英特尔的营销案例

❶ 英特尔案例如何改变了成分品牌营销的历史

它的历史营销策略有很多种，每一种策略都有它自己的独到之处

❷ 英特尔投资公司的投资案例

苏爱文
集富亚洲/IntelVC投资赢思软件 风险投资 2006-12-01 IntelVC投资东软集团（4000万美元） 风险投资 2006-09-26
IntelVC/Lightspeed/德同共同投资乐拍（1500万美元） 风险投资 2006-09
IntelVC/GIC/新宏远创共同投资金山（7200万美元） 风险投资 2006-08-18
DFJ Dragon/IntelVC/WR Hambrecht/Harbinger共同投资YeePay 风险投资 2006-07-14
永威/IntelVC等投资澜起科技（1050万美元） 风险投资 2006-06-29
IntelVC投资软通科技（600万美元） 风险投资 2006-06-25
IntelVC/IDGVC/Farallon投资信语通 风险投资 2006-06-21
IntelVC/HSBC投资唯晶科技 风险投资 2006-04-11
IntelVC/TVG投资Cellon（3550万美元） 风险投资 2005-12-08

❸ 因特尔市场营销策略

英特尔在营销策略上总能一鸣惊人。最著名的就是“Intel inside”计划，几乎被编入所有MBA教科书中。自1991年启动以来，任何一位电脑生产商，只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel inside”图像或者标识，英特尔就会为其支付40%的广告费用(这一比例在国内是30%)。如今在电脑业利润趋薄的情况下，英特尔的广告返款已占到一些电脑公司利润的1／4，成为英特尔客户利润增长的主要源泉。在全球，平均每5分钟，5音调的Intel inside品牌广告曲就会响起一次。该计划改变了 面对最终用户的技术推广方式，铸就了将近390亿美元的品牌价值。
2006年1月4日，英特尔正式发布了全新品牌标识和宣传标语：“Intel. Leap ahead(超越未来)” ，37岁的“下沉的e”被取代，一时间被人看作是一个疯狂的举动。然而，改变何止这些，辞旧迎新之际，再看英特尔，简直可以用“变化多端”来形容：让“外人”（从三星电子挖来了埃里克-金(Eric Kim)）负责公司的营销、迅驰广告变脸、“奔腾”淡出、英特尔CEO欧德尼今年正式就任英特尔掌门人、发布数字家庭解决方案“Viiv”(“欢跃”)、20亿美元打造新标志……
英特尔创始人罗伯特-诺伊斯有一句经典话语：“不要被历史所束缚，走出去创造更美好的未来”。一向稳重内敛的英特尔一直有颗“超越”之心，商战36计英特尔始终在自己掌握遥控器。

❹ 英特尔回应杨笠代言被下架，这是不是一种销售策略

英特尔回应杨笠代言被下架，我认为这就是一种销售策略，诚实的说我根本没有想到杨笠会代言英特尔，毕竟英特尔作为世界知名企业，肯定有自己的企业文化，杨笠因为涉及侮辱男性，本身就存在很多争议，这次请杨笠代言我认为这就是一种营销策略，引起更多人关注从而引起更多争议，英特尔宣传的目的就达到了。

英特尔作为互联网企业巨头，拥有非常强的实力，英特尔的影响力在全世界影响都非常大，但是他们请杨笠代言还是让我感到惊讶，毕竟杨笠负面新闻比较多。英特尔作为拥有独特企业文化的人，应该拥有更好的价值观，我想他们请杨笠代言就是一种销售策略，利用杨笠的争议从而引起大家的讨论，英特尔的广告效应也就达到了，这种广告效应效果可能更好，因为这会有很多人参与和互动。

