⑴ 求家乐福操作流程
最新了解定价、促销及费用--怎样和家乐福打交道
家乐福是许多消费品厂家希望攻克的一个终端堡垒。与家乐福打交道，业内已有很多说法。对厂家来说，在产品适合的前提下，最重要的是要清楚家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程以及企业文化，不要被它表面的风格搞得不知所措。只有了解它才能够投其所好、提高业绩，赢得尊重及长期稳定的合作关系。
一、了解背景、现状和文化
如果你在刚刚接触家乐福的时候，能够说出家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南站小镇圣格纳维埃夫带布瓦；如果你还知道它2000年财政年度销售额达到578.8亿美元，利润为39亿美元；如果你知道家乐福全球的开店情况：目前有将近1万家店，其中大约有45%分布在法国本土之外……当你把所了解到的情况陈述给家乐福的人时，他们一定会对你的努力留下印象。就像你刚刚交了一个女朋友就知道她的喜好，她一定会感动于你的细心和努力，并愿意和你进一步交往。所以，了解一些家乐福的基本情况是很有好处的。
二、了解运营策略
家乐福在全球推行整体经营原则：销售高质量的产品；有选择地销售商品；每日低价；方便消费者；良好的客户服务以及舒适的购物环境。在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。
家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。例如，可口可乐等购买频率高的日用消费品属于敏感性商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才能超低价出售，给消费者以“名品低价”的感觉，稳定固有消费群；对于自有品牌商品、国外名牌这类非敏感性商品则高价出售，采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分策略。
家乐福在中国的目标是做零售业的老大，它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。
三、了解组织架构
作为供应商，主要是和家乐福的商品部打交道，所以这里主要介绍其商品部的组织架构。
假如你是某化妆品公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于杂货部。杂货部又分成很多小部门，如11部、12部等，你的大部分产品可能属于12部。那你首先要联系的人是12部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。当这个合同签下来以后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销（如堆头促销）等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。下图是一个家乐福门店的基本组织架构图，不同门店可能会做适当调整：
家乐福实行以门店为中心的管理体系，因为只有门店的经营者最了解该地区的消费者，知道如何使自己门店的经营商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者。利用这一体系，家乐福把以前集中在总部的权力下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权等。当然，在权力下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。
沿用上面的例子，你是一个化妆品公司的重点客户经理，你依然要和管理化妆品那个部门的人打交道，比如说杂货部的12部，这里主要是该部门的主管、处长等。下面我们来看看各个部门的具体职能：
1．营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2．市场部主要职能：店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
3．储运部主要职能：（1）控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；（2）零库存管理，从食品类入手实现零库存；（3）产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；（4）对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4．生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5．销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6．信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统——DSS（内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用）和 EDI（电子数据交换）。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
