壳牌营销策略

㈠ 经营单位组合分析法是由下面哪个组织创立的A. 荷兰皇家/壳牌公司B. 美国波士顿咨询公司C. 英国钢铁公司

荷兰皇家/壳牌公司

㈡ TCL空调的营销策略

自从抄2003年TCL正式进军中央空袭调行业，凭借多产业发展优势，综合利用了集团空调、国际电工、智能楼宇、综合布线、照明等一系列优势，大规模资金投入。2004年11月在中央空调行业后来居上，成功中标壳牌石油南海培训中心项目，印证了其迅猛的发展势头。此外，针对目前房地产升温，精品住宅需求加大，TCL中央空调还适时推出了专为房地产配套的户式中央空调精品。
在这样的形势下，TCL委托壹串通品牌营销策划机构策划了一次年度营销会议，一是适时推出新品，对潜在消费者造成一定的影响；二是与经销商沟通，表明公司的发展方向，取得经销商的支持。
会议营销是市场推广的重要途径，不仅可以在短时期内将目标受众集中在一起，通过会议现场的气氛感染使与会者产生试用和购买的欲望，达到经济效益，提升企业形象，更能收集到大量的客户资料，为进一步的拜访和营销打下基础。

㈢ 如何应对国际营销中的文化差异

随着经济全球化进程的加快以及我国经济的快速发展，越来越多的企业从浅层国际化不断进入深层次国际化阶段，“走出去”的中国企业取得了令国人骄傲的成绩，但是也遇到了许多困难和障碍，文化差异就是其中较持久又容易被忽视的一种。由于营销是基于满足顾客的不同需求的，并且这个需求在很大程度是以文化为基础，因此当我国企业进入某个国家时，绝对不能只考虑经济因素和制度因素，还应认真研究隐藏在背后的文化差异，并据此制定出相应的营销策略，以适应不同文化环境下消费者的要求。

一、文化与国际营销

文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的综合，它包括价值观、伦理观、道德规范、宗教、艺术、语言、审美观、生活风俗习惯等。人们的消费方式、需求或欲望的优先次序以及满足需求或欲望的方式都属于文化范畴，文化影响、形成和决定人们的生活方式。而市场营销是指为满足个人和社会对产品或服务的需求而去提供恰当的或可接受的解决方案。文化的观念和价值观存在差异必然导致社会需求差异的出现，可见营销满足公司客户的不同需要或要求在很大程度上是以文化为基础的，所以成功的国际市场营销者应该努力去理解他所要开拓的市场所遵循的文化规范。事实上，文化渗透到国际营销的各项活动之中，包括市场调研、市场细分和定位、营销组合、售后服务以及跨国谈判。文化差异的普遍性，给国际营销活动的开展带来很多的障碍，理解文化差异是企业开展国际营销的必要前提。

二、文化差异在国际营销中的主要表现形式

（一）价值观的差异导致消费行为及消费方式的差异

价值观制约和支配着个人或组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。不同的价值观直接影响到消费者购买行为的差异。西方国家与东方国家相比，消费者对价值观有着明显的差异，从而影响了他们的消费行为。西方人懂得感官享受，追求自由的生活，他们总想方设法用物质来满足自己的现实生活，这与东方人传承勤俭节约的文化美德似乎是一对矛盾。所以在国际营销中，营销人员必须充分了解这些外在的消费文化差异，从而制定相应的策略。

（二）语言和行为习惯的差异

语言和行为习惯在国际营销中是首当其冲的。世界上的语言千差万别，即便是同样的语言，不同的翻译方式，也会有非常大的差别。语言是营销人员的交流工具，在国际营销中，不同的国家，可能使用不同的语言。懂得一个国家的语言极其重要。成功的国际营销者必须善于交流，不仅要会说这种语言，而且要能够彻底了解。这样才能在向顾客介绍产品以及了解顾客的需求时进行有效的交流与沟通，选择消费者乐于接受的语言文字。

（三）宗教信仰的差异

多数国家历史上信仰某种宗教，宗教信仰构成了其文化的重要组成部分。宗教对国际营销的影响也非常大，宗教信仰的破坏有时候会导致民族冲突。企业要进入东道国，必须严格尊重当地宗教信仰。尤其在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰，它是文化差异中最为敏感的因素。它直接影响人们的消费行为。