不管怎样杨笠肯定是红了，英特尔广告宣传的目的也达到了。他们实现了双赢，我认为这就是一次成功的销售策略。

❺ 类似于英特尔和AMD的关系，商业中还有哪些案例

英伟达和ati，加上英特尔和amd，他们四个关系很乱的。

❻ 管理学 案例分析题：《英特尔企业形象创新理念》

1/-. 全员股份制；
2、规矩；环境；收入；
3、知识最宝贵，现金收入表现和代表价值。

❼ 案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命

战略出现了分歧，加上现在的竞争太大了，但是这个改变是微小的
任何东西都有成本，价格影响也不会太大

❽ 案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命 在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变

人类的发明——来自动物的灵感 船和潜艇来自人们对鱼类和海豚的模仿。科学家根据火野猪的鼻子测毒的奇特本领制成了世界上第一批防毒面具。火箭升空利用的是水母、墨鱼反冲原理。科研人员通过研究变色龙的变色本领，为部队研制出了不少军事伪装装备。科学家研究青蛙的眼睛，发明了电子蛙眼。美国空军通过毒蛇的“热眼”功能，研究开发出了微型热传感器。人类还利用蛙跳的原理设计了蛤蟆夯(hang)。人类模仿警犬的高灵敏嗅觉制成了用于侦缉的“电子警犬”。
仿生与高科技 现代的雷达，一种无线电定位和测距装置:科学家研究发现蝙蝠魔不是靠眼睛，而是靠嘴、喉和耳朵组成的回声定位系统。因为蝙蝠魔在飞行时发出超声波，又能觉察出障碍物反射回来的超声波。科学家据此设计出了现代的雷达——一种无线电定位和测距装置 …科学家通过对海豚游泳阻力小的研究发明了能提高鱼雷航速的人工海豚皮；以及模仿袋鼠在沙漠运动形式的无轮汽车(跳跃机)等。
前苏联科学院动物研究所的科学家在企鹅王的启示下，他们设计了一种新型汽车－－“企鹅王”牌极地越野汽车。这种汽车的宽阔的底部，直接贴在雪面上，用轮勺撑动着前进，行驶速度可达50公里／小时。
科学家模仿昆虫制造了太空机器人。
澳大利亚国立大学的一个科研小组通过对几种昆虫的研究，已经研制出一个小型的导航和飞行控制装置。这种装置可以用来装备用于火星考察的小型飞行器。

英国科学家在仿生学启发下，正在研制一种可以靠尾鳍摆动以s形“游水”的潜艇新式潜艇的主要创新之处是使用了被称为“象鼻致动器”的装置。“象鼻”由一组用薄而柔软的材料做成的软管组成，模仿肌肉活动，推动鳍的运动。这种新式潜艇可以充当水底扫雷潜艇，用来对付最轻微的声响或干扰便会引爆的水雷。

1666年前后，牛顿在老家居住的时候已经考虑过万有引力的问题。假期里，他常常在花园里小坐片刻。有一次，象以往屡次发生的那样，一个苹果从树上掉了下来……
一个苹果的偶然落地，却是人类思想史的一个转折点，它使坐在花园里的牛顿头脑开了窍，引起他的沉思：究竟是什么原因使一切物体都受到差不多总是朝向地心的吸引呢？牛顿思索着。终于，他发现了对人类具有划时代意义的万有引力。

蝇眼照相机的由来

昆虫的复眼是由千万个小眼组成的，由于小眼之间的相互抑制，使眼具有突出影像的边框、增大清晰度的功能。人们仿效苍蝇腹眼中小眼的蜂窝型结构制成了用于科研的“蝇眼照相机”，一次就能拍摄1329张照片， 其分辩率达4千条线。