四、了解商品分类
家乐福的商品大致分三类：赚取利润的（如某些进口商品）、赚取销量的（如某些周转快的商品）和获得费用的（即也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品），大概比例是1：4：5。杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。仍然以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问（促销人员）进行销售工作。当然，如果你的产品更趋向于大众化，也可以把产品陈列在货架上销售。
五、了解采购
凡是和家乐福打过交道的人都说“你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会‘坚持就是胜利’这句话是多么的正确”。其实，家乐福一直在培养其员工养成一种“进攻型”的态度来面对供应商。这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑：
1．让销售员对得起他们的工作，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
2．对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应应是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
3．永远要求那些不可能的事情。对于要谈判的事，要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间、做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”我们的让步。
4．告诉供应商：“你需要做得更好”。不断重复这个说法，直到供应商开始认为自己现在做得真的很差；在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，采购员要声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
6．采用“去皮”原则。80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。
家乐福最看重的是商业毛利和促销支持。很多厂商在和家乐福打交道时是被它牵着鼻子走，投入远远小于产出，怎么办？下面，我们假设其他方面厂家做的都没有问题，单从与家乐福合作策略上考虑，看看我们能做些什么。
首先，作为厂商在和家乐福谈判前，你明确自己需要什么吗？这看起来简单，但在对方的进逼之下你很容易就会迷失方向，被他牵着走了。很多人在谈判时大方向是知道的，但当对方把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时又会绕回刚才那一点，这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，作为厂商你要不断地告诉他，你已经为他做了些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要急，暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略。其实家乐福也希望双方能够共同成长，不希望你灰溜溜地退场。但是，千万别因“斗争”造成的暂时僵局而冲动，或做出一个让您足以后悔三年的决定。
再次，供应商一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则。要知道，在谈判时你所遇到的大部分困难是人为设计出来的。当然，你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。
最后，无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指，厂商应充分运用准确的数据分析如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情了。
作为生产厂家，基本上你不但要和家乐福的采购部打交道，还要和市场部、库存管理部、信息系统部、分销与运输部以及营运部和门店交手，所以一定要有耐心、诚心和强烈的敬业精神，不要被家乐福培养出来的咄咄逼人的气势和谈判风格影响。
六、了解定价、促销及费用
家乐福采用“高低价”原则（高价、低价、和市场同一价格三类），有一个专门的定价部门。定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来。每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研。
