宝洁的关系营销案例

Ⅰ 从宝洁公司尿布成功开发的案例谈谈企业市场营销调研的

宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。

市场变化

然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地影响了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来还是头一次。当时主要的市场变化有：

1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。

2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。

3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者在有关环境保护方面呼声的压力。

4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。

5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。

6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。

因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。

1、品牌管理创新

宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。

例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。对于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。

结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，无论哪种类型就环境影响而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。

2、销售方法创新

多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到谴责。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多城市市场被大的零售商所控制，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观察商店中的品版购买和销售情况，而这一功能以前一直是宝洁公司帮助他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的管理人员，以帮助实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。

例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买这个产品节省了多少钱。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。

3、实施全球化战略

宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。全球化意味着无论顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。虽然宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.EdwinAtrezt说："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。

因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。

Ⅱ 分析宝洁公司的一对一营销

这个算是现在的一种模式吧，过去那种批发的模式已经不行，所以现在开始实行这样的模式，这些东西因为一些东西，所以说会让

Ⅲ 宝洁公司公共关系的经验和教训

宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。1990年，公司销售额为240亿美元，利润为16亿美元。宝洁公司生产39个产品大类，其中许多都在市场上占领先地位。如：汰渍（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin纸巾在美国排名第一；UtraPampers尿布在法国是最好的一次性尿布；在当时作为公司最大的国外市场的原西德，其产品如牙膏和丝织品柔软剂在当地市场上也是销售量最大的。公司总销售额的40％都是来自美国本土以外的市场。

市场变化

然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地影响了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来还是头一次。当时主要的市场变化有：

1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。

2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。

3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者在有关环境保护方面呼声的压力。

4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。

5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。

6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。

因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。

品牌管理创新

宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。

然而，尽管宝洁公司曾是行业权威，他们的自上而下的官僚式组织结构意味着为了得到总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这一过程包括所谓的"一页纸的备注"（重写和重改处理意见的过程，如：速溶咖啡壶上应该是什么颜色）。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。

事实上，宝洁总经理指出，公司的品牌管理制度是一个"狗拉雪橇"的方式，只有领头的"狗"--品牌经理才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品销售给拥有同质的口味和偏好的消费者。然而，本世纪80年代中期，消费者市场的分割迫使宝洁组织结构有所改变。这些变化直接影响到品牌经理。例如，宝洁公司成立了业务项目小组，以使产品经理能参与决策，并分担责任。项目小组方法实施的初期收到了良好的效果：一个项目小组开发出一种新风味的Pringles土豆片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调味道，结果土豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止由于品牌管理制度造成的失误。如Eimo品牌经理向市场推出了一种促销式包装，但却发现这处包装不符合超级市场中货架要求的规格。

1987年底，公司又一次实施了组织结调整，将宝洁的产品划分为39个产品大类，设置一个新的职位"产品大类经理"。每个产品大类经理负责一种指定产品大类的所有品牌，品牌经理负责向产品大类经理报告工作，而产品大类经理则对他们各自的产品大类的盈亏负有完全的责任。例如产品大类经理决定很基本的JOYIVOYIAWN三个品牌洗碗液的包装瓶的变化，在不影响产品大类前提下用生产成本较低的包装瓶，以此缩减费用。从全局性考虑，产品大类经理还将帮助减少品牌经理相互之间的破坏性竞争。

例如，两个洗涤剂品牌经理同时采用优惠券促销活动，产品大类经理有权迅速及时地作出决策，并可将100万美无公配给品牌经理们，使用一种称为"交谈卡片"的革新方式，通过此种交谈而非传统的备忘录方式达到较迅捷地修正意见的目的。正如，mckin-seyW公司的顾问斯柯特所言："品牌经理并没有消亡，只是今天更显缺乏。最为精明的公司无非是认识到必须对每个业务单位的组织结构进行裁员，以支持其各自的战略。

除了产品大类经理外，公司还增设了一个新职位即"产品供给经理，产品供给经理将与诸如生产、工程、特流等其他职能部门的经理合作。一位品牌经理说："我们过去没有和生产或销售部门保持足够的联系，常常是去调研和询问一些事情，若他们回答说不可以，我们只好说随你们的便，怎么做都成。另外，产品供给经理的出现也由于受到另一个事实的刺激，即宝洁分司在引进新产品和改良产品上总是慢于竞争对手。

例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。对于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。

结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，无论哪种类型就环境影响而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。

销售方法创新

多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到谴责。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多城市市场被大的零售商所控制，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观察商店中的品版购买和销售情况，而这一功能以前一直是宝洁公司帮助他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的管理人员，以帮助实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。

例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买这个产品节省了多少钱。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。

