只要简单试一遍所有功能,就很容易识别。因此,没有人会傻到造这样的假表牟利。另外,新款G-shock,造假者是很难在短时间内仿造出来。即便有些老款有假货,也很比较容易从视觉上分辨。如果有些朋友对Casio不熟悉,还想买水货,最好买我所提到的高端手表。
2.没人造。没有庞大的市场需求,造假者无利可图。casio手表,即使再便宜,我想也不会像手机拥有那么大的市场。造假者是不会对此费尽心机。另外,再贵的casio手表,也只有几千元而已,不像劳力士造假,有暴利可取。市面上,如果真的存在casio的假表,也是表厂贴个牌子装样,并不是特意伪造。这样的表,很容易鉴别真假。
3.拆不了.有朋友担心表芯被换等事情发生,其实大可不必为此忧虑。Casio手表做工精密,一般人打开就会无法安装。不会像手机似的,可以拆来拆去。既然拆不了,也就不用担心旧表翻新的事情发生。即便是少数拥有拆表技能的人,也不会去做这类吃力不讨好的事。你见过开锁的师傅去靠偷人赚钱的吗？
基于上述原因,购买Casio手表,需要选择的是买水货还是行货,而不用担心买到假货
二、水货与行货完全一致。
1.Casio手表在大陆不设厂,手表产地分布在日本,韩国,马来,泰国等地。相同型号的手表一定出自同一工厂。因此,我们购买的手表,只要型号相同,就出自一个厂。不会因为购买地不同而有任何区别。
2.手表不存在本地化问题。Casio手表菜单只有英文和数字,全世界通用。不像手机需要根据市场进行本地化。如,NOKIA手机拿到中国卖,就要汉化简体菜单,拿到香港卖,需要汉化繁体菜单,拿到日本卖需要“日化”。手机的港货不好用,就是因为销往大陆时,要刷新芯片字符等。而这一工作又非厂家所为,所以经常会出现手机功能不能全部实现,甚至常常死机。
再者,手表是孤立的产品,不需要外界支持,不因地点的变迁而影响使用。顶多是为日本设计电波授时的产品拿到中国不能授时而已。不会因为频率制式等问题无法使用。
因此,我们不管在哪里买表,在哪里使用表,都是同一块Casio!
三、道义问题
很多CasioFans认为购买水货,逃掉了国税,不道德。其实,Casio手表是之所以行货与水货差价悬殊,有征税的原因,但这不是主要原因。根本原因在于日本Casio公司对华销售策略问题。同样的产品,通过其授权渠道经销的价格是不一样的。Casio将在华销售的手表定价明显高于其他地区。一个令人信服的例子是,男表G-shock,登山系列等价格差异悬殊。拿大陆行货与香港行货相比,差价基本都在一倍以上。而Baby-G系列,定价有差异,但不大。有心的朋友可以拿网上的水货价格与行货比较一下就会发现,G-shock,登山系列水货价一般不及行货1/2；而Baby-G的价格却差异不大。逆向思维,如果真是因为缴税的缘故引起价格差异,那么差异的幅度应该是相同的。国家不会对G-shock和Baby-G分别制定税率吧？
我不想把这一市场策略和行为定义为对华“歧视”,但是至少,我们购买水货,可以促使Casio调整其定价策略。让更多的朋友拥有Casio,让更多的朋友少花冤枉钱。这不存在道义问题,为什么所有人对到香港买表情有独钟,而对买水货嗤之以鼻呢？这之间没有任何区别,如果真有,无非就是有人帮你从香港买来,从中渔利而已。
四、维修
还有的朋友不购买水货,其实没有那么多顾虑,就是一条：行货保修。这点不假,但是,Casio之所以受爱戴,其过硬的质量是主要原因之一。不少人的一块casio电子表都戴够十年。不用担心一年内就会有质量问题。可是,什么事都没有绝对的。万一,购表一年内坏了怎么办？解决有二：1.找卖家修,卖家有购买渠道,就有保修渠道。拿到香港修,或是深圳。因为,港行不是没有保修,是要到香港修。同样道理,你在香港买的表必须到香港修。怎么没有人担心在香港买的表在一年内坏掉呢？2.再买一块新的,两块表也比一块便宜。如果,你一年内,买两块表都坏了,根据可靠性理论推算,这是不可能的。真的发生了的话,我建议你去买彩票！
五、购买问题
一般购买水货都在网上,找信誉好的商家,没有问题。人家不会为骗你一次而丢了信誉。
F. 如何制定营销行动计划
营销计划不是成功唯一要素，成功即长和利润，更主要依赖于其他两个基本支柱，
首先是企业的核心竞争力，他植根于企业拥有的技术、工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务；
另一个支柱就是驱动力和责任感，成功公司的领导者能用做到最好成为行业市场第一名激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。
营销规划聚集了这些核心竞争，驱动力和责任感，并且关注真正重要的方面即满足客户需要，很好的结合了核心竞争力、驱动力责任感和营销规划的公司，被成为市场为导向的公司。
第一部分：市场导向
一个公司通过组织其自身资源，比竞争者更有效的满足顾客需求，最终获得成功。
4个方面概括了这些差别：
成功：实际上所有的公司最终只有两个，增长和利润，他们希望同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心。
股东看到他们财务增长，员工得到安全稳定的工作，管理者知道他们很好完成工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意。
不幸的是这两个目标不容易达到，经营决策对这两个目标有互相冲同的影响，比如降价增加销量，但是边际效益也下降，同样如果增长广告费用和服务水平，销售量会上升，但是成本增加的结果就是财务数据发生不利倾斜，因此在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有积极和消极一面。大多数营销决策的问题是，正面效果慢，而负面来的太快了。