家乐福的促销位置（这些位置是收费的）多集中在货架两端（端架）、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：（1）货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子（正常货架的中间区域）和区域集中促销。（2）店庆、节假日促销。（3）中心主题促销。家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。（4）集中品牌促销。根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
在费用方面，业内对家乐福已有很多评价，总体来说费用较高，而且签订合同之后还会有其他费用，门店也会向供应商要求某些费用，如做堆头等。这关键取决于你公司的生意额大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右。
七、了解新品上市
其实，任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、 吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有媒体支持等。
当你消除了家乐福的这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU的数量。基本流程如下：假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定
⑵ 【寻找论文材料】沃尔玛中国的销售增长率和市场占有率
出任沃尔玛中国区总裁整整一年的陈耀昌正迎来生命里一个重要的时刻。今天，在沃尔玛中国新年准备会议（ Beginning Meeting，YBM）上，陈耀昌将交出到沃尔玛的第一份成绩单。这个每年3月第四周周二举行的YBM今年除了沃尔玛中国区以及全球采办的同事外，好又多的几百名员工也将首次参与。
2006年，失意于韩国、德国的沃尔玛将中国锁定为亚洲战略重点，但开店速度与业绩均落后于法国家乐福的中国市场正陷入新旧管理层交替和刚刚并购好又多的乱局。临危受命的陈耀昌于2006年底调任沃尔玛，2007年2月正式上任。随后，高层变动、精简机构大裁员、与浪莎的博弈、总部搬迁、组建工会等等，素来低调的沃尔玛在短短一年内成为诸多话题的主角。但与此同时，触动这些最敏感神经的沃尔玛中国区新帅却深居简出，拒绝所有媒体采访。
直到YBM召开前一天，陈耀昌携同沃尔玛中国区高级总监董玉国，在深圳第一次面对外界此前的猜测和谣言接受记者采访。据了解，沃尔玛此前刚刚公布2007年业绩，其海外销售额持续增长的市场份额当中，80％来自墨西哥、加拿大和中国。其中中国市场销售额以两位数增长，一年以上的商店销量增长率比主要竞争对手快出两至三倍。
整合好又多的过程很享受
《第一财经日报》：去年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买了好又多35％的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取了另外30％的投票权。也就是说，从2007年2月开始，沃尔玛已获得好又多65％的投票权。能否介绍下沃尔玛目前整合好又多的进程，其中遇到什么困难？
陈耀昌：到今年3月，好又多刚好加入一年时间，与它的合作我们很满意，它给供应商提供了更多资源发挥的空间。比如沃尔玛的自有品牌供应商，之前只有100家店的渠道，现在变成200家。今年的YBM有3000多人，每个好又多店将有8～10个同事参与。好又多的商品本土化做得很好，比沃尔玛同区域的商品更地道，更接近顾客需求。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。而另一方面，好又多则在学习沃尔玛如何在中央掌控下更有效运作。好又多整合的过程，沃尔玛很享受，没有很多困难。
《第一财经日报》：现在最引人关注的是好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。行内认为，这是沃尔玛开始对好又多进行大换血，是这样吗？
董玉国：事实上，大家在关注这18名不再续约的人之外还应该了解到，沃尔玛在3月份合同到期的员工中，其他90％已经延续了聘用合同。
《第一财经日报》：去年7月沃尔玛精简机构时也曾经有一次大规模的裁员，据说沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。当时这一做法，出于什么考虑？
陈耀昌：去年精简组织架构是很自然的一个趋势，也不是沃尔玛在中国第一次做。我们主要是因为市场的需求，更精简公司的架构。它不是仅仅节约成本，而是如何使流程更高效的运作。事实上，我们省下的人才已经去支援开新店，去年沃尔玛开了30家新店，这是员工成本的一个提高。而另一方面，节省下成本的门店，可以将更多的优惠回馈给顾客。
继续在中国并购
《第一财经日报》：之前英国《每日电讯报》报道，沃尔玛已要求瑞士信贷的一个顾问小组起草有关部分或全部收购北京华联综合超市的计划。虽然上述消息已被双方否认，但之后沃尔玛还会不会考虑在中国并购？
董玉国：我们在收购好又多的时候已经确定，未来3年有权成为其第一大股东。目前这一计划进展不错。沃尔玛目前有通过自己投资开店，也有通过并购拓展，既然并购已经开了先例，我们今后不会排除在中国继续采用并购的方式。