三、跨国营销中文化差异的应对策略

文化差异确实使国际市场营销的活动复杂化，我国企业在跨国营销中如何应对文化差异呢？

（一）延续母国文化

延续母国文化策略是指一国的企业在开展跨国营销时忽视东道国文化环境，将在国内取得成功的产品或经验直接向东道国市场延伸的一种营销模式。文化差异可能导致企业跨文化营销的障碍，但很多情况下企业背后某种特定的文化差异在异质文化市场上会因其独特性、新颖性而赢得当地消费者的关注，甚至偏爱。

延续中国文化取向模式是在中国文化与东道国文化之间的差异比较小，中国企业的文化整合能力比较低时所采取的一种模式。中国企业在开展跨国营销的初级阶段所采用的跨文化营销模式应该是中国文化取向模式。这意味着企业在开展跨国营销时，从延伸在中国的业务和营销组合开始充分运用企业在国内做的较好的知识和能力进行跨文化营销。

（二）有效的跨文化培训

在一项对跨文化培训的研究是否有效的全面调查表明，有占绝对优势的证据支持这种培训促进了跨文化交流技能的提高，并导致了更高的工作绩效。比如，未经过培训的企业中，每一百名派往沙特阿拉伯的美国人有20人提前回国，因为他们无法逾越文化隔阂，但经过培训的壳牌石油公司的员工只有8%无法适应文化的调整。这项研究证明了跨文化培训的价值，无论受过哪种方式培训的员工，都比没有受过培训的人出色。

（三）文化融合创新

此策略意在建立第三种文化，即创造一个彼此都能接受的考虑各方文化而又超越原有文化的新文化，也就是人们常说的文化融合。创造第三种文化不是简单的文化妥协，而是各种文化达到某种和谐。文化差异在跨国营销中有一种潜在的优势，如果能很好地把握差异并转化矛盾，将不同的语言、文化和价值融合起来，最终结果是提高了企业的竞争力，增加企业的财富。通过不同文化的相互补充、相互协调，形成一种新的、统一的企业文化。

结束语：

文化作为人类知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯等的总和，在塑造个人、群体、和整个社会(国家)的许多方面起着重要作用。它不仅诱导着人们的价值追求，推动着社会的消费需要，而且调节着群体的经济行为，影响着经济运行机制等等。国际市场营销作为企业经营运作的一种方式，自然也不可能在没有文化的真空运作。文化没有对错好坏，只有差异。因此跨国企业和国际营销者必须重视文化差异为企业带来的机遇与挑战，及时调整企业的国

㈣ 米尔顿·科特勒的营销理念

米尔顿·科特勒在营销学领域有深厚的造诣，他研究发展了大量的营销分析和系统工具，并在营销和商业流程变革领域出书立著，其最新著作是关于中国市场营销战略的《慧眼看中国》，由中国人民大学出版社出版。
米尔顿·科特勒先生是业界公认的企业发展战略，营销战略、收购与兼并品牌管理策略、迂回营销、城市营销、关系营销、营销工程和战略计划信息系统管理应用方面的领导先锋。他亲自主导科特勒营销集团之300多家财富500强客户的咨询和培训项目，直接参与督导企业营销战略的落实，深得客户团队的赞赏。这些公司包括：国际商业机器公司（IBM）, 通用电器（GE），美国电报电话公司（AT&T）, 杜邦集团（Dupont）, 美洲银行（Bank of America）, 默克制药（Merck）, 米其林公司（Michelin）, 冠军国际（Champion International），J.P摩根银行（J.P.Morgan）,南方贝尔，摩托罗拉，莲花，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌，Amoco Chemical, 福特汽车，李维斯牛仔裤，麦当劳和SAS航空等等。并直接参与督导企业营销战略的落实，深得客户赞赏。
米尔顿·科特勒的品牌观
米尔顿认为，品牌必须首先具备五个要素。
知名度
美誉度
独特性
相关性
彰显性

㈤ 如何做润滑油的网络营销方案

兄弟们，你们要是做品牌推广一定要注意点，现在很多公司都是搞写垃圾软文去发布，那种完全影响品牌本身，我上过当的，大家要注意点，现在我们发软文都是让锦随推那边搞，你们也可以多参考下。