在制定营销计划时必须考虑正面负面，长期和短期的益处。实际上发现并非如此，很多公司没有如此灵巧，他们要么右倾追求短期利润，要么左倾追求长期市场份额。这些公司的财务预算提供了主要保证，经理并没有预先理解顾客需求，而是考虑控制成本、花费、和资产。如果他们不能达到其财务该怎么办呢，他们消减产品开发，提高价格，削减分配，服务和广告费用，在很多情况下这不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向核对财务指标的过度重视，利润对公司当然重要，但长远看来，只有在市场优势优胜的情况下，才有保证。
组织：
太多的组织形势不正确，中层经理的监督、控制、协调、推脱责任使组织头重脚轻，第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在底层，他们因为缺少地位权利无法做出决定和对结果负责。结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢，和高昂的管理费用，今天的市场上这样的组织形式难以存活。
公司被迫对组织进行彻底的重组、结构精简、权利下方、授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。
顾客需求：
顾客有选择权，如果你不能满足需要，他会转向别处，因此中心焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，来满足这种需求。
竞争力：你必须比你的对手做得更好，并创造竞争力优势，这样消费者才会选择你的公司。
顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面，效用和价格。
如图所示我们看到可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势，或更多的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为质量。如果你的产品不能给消费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低讲个，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有陈本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。
最后：市场导向设立与市场无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念。
第二部分：营销规划
每个高级经理都会考虑制定财政计划、预算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要规划成本、投资、资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。
1、营销分析
一个营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道我们现在的位置是什么，我们是怎么到这个位置的，我们的方向是什么，我们应当做什么。
令人惊讶的是，高层管理者并没有回头看相关数据，对公司是否正常运行做出客观评价，即目前运营是否成功，利润、销售额市场份额怎么样，销售量和利润是否真正表明了其增长，这些数据与竞争者相比如何。
管理者应该仔细考虑公司，优势、弱势、面对的机会和威胁，通常称为swot分析法，我们内部的优势弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。无论公司现状多好，进行swot分析，都是有好处的。
2、营销任务
公司的市场调查必须在确定营销任务之后，任务表述有两个目的。
【业务范围】
一个是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围需要知道两个问题。
我们想服务的顾客是谁，我们想努力满足顾客的什么需求，这些选择决定了业务，除非做出了选择，负责管理者无法判断什么是核心业务和外围业务。
【业务目标】
另一个目的是制定一个雇员和资产保管者都能积极承诺的目标。任务必须细到可量化，这些细分目标将覆盖实现最终目标的所有或活动。这里只讨论与营销有关的目标。
营销目标：市场目标，计划的制定不仅考虑销售目标，还有市场份额目标，因为在大多数市场上，是否成功就是通过市场份额决定。许多时候如果你的品牌在市场和分销渠道上不是第一或第二，将不会赚钱，对于消费者和分销商来说，无足轻重，这在很多国家食品上都是如此，市场第一品牌如可口可乐在生产者平均获得18%的净利润，而排名第二的品牌百事可乐只有3%，其他品牌亏顺，，造成如此惊人的差异原因有二点：一个是主要品牌以营销投资换来了更大的营销力，因为他的搞市场份额，才能比竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济、平均来说，其营销费用较低。二个是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分销。高投资低成本和实际的高价结合起来，意味着主导品牌的高额利润，市场份额有时很难确定，我们无法从所有市场来看待这个问题，而只能分析特定的专业市场，这也解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利。
革新目标：下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天消费者满意的产品明天不一定还有效。
资源目标：以下是第三类目标，资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必需的资本和技术，企业必需吸引到有资源和技术的人。
生产目标：然后是生产力目标，有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。