《第一财经日报》：您刚才提到沃尔玛去年在中国开了30家门店，但事实上，2005年沃尔玛新增门店只有14家，2006年新增门店只有15家。这是否意味着，未来，沃尔玛在中国的拓展会继续加速？
陈耀昌：中国是沃尔玛非常重视的市场之一。我们开店的速度其实是完成公司内部制定的目标。未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。事实上，中国市场很大，去年我们发展很快，但发展很分散，接下来我们最重要的是满足我们顾客和员工的发展需要。利润至少在这一阶段我们还不会提及。
出身于“五分一毛”店的跨国巨鳄沃尔玛一向以服务于工薪阶层为荣，在它每星期1．1亿的顾客中，绝大多数（64％）属于吃光、用光的阶层，年薪在2．5万美元至5万美元之间。但近年来它越来越多地将店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。比如它以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且还是名牌的。去年新开张的178家店均附设了食品部，而这食品部就有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。
除了客户的结构发生变化，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着Target等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店（discount store）无形中向百货商店靠近了一步。另外，城区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比卖几块钱的东西更有赚头。
但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”。第一，这项策略有可能离间传统客户。试想，那些收入捉襟见肘的客户，见到沃尔玛货架上摆放着许多他们买不起的商品心里会怎么想？法国炊具、瑞士巧克力、日本高档电器……这些都不是普通家庭必不可少的消费品，它们的成本结构及市场需求跟以往的沃尔玛商品往往大不相同，用零售业的行话来说，钻石戒指并不一定比牛奶更赚钱，因此，卖高档货的风险要大得多。再说，“物美”和“价廉”有时很难两头兼顾，沃尔玛在这方面已经尝到苦头。前两年，它在采购名牌服装时不慎买了冒牌货，遭到正牌公司的起诉，最终赔偿了几百万才息事宁人。
第二，怎样让有钱人大大方方踏进店门，也是一个难题。嫌贫爱富乃人的天性，在美国，沃尔玛跟穷人“打成一片”，富人走进去会不会感觉不自在？但沃尔玛主管认为，富人也爱捡便宜，比如西雅图郊区一家普尔斯玛特有一批忠实的微软客户，人称“百万富翁俱乐部”。富人虽有钱，但他们并不傻，他们知道大路货和价格公道的优质产品之间的区别。
还有一个需要考虑的可能性，是沃尔玛档次升级后，会不会给新的廉价店以可乘之机？沃尔玛的成功秘方并不神秘，它的库存管理、进货政策、人员配置等方面的创新，很容易被竞争对手模仿。但沃尔玛的超级规模使得它比对手有更大的优势，比如它进入超级商场的业务没有多久便成了该领域的冠军。有些本来只逛高档店的客户偶尔到沃尔玛买日用品，惊喜地发现它无所不包的特点，比如度假所需的东西应有尽有，不需要他们奔波于5家、10家店才能买齐所要的物品。
沃尔玛的成败，不仅关系到美国零售业和美国经济，也跟中国经济密切相关。只要随意考察一家沃尔玛商店，便会发现许多商品都有“中国制造”的标签。这就是说，沃尔玛物美价廉的背后，有着中国制造业的功劳，当然它也为中国的出口及中国经济带来很大的促进作用。有人说“一家店带旺两国经济”，这话虽有夸张之嫌，但也不全是假话。沃尔玛销售策略的改变,会不会对此带来影响,值得人们关注。
陈耀昌甫一上任就剑指沃尔玛中国最敏感的神经---人事调整。他大刀阔斧地实施精兵简政，力求节约人力资源成本的同时提高效率。
眼下，人事调整在沃尔玛中国进行得轰轰烈烈，毫不含糊，包括高层换血，也包括瘦身裁员
2007年12月13日，沃尔玛不同寻常地向世界公布：作为世界最大的零售商，其2007年度在中国创造了销售额超过竞争对手2到3倍的佳绩。相当一段时期，沃尔玛中国甚至亚洲区都陷入了一个低谷：日本区业务独立但不佳；韩国区节节败退，沃尔玛中国被格外重视却也在家乐福等强大对手的竞争压力下变得岌岌可危。如今，沃尔玛中国在艰难的夹缝中再度焕发生机，陈耀昌这位新总裁功不可没。
于波澜不惊中现身
2006年11月，陈耀昌进入沃尔玛任职，并于2007年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。自沃尔玛原中国区总裁张嘉声2005年3月辞职以来，在近两年的时间里，这一职位一直空缺。但是，此前在大陆知名度并不高的陈耀昌的出现，却是让外界普遍感到有几分出乎意料。的确，陈耀昌的走马上任突兀了些，就连亚洲区总裁钟浩威都不知晓，他甚至曾向总部推荐了一个美国人候选。