大自然的启示是：蝇眼照相机的由来：昆虫的复眼是由千万个小眼组成的！

❾ 英特尔迅驰的英特尔迅驰启示录

以市场变化设计战略
今天，越来越理性的顾客，面对千变万化的IT市场已不再盲从跟风，用户对于笔记本产品的采购不再一味追求CPU主频的速度和高配置，而是更关注自身个性化的应用需求，更加关注在产品、解决方案以及服务等各个方面的“专业化”需求的满足。近年来，个人消费日益增长的市场趋势让更多的品牌加入消费类笔记本电脑的竞争中。移动手提电脑市场需求的增长让萎靡不振的IT市场的厂商看到了一些光芒。英特尔目前有80%的收入来自微处理器，只有20%的收入来自网络通信。但是，后者正以每年10%的速度增长。无线通讯的巨大的市场成长空间深深的吸引了英特尔的视线。英特尔将新一轮希望寄托在了迅驰上。
迅驰是英特尔推出的第一个捆绑多个产品的品牌。迅驰的推出表明英特尔由单一优势产品市场竞争策略转向产品多样化市场策略，这样就降低了了将希望全部寄托在下一代产品上所导致的风险，英特尔正在实行前所未有的复合品牌战略。英特尔目前的业务已经超越了微处理器的核心业务，延展到网络、通讯甚至服务。从英特尔一系列的举措来看，英特尔正试图进行从计算行业向无线通讯的伟大的战略调整。
中国的公司在结束体制的束缚后，公司战略在很长一个时期被推上了神坛，厚厚的《战略规划书》成了卜卦者手中的神器，经过一段时间后，战略模糊成一个遥遥无期的目标。直到21世纪过了快三年的时候，我们才听到定位大师特劳特这样说：战略并不终于，重要的是战术，因为没有人能够知道几年后是什么样子。笔者的观点是：战略并非不重要，重要的是依据市场变化与趋势适时调整公司战略。英特尔跨入无线通讯业，是基于未来空间巨大的通讯市场，以及消费者对笔记本电脑便捷、便捷、再便捷的需求。在技术发达的今天，没必要对新技术的应用杞人忧天。“呼机，手机，商务通，一个都不能少”，几年前根本就想象不出来，而现在回首，则仿佛就在昨天。 建立强势领导品牌的信仰
英特尔的企业文化中非常推崇创新和冒险精神。英特尔以一贯的创新精神引领行业标准。英特尔的最初产品是计算机存储芯片，在70年代的存储器市场一度独领风骚。但是市场的变化是迅速的，由于受到日本公司的冲击，英特尔出人意料的退出存储器市场而转向了微处理器市场。凭借着惊人的爆发力，英特尔以差异化的产品一路凯歌向前。技术创新可以说是英特尔的生存之道。在过去的三十几年里，英特尔始终注重设计与制造优势，在行业中充当着技术创新的偏执狂的角色。英特尔致力于创新、不断提升主频的策略也为公司带来了巨额的回报。2002年，其年收入达268亿美元，主打产品微处理器是信息技术产业王国里的技术核心，在微处理器市场的占有率超过了80%。
英特尔公司文化中的创新精神，转化为一种建立强势品牌的信仰，这种信仰成就了强势的领导品牌。作为芯片巨人，即使缺乏推广费用的支持，巨人的一举一动也能在业界引起震动。英特尔在迅驰的推广上，即使没有3亿美元的广告投入，强势品牌所带来的品牌效应，也足以“送我上青云”。英特尔品牌推广的模式，对我们的企业来讲几乎没有借鉴意义，但有一点则是要必须借鉴并努力实践之，那就是把建立强势品牌当作公司的信仰，以创新不止的精神，以差异化的品牌定位与策略，成为某个区隔市场上的强势品牌，比如温州商人，将毫不起眼的打火机、指甲钳等小玩意儿做成了大品牌，在全球市场上称雄。笔者是“中国机构全品牌运动”的鼓吹者，对于目前部分公司（机构）品牌意识的淡漠而忧虑，并提出了适合中小公司现状的品牌策略：以促进产品大量销售促进品牌建设。 一流公司做标准