社会目标：接着社会目标概括公司，为社会做了什么，以及能够做什么。
利润目标：最后，任务确定到利润目标，因为它依赖于其他目标，利润是成功的营销和革新的结果，公司野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。
3、 建立战略优势
公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析。
任何公司产品可以分为6类，明天养家糊口的人，是应该受到公司管理层优先重视的产品，次之是今天的业务，这对新产品的开发提供资金，第三是中间类别，也就是表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本的措施改变。后面三种产品是真正的拖累，他们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。昨日之业务的产品，曾经成功过现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。
管理层只能优先对待前两种类型的产品，和第三种产品中的少数，其他产品需要被逐步淘汰，而发展更有潜力的产品。
划分绵羊和山羊、明星和狗是让企业复苏的关键一步，今天投资组合技术广泛应用的是麦肯瑟矩阵，他让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个维度(都分为，强、中等、弱)来探索产品和市场的投资组合，产品将以在投资组合上的面积和位置来评价，管理层应该优先选择在市场上有吸引力的产品，和有相对竞争力的业务，应该从没有吸引力的市场和竞争力弱得业务撤出资源。
4、营销战略：
战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题，细分和定位。
这两方面计划的有效性，决定业务是否在市场上成功，首先研究细分，寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在那种行业，永远不要用一种方式对待你的客户，将客户看做一个无差别的群体，是没有好处的，有两个原因，首先不同的顾客有不同的需要，然后不同种类的顾客有不同敏感性。（例如公司经理比学生更愿意唯一个飞机或火车上舒适座位付出代价，相对小客户，大客户希望更便宜的获得印刷服务，大公司采购价格比我们低的多），在顾客群中和市场细分中，认识到差别，并且利用他们是获利营销的关键。
用一个例子说明获利市场细分的基本概念。
实际情况是商务旅行者更愿意付款，结果公司改变战略提供三个档次服务，旅行者的经济舱，中层经理的公务舱，真正高收入者得头等舱，以此策略，60%座位收取经济舱费用。尽管改变很小，但是利润改变7倍。】
另一个有趣例子是以信用卡划分市场，最初信用卡是一个大体无差异市场，美国运通100英镑推出金卡，是普通信用卡的两倍，之后增加了300英镑会费的白金卡，通过顾客购买更多产品获取利润，收取额外费用的卡片提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费。
多数市场上，高价市场与经济市场的差异是10：1，高收入经理的时间少而且很宝贵，他们大多数愿意喂额外的服务和便利付一定费用。
细分市场是增加利润和扩大市场的方法，首先选择销售最好的产品，考虑如何细分市场成两个或更多，满足需要差异化的顾客，为什么标准来细分市场。基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划，如何更改产品和服务使更吸引每一个群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一市场得到不同水平的服务支持，还是有的市场应该得到更快的服务，第三，考虑每一个细分市场如何定价，有没有可能制定高价，
例子：机场停车场60%停车是经理人的，其余是旅行者，但是他们接受同样服务，支付同样价格，他的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速入站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，经理人的部分很近，并提供经常往返的bus服务，经理们为此多付50%费用，大家都高兴，旅行者的价格下降、生意人得到更好的服务、停车场利润也增加了60%。
细分一旦产生，新的竞争者很快被吸引过来，管理层面对的问题是，如何创造一个持久差异化的优势，我们怎样才能在目标市场上，持久优胜呢。
这到了营销战略的第二段，定位策略，设计差异化得优势需要研究阶段，战略阶段研究阶段涉及4步。
识别目标市场，谁是我们想取悦的客户，最有吸引力的市场细分应该针对什么。
识别主要的竞争对手，目标消费者经常选择哪些品牌，我们必须击败哪些品牌。
发现顾客的选择标准，顾客根据什么选择替代品，查明顾客以此标准，如何评价你的品牌和竞争对手的。
一旦顾客如何认知市场的图示建立了，管理层进入战略阶段，该如何定位还是重新定位。
顾客从两个方面看待谷物食品，那就是味道和健康，品牌经理的目标是使品牌脱颖而出更有吸引力，如何能在目标顾客心理站稳呢，可以区分两种定位策略。
实际定位：基于制造目的，可量化差异，改变产品本身。
制造第一个品牌：
创造新的产品特性：既然只有一个品牌是最初或最大的，那么跟随者必须以别的方式成为独一无二的，比如健康的谷片从而取得成功。
加强现在的定位：例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖将其作为低糖食品来推广。
寻找新的定位：认知图示可以揭示新品牌的机会，比如没有那类谷类表现出味道和健康的理想组合。
心理定位：基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。