㈥ 荷兰皇家壳牌石油公司的经营战略

加强集团管理，建立业务组织
为保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性，1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立“常务董事会”及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。
70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。
1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
全球性开发和优化配置资源及市场
两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
保持对市场的高度反应能力，把握时机
保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。
以核心事业为主，进行多元化管理
公司在美国的业务分布
壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密
相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。
加大科技投入，不断发展新技术
不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。

㈦ 荷兰皇家壳牌公司的经营战略

加强集团管理，建立业务组织
为保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性，1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立常务董事会 及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。
70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。
1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
全球性开发和优化配置资源及市场
两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
保持对市场的高度反应能力，把握时机
保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对化工业获利能力持续下降的情况，集团陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。
以核心事业为主，进行多元化管理
壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。
加大科技投入，不断发展新技术
不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。

㈧ 壳牌石油的经营战略

1．加强集团管理，建立业务组织；保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性
1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立常务董事会 及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。
70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。
1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
2．全球性开发和优化配置资源及市场
两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
3．保持对市场的高度反应能力，把握时机，保持稳定发展
壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油供?quot;中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。
4．以核心事业为主，进行多元化管理
壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。
5．加大科技投入，不断发展新技术
不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。2009年度世界500强排名第一。

㈨ 我需要一套润滑油品的促销方案！希望朋友们都给策划一下!谢谢 大家！

一、产品策略：

●一个公司的产品线应该像进攻的部队，有主攻、掩护和侧翼。

●润滑油最容易建立知名度的产品是摩托油和出租车油品，我公司的SF/CC摩托油和SG/CD产品将作为主打产品，其担任的任务是是销量，利润率不低于8%即可，其主打市场是城市。CD/SF产品也应大力推广，其目标主要是卡车市场，即城郊结合部及县级市场，竞争对手主要是长城、飞天、嘉实多、壳牌。这三个产品作为我们的掩护，可以保证不受到其他低端产品的攻击。

●主攻品：用来获取利润，SL、CF、CH级别产品将用来攫取合理的利润。

●侧翼产品为护理用品和辅助油品，丰富产品线，争取客户可以一站式采购和供应。

●以“客户用油解决方案”为营销要点。教育、引导企业节省并不等于节约。逐步树立“适用的就是好的”。通过产品（润滑油、养护产品）的组合为客户节约开支。

二、价格策略：

●一个新产品的要快速进入市场，其价格一般要比竞品低15-20左右才有冲击力。

我们的竞争对手在汽机油上将主要是壳牌、嘉实多，价位方面，代理商价格比它们低15%左右，批发价格低10%，零售价格持平；柴机油的竞争对手主要是国产品牌，我们价位方面要比它们高20~30%，以“清洁、节能、环保、抗磨”的卖点支持高价位。

●根据区域不同，拟订不同的零售价格。可以阶段性的实行产品特价，占领目标市场。

●重点客户，由公司谈判，委托代理商给予配送（给予服务费），价格一家一议。

三、渠道策略：

●区域选择：以珠江三角洲、长江三角洲、京津唐、华中三镇为中心组建四大区域。每个区域由总部派驻区域经理。先点后面，通过四个区域，逐步向外辐射，建立全国网络。

●样板市场：通过3~4个月时间，建立样板市场，给其他经销商提供一个操作模式。可以选取无锡、中山、或唐山为试点。避免投资过大，或市场没有代表性。

●利润测算：代理商的批发利润为15-25%之间，零售商的利润是30%以上，厂家的利润是15%以上（扣除促销5%、广告3%、人员5%）。

●返利体系：明返按阶梯式，最低起点为60吨（万），其比例最高为6%。暗返给予市场管理规范、潜力巨大、业绩良好的代理商，可以采取两个标准，①年度销量超过约定任务60%以上②年度销售量超过300吨（万），奖励比例不低于8%。

●返利形式：以实物为主，如油品或车辆，原则上不给予兑现现金。提供车辆可以增强经销商的配送能力，为我们的销售打好基础。

●资金控制：为提高抗风险能力，收支两条线。所有的合同，经总部统一签订。签订前需提交该区域的年度营销方案，经批准后及时准确、呜呜的执行。

●其他：我们的经销商应是当地信誉良好、有实力、有能力，并认同公司营销思路的人。

四、广告促销策略：

●品牌建立：第一年以铺设网点为主，主要依靠促销来切入市场。第二年将以树立品牌形象为主，通过招牌、吊旗、货架、电台广告、事件营销为手段。第三年及以后，维护客情关系，打造公司的连锁体系，把经销商转变为公司的配送商和终端客户的服务商。