英特尔的成功不仅是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不仅是因为提供客户解决方案，同时还由于它的行业标准制定者的地位。英特尔的老对手AMD公司不是没有好产品，但英特尔还是以行业标准制定者牢牢地控制了整个行业。在个人电脑微处理器领域，英特尔实现了对个人电脑价值链的战略控制，并据此可以控制计算机硬件销售商。它作为硬件制造商与软件制造商微软联合起来，锁定了最终用户，并把竞争对手挡在门外，最终达到了控制行业标准的最高境界。两次获得美国全国电子分销商协会（NEDA）“年度最佳制造商”的AMD公司的研发技术水平可以说是世界一流的。然而仅有技术上的创新还是远远不够的，不断创新的经营理念对于一个企业生存和发展有着重要的意义。
三流公司做产品，二流公司做品牌，一流公司做标准。在一个行业里，成为标准的制定者，意味着至高无上的话语权。迅驰刚一亮相，就成为“无线上网平台”，没有贴上迅驰标签的笔记本电脑将难以进入主流行业。一个行业中，做行业标准的制定者异常艰难，在没有达到足够的强势时，在某个方面成为“标准”，同样能够提升自身的竞争力。 以消费者为核心的营销策略
英特尔以消费者为核心的营销策略是其在市场上战无不胜的法宝。英特尔的营销活动始终面对最终用户，以客户为中心开展营销活动。英特尔在全国范围内推出奔4处理器数码体验中心。1994年，英特尔以4、75亿美元的代价更换了带有瑕疵的奔腾芯片，更是为自己树立了受人尊敬的品牌形象。1998年，调整产品策略，同时推出面向高端和低端消费者的不同产品，产品的不断推陈出新以及降价促销活动，产生了强大的市场效应和有效的市场宣传推广。
英特尔本地化的营销方式可以敏锐感知市场变化，及时了解市场和顾客的需求，将多款物美价廉的万元的迅驰笔记本电脑呈现在消费者的面前。价格战成为占据中国市场的一种非常有效的手段。价格还不是笔记本厂商占据市场的最重要、唯一的因素，市场竞争制胜的关键归根结底还在于由品牌、价格、产品、服务以及销售构成的企业综合竞争力。笔记本电脑市场竞争的重心从“以产品为核心”转向“以客户为核心”。品牌知名度一直成为用户购买笔记本的重要参考因素。各家厂商纷纷采取各种有效策略提高品牌知名度。 不可逾越的经典广告策略
英特尔1991年发动的“内含英特尔”(Intel Inside)广告攻势，被公认为是建立起英特尔现有品牌地位的成功策略。英特尔藉补助个人计算机制造商的广告经费，换得计算机厂商同意在他们的电视、平面媒体和在线广告中，秀出英特尔的商标图案。
英特尔“合作广告”，堪称这种模式运作的经典，迅驰的广告策略可谓一脉相承。合作广告模式引发了各行业的效仿，如装饰公司的合作广告，为了提高自身品牌形象，会在广告中告诉消费者，本公司装修使用名牌的涂料、电器、瓷砖、地板等等。还有一个著名的例子，就是小天鹅洗衣机与宝洁的合作。在中国一些名牌大学的生活区里，小天鹅——碧浪洗衣房为学生们提供着便捷经济的服务。洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。这是中国的两个顶尖品牌，为了提升品牌形象，联袂出演的品牌合作促销的经典之作。 整合，整合，再整合