实施全球化战略

宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。全球化意味着无论顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。虽然宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.EdwinAtrezt说："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。

日本即是一个很好的市场选择。日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却是最挑剔的，宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在80年代早期，日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司是用日语配音的纯正美国话的商业广告，婴儿尿布本身也是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，其在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。然而，在损失了上百万美元之后，宝洁进行了广泛的市场调研活动，接受了一些关于日本市场简单却又基本的教训。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布--Uta尿布，其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭的柜架的壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的盒子里出售，并要求在日本的任何经理必须学习日语、日本文化，与经销商建立较密切的私人关系。同时，宝洁还正在确保其公司名称在所有的包装、广告上都用日文标出，因为日本消费者更喜欢那些为其所购买的品牌开展营销活动的公司。

所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰。然而，如果公司应用了在拉丁美洲的经理们吸取教训得出的经验，在日本的成功有可能来得更早些。在拉丁美洲，尽管文化差异和经济、政治问题的存在，销售仍然空破了10亿美元。早在50年代，宝洁公司已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其他拉丁美洲家的当地偏好的重要性。ACE洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫的特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。

因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。

另外，在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量也是美国的两倍，布鲁塞斯的宝洁实验室就研制出软化硬水的成分顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人约翰·克菜姆说?quot;我们从全世界收取意见和技术。据公司国际分部预计，消费品的开发将呈现越来越少的当地化趋势。"宝洁公司全球化营销战略得到了回报；1990年，宝洁公司在美国之外的销售总客达96亿美元，而在1988年还仅是72。9亿美元。

Ⅳ 宝洁公司案例分析

宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遥
三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。
恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。
但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”
至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。
想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。
但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。
专家分析
激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。
竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。
除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。
品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。
中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：
第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。
所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。这是许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。

Ⅳ 宝洁的概念营销

宝洁营销之道中的广告策略经常运用很多方式。主要是：比较法、数据法和证言法。
1、比较法
经常在广告中与同类型产品相比较，达到突出产品功效的作用。不管是洗发水、牙膏还是香皂，各个维度的比较，凸显出产品更有效、更便宜、更实用的特质，从而吸引消费者、提升知名度。
（1）佳洁士：没有蛀牙
广告中用鸡蛋的两半对比，“鸡蛋为什么会一半变软了呢”，“因为一半受到了酸的腐蚀，就像我们的牙齿，时间长了不注意保护也会像这个鸡蛋一样”，“有了佳洁士牙膏，其中独特的配方，可以有效地防止蛀牙。”
（2）海飞丝；
洗发水市场宝洁有四大品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣，总份额占市场的60%以上。广告策略上依然使用比较策略，如海飞丝的广告：叶童在讲“以前我有头皮屑，不敢……用了海飞丝后，穿上黑色的衣服也不怕”。
2.数据法
数据展示也是广告中常用的手法，宝洁深谙此道。比如玉兰油：活肤沐浴乳说“24小时不断滋润，令肌肤持续得以改善。一星期内，肌肤会更有光泽，更富弹性”，洁面乳则说“它含有BHA活肤精华……只需七天，就能让肌肤得到改善”。
数字运用，增强了科学性解释及理性述求，同时易于理解，提升了信任度。
3.证言法
证言就是通过产品的使用者来说明、评价来证明、表现产品的优良。宝洁的SK-Ⅱ广告便是，郑秀文、舒淇、刘嘉玲、汤唯等美女明星的代言对公众判别产生了较大的推动力。SK-Ⅱ“晶莹剔透”的概念无处不在，深入人心，当然这也是利用巨额广告费带来的品牌效应。仅有六片的SK-Ⅱ面膜，价格尽然能卖到600元，但是最令人唏嘘的是如此高价依然受到热捧。 1、派送
其实和巨额费用的广告传播相比，派送是一种成本相对较低的营销方式。通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。
宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。
2.市场调研
前文已经说过，制造概念的同时进行产品定位，再加之需要对广告效果和用户满意度进行评估，所以市场调研也是宝洁营销的一大利器。宝洁每年在调研上使用的费用就达到5-7亿美元。