改变对于品牌的观念：如果顾客的态度部队，广告宣传可改变这些感觉。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改变长期以来对品牌形成的观念并非易事，因此最好进行第二个可能的心里策略。
改变重要的属性：公司可以宣扬产品的某种特性，健康概念。
打破对手的定位：通过一些手段改变人们对对手看法。
企业如何没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果地价竞争，很难有高额利润，成功的公司，总是让顾客付出更多的钱，不会通过减价赢得市场份额。
细分例子，福特旅馆300家店：
1、 旅馆顾客细分，，旅馆市场细分标准是。
旅行目的、顾客职业、收入、年龄，管理层评价每个细分市场大小、成长、潜在利润。
2、 研究每一细分市场顾客需要，不同旅客对于服务、价格、氛围、地点有不同要求。
3、 重组成几个品牌，每个定位于特殊的顾客，而且每一个都与不同的竞争优势，同时收取6种价格。
福特将其新的定位策略概括为现代和传统，正式和非正式，福特旅行屋定位市场底层，在意价格旅行者，等等等。
市场细分和定位是营销的核心，有效的营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，其余的一切都变得容易了。
5、营销组合
一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑营销组合即4ps，产品、服务、价格、地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项就是公司为客户提供的服务，
营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济定位的卡西欧及与时尚定位的斯沃琪有不同的营销组合，让我们详细说明营销组合的每个因素。
【产品/品牌:】
任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与百事可乐差别，聪明的公司将其产品包装的与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为他很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌，我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品，基本品牌并非完全有效。
第二个壁垒是增值品牌，以客户服务来支持，并提供退款保证，我们可以给客户一种经济支持使他们忠于我们的品牌，例如提供贷款改善其经营，作为回报，客户也许会与我们签订合约，这样增值的特性就难于被模仿。
最后，品牌阶段是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌，对许多人来说，劳力士，索尼等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为低档，开发产品是关键的，但是这里问题是任何优势都无法长久，产生持久的优势是产品的包装。
【服务】
服务日渐重要，这有三种原因。
首先是许多公司有同样的产品，计算机公司用同样的处理器，航空公司有同样的飞机，导致服务成为主要差别。
其次服务依托于企业文化，责任与动力，所以它比一般的产品更难以模仿。在员工中创造专一的服务文化是不容易的。
由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。
【价格】
许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本，再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。
目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格就定的越高。负责只能接受市场上同类产品的定价。
9种可能的定价策略，解释了质量和价格的平衡。
比如说在汽车市场，如菲亚特采用低价战略，提供质量中等但价格低廉的汽车，大众高尔夫定位中等价值战略，奔驰300是优质高价，对角线左侧的策略长期是行不通的，价格组合太糟，要么质量太低，要么价格过高，对角线的策略可行，但可能会导致攻击，如在美国奔驰受到本开莱克斯的威胁。莱克斯质量与奔驰相近，价格便宜30%，日本人采取右侧的定价策略，富有侵略性。
定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者总是企图通过效仿侵蚀这一价值，在有获利的市场，不经常创新就很难保持利润。
【促销】
包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到，企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售则正重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场是少量大客户，人员销售更重要。而消费者市场顾客众多而广告相对重要，在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的。
【分销】
公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。
企业目标市场是什么？
表明产品差异化优势的复杂程度？例如10年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。
管理层为取得品牌胜利而选择分销商。
6、行动计划：
营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题。
该做什么?