“整合”技术是IT企业追崇焦点 。英特尔公司首席执行官贝瑞特（Barrett）在“OracleWorld”大会上表示，在未来一段时间内，“整合”技术仍是IT企业所追崇的焦点。 贝瑞特称，在不久的未来，我们可以看到计算、通信，以及内容服务等领域逐渐趋为一体。随着这种“整合”趋势的不断发展，数字家庭、企业计算和移动设备对内容的需求将急剧增长。
英特尔在迅驰推广方面不遗余力，整合营销活动的规模超过了台式机用芯片奔腾的规模，不仅开出了大手笔营销费用，为迅驰设计了新的产品标识（可插入产品标志图），还采取了新的捆绑销售策略。为了获得Centrino品牌的使用权和低廉的价格，制造商必须一并接纳Centrino的三种配套产品，包括处理器、芯片组和无线技术。这种营销策略将给英特尔带来更多销售额。据悉，迅驰已经获得了包括IBM、惠普、戴尔等美国公司以及包括联想、宏和广达在内的16家亚太公司的支持，这些电脑制造商表示将在他们生产的电脑中配备这种新的芯片。
今天，英特尔结盟中移动和中国网通等电信运营商，在酒店、机场、商务写字楼建立所谓的“热点”无线上网区域，通过推行“无线认证计划”和“无线标识计划”，试图将洋红色的Centrino和天蓝色的Intel inside组成的移动计算标识与无线局域网划上等号。英特尔公司还同星巴克、麦当劳和希尔顿酒店集团签署营销协议，联手打造迅驰无线上网的品牌形象。目前，星巴克和麦当劳均已宣布，将在其店内大规模布设Wi-Fi系统，希尔顿也计划在旗下的50家酒店中推出这种无线上网服务。 自己与自己竞争
最大的敌人不是别人，而是自己。英特尔的发展史，既是与对手展开搏杀的过程，更是自己与自己赛跑的过程。从386到486，从奔腾，到奔2，奔3，一直到奔4，在一路领跑中，不断超越自己是英特尔前进的动力。现在的英特尔面临着一个新的挑战：由于一直崇尚芯片的速度，在迅驰上，Intel必须克服自己建立的一个市场障碍，这就是，用户总是用处理器主频的高低来判断产品优劣。
如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假如在某个市场区隔内还有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其它对手的品牌竞争——宝洁99条成功准则的第13条这样开宗明义地写道。宝洁拥有6个香皂品牌、4个洗发精品牌、3个牙膏品牌、2个衣物柔软精品牌。只要每个品牌是以给消费者提供利益为定位基础，宝洁都会放手让其诚实竞争，因为决定胜败的是消费者而不是公司经营者。宝洁宁愿让自己的品牌吃掉自己的品牌，因为市场占有率仍然属于宝洁。
传统的竞争观念下看待竞争往往是眼睛向外，只看到竞争对手的品牌，敌人只有一个。现在的竞争观则有了较大的变化，一是“竞合概念”，提倡积极的竞争，并且可以进行行业内或跨行业的竞合；一是自己于自己竞争的观念，促进了品牌全方位的提升。