Ⅵ 有关营销的案例

宝洁的无懈可击的广告策略：宝洁号称“没有打不响的品牌”，事实也是如此。自年进入中国市场以来，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3~5倍，但并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
而宝洁进攻市场最常用的武器就是广告了。上世纪80年代，宝洁首先给中国吹来广告风，当海飞丝的去头屑广告在电视上热播时，年轻人最时髦的话题就是海飞丝了。以后的很长一段时间里，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会拥有一群时髦的追风族。宝洁能取得这么高知名度，是建立在高成本广告投入的基础上的。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右。远比同是跨国公司的联合利华高的多，更别谈国内产品。
如果宝洁广告的特征仅仅是狂轰滥炸，那它的广告策略称不上最佳，最多沦为像哈药、脑白金那样让人烦。宝洁广告策略自然有其他品牌不可比拟的精妙之处。
首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒服佳、玉兰油。然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者，该使用哪种品牌。以洗发水为例，海飞丝个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分，达到了把中国消费者一网打尽的目的。1999年中国洗发水市场，宝洁产品占市场份额的60%以上，其中飘柔以25.43%份额高居榜首，潘婷和海飞丝分别以18.55%和15.11%的市场份额紧随其后。
其次，宝洁广告极具说服力。它的电视广告惯用的公式是“专家法”和“比较法”。宝洁先指出你面临的一个问题，比如头痒，头屑多，接着便有一个权威的专家来告诉你，头屑多这个问题可以解决，那就是使用海飞丝，最后用了海飞丝，头屑没了，秀发自然更出众。这就是“专家法”。“比较法”是指宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面，消费者能够很清楚地看出宝洁产品的优越性。当然宝洁广告常常揉和“专家法”和“比较法”，比如舒服佳广告。舒服佳先宣扬一种新的皮肤清洁观念，表示香皂既要去污，也要杀菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒服佳比使用普通香皂，皮肤上残留的细菌少得多，强调了它强有力的杀菌能力。它的说辞“唯一通过中华医学会认可”，再一次增强其权威性。综观舒服佳广告，它的手法平平，冲击力却极强。
再次，宝洁形象代言人与众不同。宝洁的竞争产品，比如联合利华一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，丝宝邀请香港巨星如郑伊健、谢霆锋作风影的广告代言人，而宝洁代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。
宝洁几乎无懈可击的广告策略给宝洁带来了挡不住的效益。据国家有关部门数据显示，1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元，其中飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额的60%以上，汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的33%，舒服佳占香皂市场的41%。这些惊人的数据表明，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的霸主。

Ⅶ 宝洁公司市场营销案例分析！！！

首先看宝洁公司的领导人的先见----在20世纪80年代，那时候中国还是属于物资缺乏阶段，他已经锁住以后的发展方向是什么，后来用一些一线明星代言，应用广告营销进行市场铺货；到后来很多公司进行多元化发展的时候，他还是专业的护肤产品等，但他进行了多品牌，这样就大大的把一些非海飞丝的客户再次进行分割，所以说，他们公司的领导人对市场的展延与评估是相当到位的

Ⅷ 宝洁的市场营销策略

宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；也很深，譬如单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。
宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。
另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。

Ⅸ 请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例！（ 或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^！

一、案例概要
1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。
1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。
1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。
80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。
1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。
1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。

Ⅹ 宝洁在中国采取了那些策略来开展跨文化营销

1988年，宝洁公司带着他们一贯秉承的“消费者至上”原则和他们的“生产和提供世界一流的产品和服务”的理念来到中国。宝洁进入中国市场，品牌在进行国际化的同时，其间必然存在一个品牌的本土化问题。在一个文化域具有很好效果的广告，在另一个文化域可能达不到预期的效果。很多企业把品牌的核心定位标准化，把产品信息反映的文化和细分市场的受众文化结合起来，以达到“国际品牌，本土文化”的目的。这一作法就是国际品牌在本土化的表现。宝洁在中国的广告策略主要表现为在坚持国际化广告策略的同时，注意国际品牌的本土化，抓住国内外消费者购买日用洗洁品的共同的消费心理，产品本土化，广告策略国际化，其间针对中国的消费者对自身的广告策略进行适当的调整。

（一）坚持国际化的广告策略：比较宝洁在中国及在本土的广告，我们可以看出他们的广告策略差别不是很大。在中国主要还是采用沿袭其自身的广告策略的方式，我们在以上谈到的宝洁公司的广告策略及特点大部分依然在中国得以执行。这和其他进入中国市场的外国品牌有很大的差别。很多商品进入中国市场都很大的改变了其原来的营销及广告策略，来适应当地的各种风俗习惯，使人们接受其商品。宝洁没有遇到相似的问题主要是因为在成立150多年中，宝洁经过长期的实践，总结了以上的基本的行销策略，他们让宝洁在市场上长久不衰。同时，从宝洁在生产的产品出发，作为消耗品的家庭洗洁品，无论在国外或是中国，人们之所以购买，主要看重产品的品质、使用的效果和价格，这其间所受文化因素的影响较之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的针对商品功效的广告策略可以继续在中国大行其道。同时其在品牌管理上的理念，形成每一个品牌的品牌个性，运用USP策略等，在中国也得到了极大的发挥。

（二）国际品牌在本土化：为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。广州宝洁创造性的应用其原有的营销经验和世界一流技术，完善本地产品和地区性产品，通过了解消费者的需求，生产适合中国市场的产品以及制定适合中国市场的营销策略。