什么时候做？
谁对此负责？
7、预算
行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员在未来12个月的工作流程，最终计算计划的经济成果，花费多少成本，期望的回报是什么?即营销规划的预算过程，预算列出了计划期间的销售额，花费，和利润目标，一旦计划完成，管理应当检查组织设置是否适用于新的战略。
8、组织
一旦计划完成了，管理层应该重新审视企业机构是否适应新战略，化工公司有4种产品，重油、轻油、油脂和油漆，这种产品结构有两个问题。
首先许多产品卖到同样的市场，4种卖到车间，3种卖给原始设别制造商，如汽车制造商，2种卖给零售商，其次越来越多的顾客要的是解决方案，车间要的不是油和油脂而是机器有效工作，很多公司寻求的解决办法是，围绕市场分类改变组织结构，生产成为成本中心，销售和技术人员被重组于致力于为各自市场提出有效手段的团队，公司们发现这些组织结构能加快革新速度，缩短回应时间，产生更多满意的顾客。
最后的组织问题是，市场与销售的关系，许多公司拥有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和销售目标负责，市场主管对广告和营销组合的其他方面负责，这种安排产生紧张和冲突，冲突产生于三个方面。
一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期。营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标。
二是目标不同，营销经理对品牌定位产生的利润感兴趣，销售人员注重销售量，往往愿意削减价格和利润，来实现大量的销售。销售人员要为销量负责，利润是第二位，利润不足经常归结为恶劣的市场条件，利润在销售中排第二位。
最后双方在关注顾客方面不同，在消费品市场上是个大问题，因为销售越来越集中在零售渠道，而这使零售渠道的影响力更多，尽管营销管理层围绕最终顾客需求发展品牌，销售队伍将满足零售环节，为最终决定胜利的因素。
由于这些差异，所以发展成熟的营销规划就成了真正的问题，结果更多的一流营销公司，让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售、利润及市场。
营销计划内容概括
营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来的生存，利润和增长的关键问题，以下问题决定了企业发展和未来利润，经理必须考虑。
谁是目标客户？
他们想要什么？
我们怎样增加价值？
如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将失去很多获利的机会。
营销规划将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向。将顾客放在价值链的最后，研发往往来自于实验室的想法。最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看中什么优先研究，结果往往是生产的产品顾客不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想。
相反相代营销规划将顾客放在开始，首要任务就是理解客户，研究市场如何细分，每个细分市场有什么需求，如何增加价值，选择提供增长和利润机会的定位战略，接着计划品牌开发出满足目标市场期望的品牌，最后通过促销计划于顾客联系。
营销规划集中于增加价值，这样企业可以利用自己技能和企业结构在市场构建强有力的市场定位，这反过来又成了未来的利润源泉。适应自然界才能生存，领导者首要任务是领导组织适应变化的市场。营销规划就是这一重要工具。
G. 卡西欧tr350s和zr1500有什么区别我看网友们用两款相机自拍效果都是一样的，为什么两款相机
zr1500虽然也可以自拍，但是造型和功能也完全允许其他的日常拍摄。
tr350s是定焦镜头，完全就是设计用来自拍的相机。
为什么tr系列相机会这么贵？
从营销学的角度来看，如果高档商品能够正确定位自己的顾客群，让他们形成对品牌的忠诚，也能变“奢侈品”为“必需品”。中国现在的高薪阶层已数以千万计，运用商品品牌来显示自己的身份已成为一种时尚。不少商家纷纷将自己的品牌定位成“奢华一族”，来抢滩这块极具潜力的市场。
而卡西欧tr系列相机正是运用一种奢侈品营销策略，以其独特的造型、针对性的自拍功能，瞄准了有自拍需求的年轻时尚女性的奢侈品消费市场。就像LV、GUCCI、VERSACE这种奢侈品品牌，其价格远远大于其使用价值，卡西欧tr系列的卖点就在这里。
H. 为什么很多人不推荐DW的手表
因为太便宜
I. 卡西欧手表ef524
这是卡西欧中国官方网上的报价，还一款524-7AV的 报价1580,相信你说的红色也和这些价格差不多，524是型号,後面的是颜色号. 卡西欧在香港市非常便宜的，同款表相比在大陆要贵30%甚至更高（BABY-G系列除外），这个很难说清，第一是关税，第二是卡西欧对大陆的营销策略特殊。 如果你说你花4000多港币买了EF524(如果你没写错型号）那明显你是被黑大了！在大陆卖1500的卡西欧 在香港也就卖1200港币（还赚很多）。