❿ 英特尔是如何让好创意付诸东流的

当我走出苹果的简洁世界，成为负责英特尔广告宣传的新人后，我在英特尔的经历堪称令人震撼。在与苹果合作的日子里，批准并接受一个创意，就意味着广告公司可以开始行动了。史蒂夫信任自己的广告公司。他再次见到我们的时候，通常是大家回到苹果的会议室分享广告成品的时候。史蒂夫会精简创造性工作的流程。 英特尔的世界里却容不下这样的精简，英特尔公司认可创意只是万里长征的第一步。英特尔的体系里缺乏信任，审核步骤众多，负责人还得左右权衡。事实上，英特尔并不信任自己做出的决定，它创设了一套复杂的全球系统，对广告团队给予双重、三重的关注和确认，而且认为这才能创造出最好的广告。 英特尔的做法多少受到了其全球视角的影响，它会从多个文化的角度关注广告的可行性，这么做是合情合理的。苹果也有类似的顾虑，但它选择了更简单的方式。苹果没有在小组座谈上耗费精力，也没有作冗长的分析，它会简单地从不同国家的员工中收集意见。如果有任何问题，我们就可以立即处理。 英特尔对小组座谈的依赖与其他大公司不谋而合，当然，与会者们获得的结果也很类似。在大多数情况下，这将导致他们的广告有雷同之嫌。这种情况往往会发生在企业力争打造完美广告的时候。如果几家企业都想做出涵盖所有卖点且不冒犯任何人的广告，那么，它们的作品就会像是从同一个模子里刻出来一样。小组座谈可能会对这样的广告给出反馈，但企业往往无法做到与用户沟通情感。 在苹果公司，选择最佳广告是一个逻辑过程，头脑精明的成年人会围坐在会议桌上讨论广告的优点。(只有一次例外史蒂夫九岁的儿子里德应邀参加了iMac新广告的讨论。结论是：孩子很喜欢这个广告。) 尽管我知道英特尔喜欢小组座谈，但我还是低估了英特尔对它的依赖。当我们参加英特尔组织的新活动时，我们发现流程是这样的： · 选出三个最好的活动。 · 在几个城市里组织小组座谈，测试上述三个活动(必要的时候，他们会进行国际范围内的小组座谈)。 · 组织更多的小组座谈，再一次测试所有广告的最终版。 · 根据调研结果，修改广告。 · 开始在电视上播出广告。 · 再次测试已播出的广告并及时调整。 测试就像是英特尔的信仰，正如简洁是苹果的信仰。英特尔的体系从头到尾体现了它对小组座谈的依赖。每个营销项目都必须进行这样的调研，这种工作模式强烈阻碍了工作的进行。 英特尔在公司内部建立起了一个完整的全球调研小组，不断地在世界各地进行各项测试。遇到重要问题时，我们会和英特尔的市场营销人员一同召开会议，研究测试报告。 这样的测试似乎意味着，广告最终版的每一秒、每一幕都是经典。当然，这不是因为故事叙述得有多漂亮。这种分析已融入了英特尔的血液，这些会议也是英特尔强制要求召开的。容易被人忽视的一点是，从微观角度来看，英特尔实际上是在浪费时间和金钱，并把广告变得越来越平庸。 英特尔在后来发展的道路上也没有领会到这一点。在苹果总部，这些流程根本不存在，但苹果的广告却连连获奖。 英特尔模式的前提是，只要出现一个坏主意，整个帝国就可能面临灾难。苹果则认为，犯错不要紧，能一鸣惊人则更好，即便是落入窘境也比重担在身、广告创意人员江郎才尽要好。 精简能力的高低就是两家公司流程差异的问题所在。苹果有精简能力，而英特尔没有。 史蒂夫对一切都抱着精简到底的态度，无论是对一款新产品还是一则新广告。他对任何可能让事情变复杂的建议都过敏比如小组座谈。 恰特公司是幸运的，因为它拥有史蒂夫这样的客户，崇尚简洁的史蒂夫不允许外人评价他的广告。至于那些被迫参加小组座谈的广告公司，它们最好找一个志同道合的客户兼合作伙伴，这样才能最大限度地避免与伟大的创意失之交臂。 位于旧金山的古德拜·希尔福斯坦广告公司(Goodbye, Silverstein & Partners)接手通用的土星(Saturn)汽车广告业务后，出现过一个著名的小组座谈时刻。当时，古德拜公司设计了一则石破天惊的广告，即金属板(Sheet Metal)。广告中，人类代替汽车在公路上行驶，直到最后才出现了真正的汽车。广告语是：我们设计车辆时，看到的不是冰冷的金属板，而是它未来的主人。这是一则迷人的作品，也是一首华丽的赞歌。它会让参加小组座谈的人不知所措，因此大多数汽车公司都可能扼杀这个创意。幸运的是，尽管客户想驳回这个创意，但广告公司始终咬定不放。最终，金属板广告大获成功。 信奉简洁的人相信，好创意需要得到保护。要做到这一点，最好的方法就是让精简创意成为产品必经的流程。 肯·西格尔(Ken Segall)，曾担任NeXT和苹果公司的创意总监，与史蒂夫·乔布斯共事17年的广告狂人。