1997年，宝洁公司在中国酝酿的新产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。产品目标地位：成熟女性。产品从注意产生到产品上市，“润妍”品牌怀胎将近3年。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华，融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。广告把水墨画、神秘女性、头发芭蕾等画面进行组合，营造东方气息。同时从中国杭州起步，城市与产品着力营造的既现代又传统的东方美一拍即合。在产品推出时，公司举行一系列公关宣传，如推出颇具分明的世界里写出千姿百态的“润妍”；赞助中国美院，共同举办“创造黑白之美”水墨画展，这些活动都取得了极大的成功。这样宝洁人一丝不苟的准备了3年的“润妍”款款上路。由此，我们可以看出宝洁为广告的跨文化做出多少努力和耐心。

奥格威说过“广告的内容比表现更重要”。宝洁的产品特性适合其在美国的广告策略。而如果商品不适合中国的消费者，不能令消费者满意，产品依然没有销路，生产适合中国消费者的产品时宝洁在中国成功的基础。宝洁依据中国人的特点及其他因素对产品进行改良，以适应中国的消费者。宝洁公司开始进入其他国家时采用的是美国化的产品，结果在如本推销其帮宝适纸尿布时，由于不适合日本婴儿的体型而遭到了失败。宝洁在挫折与失败中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。广州宝洁的洗发用品依赖中国水质和消费者发质的不同，将产品的成分作了调整，标签说明也有所变动。产品的本土化为其他方面的本土化提供了基础。

为产品取中国名称。这个问题看似简单，其实在我们的身边，很多国外产品在进入中国后依然使用他们原来的名称，如m&m巧克力。这样对于保持产品的国际性固然有一定的作用，但实际上对于产品的中国消费者来说，如果连产品的名称都说不清楚，又怎么能让他们记住这个品牌并成为其长期的使用者呢？宝洁在这方面做得比较好，为其每一个产品都结合产品特点取了相对应的中文名称，如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）、激爽（zest）等，产品在中国进行宣传的时候就采用其中文名称，为消费者对产品的记忆提供了方便。

在广告中采用中国模特，很多中国的产品在国内进行销售的时候喜欢请外国的模特进行宣传以给人一种产品国际化的印象。与此相反，我们在中国看到的宝洁广告中不存在这一现象。大部分产品的广告时一名中国家庭主妇，直接把自己使用宝洁产品的体会陈述出来。逐渐使用明星做广告。以上我们提到，宝洁在美国本土的广告中是很少使用名人为其产品进行宣传的。但是现在我们发现明星也逐渐出现在中国的宝洁广告中。如潘婷使用章自怡和萧亚轩分别为不同类型洗发水做代言人，王菲、周迅也出现在海飞丝的广告中。这也是宝洁在中国广告策略的一个很大的变化。归其原因有两点：一是宝洁在中国定位于高档的日用产品，其消费者多是16－40岁的人群，收入为中等或中等偏上，崇尚品牌和产品品质。这个年龄的人受明星的影响比低年龄人群（12岁以下）和中老年人群（45岁以上）要大得多。针对他们得诉求，适当采用名人宣传也不失为一种好的方式；二是由于随着经济和社会的发展，只要明星广告运用适当，效果还是比较明显的。跟随流行，名人广告也成为一种时尚，社会的发展也是使宝洁走近名人广告的一个因素。不过我们观察宝洁的名人的广告，其主要的广告表现方式和其自身原有的广告变化不大，仍然向消费者直述产品的功效，紧紧抓住一个USP进行宣传，不过模特由以前的普通人变成了众所周知的明星。这一点可以看出宝洁的总体广告策略还是没有变化的。

宝洁的产品进入中国市场，产品所面对的消费者产生了变化，同时中国的消费者也具有一定自身特色的消费心理；市场经济的差异，使产品在市场中的地位也和原来有所区别，这都影响了宝洁在中国的广告策略。本来作为大众普通消费品的宝洁产品，进入中国之后，由于中美经济的差异，与中国原有的日用洗洁品品牌比较，使其成为高档的日用品。随着其市场地位的变化，其主要的购买人群为中高收入的家庭。加之中国消费者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使宝洁成为高品质、高价格的商品。这也就解释了为何宝洁进入中国也采用明星做广告。同时宝洁坚持一贯的“亲和”路线，选取普通人，在人们熟悉的场景，理性的直述商品所能给消费者带来的利益；同时适应中国经济的发展，宝洁部分产品采用“低价”路线（如近期的汰渍洗衣粉的广告中，一直围绕“价格低廉效果不错”这个USP），使得宝洁更大的扩大了自己的市场。