●促销形式：赠品促销遵守简单、有益、价值的原则；销售竞赛，采取提供给渠道成员旅游、学习、物品等形式。

●促销要点：波浪式促销，应不断冲击市场。根据季节不同，同时促销一个品类的产品。造成促销不断的现象。促销分：对终端的促销，拉动出货；对消费者的促销，购买消费产品；双向促销，对经销商和消费者同时促销，打击其他品牌，占领终端和消费者的心。

●广告：以电台为主，辅以报纸和行业刊物的平面广告。

●促销方案的拟订：在市场开拓的前两年，促销方案的提出和实施下放到各区域经理，但需提交市场调查报告和完善的促销方案。后期，公司将组建换油中心连锁店，统一进行促销。

●换油中心：是我们切入主流市场的利器，在初期我公司以给客户投资的形式，把产品打入各终端，当合约到期消费者接受了我们的产品后，逐步改造为我公司的连锁店。这样会节约大量的资金，同时也越过了代理商控制其市场，也推广了我们的护理产品。

五、服务与支持：

润滑油事关重大，技术推广和售后服务是一个比较重要工作。

●技术推广：对象是终端，可以采取推广会、座谈会等形式；同时邀请技术监督部门是最大的信心保证。

●服务支持：给客户提供各种证书、知道手册、使用说明，培训经销商的产品、营销知识。由技术部、市场部主持，营销中心牵头。

●客情关系：销售代表的时间分配比例是终端客户、重点客户和直接客户70%，代理商沟通、交流、培训20%，当地社会关系10%。重点客户划定依据在划分初期为月用油量在10箱以上，后期为20箱以上的客户；直接客户为物流公司、大型运输公司、工程单位及其他典型客户。区域经理必须有以上客户资料和进货记录，并每月汇报公司备案。

●重视终端：所有的油品都是通过终端的店员销售出去的，销售代表和代理商的业务人员不能仅仅和老板打交道，更多的精力应该花在店员身上，他们的推荐是车主更换油品的主要力量。要点是：记住他们的姓名，赠送小礼品，熟知他们的爱好。

六、市场控制纲要：

●规范市场：实行小区域代理，划分清晰代理区域，避免交叉和遗漏。

●严格制度：对低价倾销破坏品牌形象、冲货扰乱市场的经销商及时给予处罚。

●店面规范：对装潢和招牌，由公司统一设计，区域经理提交施工方案和费用预算，经批准后委托当地公司施工，并拍照留存总部备案。

●人员招聘：区域经理有总部招聘委任；城市代表一般由当地招聘，区域经理负责面试事宜，所录人员需上报总部，经批准后方可签约上岗。

●市场思路：前期通过代理商开发市场，让其赚取利润价差→中期，合作开展建设终端（推广换油中心）→后期转换代理商职能，把单纯的营销职能改变为配送、管理、服务为一体的服务商→完善管理，与经销商紧密合作，打造联营体制，直接把控网络。

㈩ 品牌策略对企业发展的重大意义

有利于订单处理和对产品的跟踪；保护产品的某些独特特征被竞争者模仿；为吸引忠诚顾客提供了机会；有助于市场细分；有助于树立产品和企业形象。

尽管品牌化是商品市场发展的大趋向，但对于单个企业而言，是否要使用品牌还必须考虑产品的实际情况，因为在获得品牌带来的上述好处的同时，建立、维持、保护品牌也要付出巨大成本，如包装费、广告费、标签费和法律保护费等。

所以在欧美的一些超市中又出现了一种无品牌化的现象，如细条面、卫生纸等一些包装简单、价格低廉的基本生活用品，这使得企业可以降低在包装和广告上的开支，以取得价格优势。

(10)壳牌营销策略扩展阅读：

影响因素：

1、消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中。

其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。

2、零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品牌经理的基本营销手段，即全国性广告的利润。

零售商还要求更多的因顾客定制而有的"多种品牌"促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。