20多年前任麦肯锡的分析员是陈耀昌职业生涯的起点。两年之后他跳槽到贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陈耀昌开始了事业上的快速发展期。1989年，他被提升为该公司美国纽约区的企业发展经理，不久又被任命为BMG台湾区董事长兼总经理，直至为BMG香港及中国大陆区的董事长兼总经理。
找到和沃尔玛的结合点是源自陈耀昌加入泛亚零售巨头牛奶国际控股集团的经历。这是陈耀昌接触零售业的起点。牛奶国际在亚洲拥有超过3000家店铺，经营超市、美容店、便利店和餐馆。其中在中国就有250多家。在牛奶国际，陈耀昌担任过集团旗下惠康超市台湾区首席执行官。2001年11月，他被擢升为北亚区董事长并兼集团下属牛奶管理服务公司的董事，全面负责集团在中国内地、香港、台湾及韩国市场的零售业务，涉及1400多家店铺，销售额约为27亿美元。他还以地区董事的身份参与了该公司的几笔并购交易。
在陈耀昌负责的零售业务中有两大亮点：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台湾的龙头超市企业，而7-11是在香港、华南拥有经营牌照的全球最大便利店，7-11在华南的快速发展更是陈出色领导的一个见证。由此看来，陈耀昌出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官并非意外，中西跨度的从业背景、出色的领导力、丰富的零售经验且对零售业务中国区状况熟稔，这些都是沃尔玛所需要和一直在寻找的。
但陈耀昌面临的挑战颇为严峻。2006年沃尔玛相继撤出韩国、德国，且日本不佳的业绩更使得中国区成为其全球战略的重点之一，但1996年就进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后于法国零售商家乐福。另一方面，为拓展中国市场，沃尔玛在陈上任前刚刚并购了好又多超市，整合、拯救好又多的任务同时摆在陈的面前。在中国业务发展的关键时刻，沃尔玛寄希望于陈耀昌能给中国区业务乃至亚洲区业务带来突破性的进展。
陈耀昌会成为沃尔玛中国革命性的人物吗？在沃尔玛进入中国的第11个年头，陈耀昌能推动沃尔玛实现历史性的突破吗？外界始终在关注着陈耀昌。
2007年12月，上任不到一年的陈耀昌交出了一份不错的答卷，“2007年，我们开业一年以上的店营业额增长率都在两位数以上。这远远超过了我们在中国的其它主要竞争对手”。 截至2007年12月，沃尔玛在中国共开设了94家超市，仅2007年就新增24家，而2005和2006年沃尔玛则保持每年14至15家的增长速度。这是沃尔玛进入中国十几年罕见的扩张速度。
新官新政
从2007年2月正式上任沃尔玛中国区总裁开始，陈耀昌很快让外界感受到其的不凡的魄力。与前任钟浩威的温和作风截然不同，陈耀昌雷厉风行，表现出典型的硬朗作风。不少业界人士甚至认为，陈耀昌的硬派风格或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。
2月上任的陈耀昌3月就任命曾在美国家居企业家得宝任职的田瑞坤担任沃尔玛发展部副总裁；随后沃尔玛原首席行政官孟永明被派驻到好又多担任首席运营官。6月，沃尔玛中国区事务部副总裁李成杰和仅次于总裁的首席运营管于剑羿正式离职。原沃尔玛中国区五位向亚洲区总裁钟浩威直接汇报的高管，有4人的位置发生了变动。此4人掌管着沃尔玛最为核心的采购、运营、发展等部门，曾和钟浩威一起被称为“美国俱乐部”。
在高层变动落定之后，沃尔玛中国从2007年7月1日起开始了更大规模的人员调整。用业绩来说话，是陈耀昌上任后的主政思想。这一次他把改革的矛头指向了门店运营部??撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。此举让外界颇为关注，它是在打破原本僵化的模式，赋予门店运营和采购更多的权限。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
陈耀昌上任时沃尔玛中国一直存在着新店计划搁浅的问题，原因是沃尔玛抵制“中国式公关”导致扩展新店计划推行受阻。身为中国人的陈耀昌自然知晓中国国情，他上任后便开始积极活动，巡店、约见供应商、推动政府关系，忙得几乎不得闲。而事实证明，陈耀昌的活动是必要而且有效的。2007年12月11日，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底市开业，同时沃尔玛在中国第100家店的开店申请也获得了商务部的批准。
熟谙中国市场竞争状况及消费者心理的陈耀昌还量出了一个狠招，改变沃尔玛自成立以来一直坚持的“天天平价”策略，推行特惠商品，把“天天平价”变成了“天天低价”。进入中国11年从未有过大举促销的沃尔玛首次拉开了价格战序幕。2007年7月5日，陈耀昌突破向来低调的行事风格，亲自公开推广他的“更低价”新政，宣布从当日起，全国80家沃尔玛购物广场和社区点共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更优惠的价格回报消费者。这表明沃尔玛对市场更加主动的决心。8月8日，沃尔玛杭州首家门店低调开业，但其特惠商品的政策仅在开业首日就吸引了10万人的流量。壮观的人流量证实了陈耀昌大胆改变沃尔玛策略的正确性。不过，陈耀昌强调，“特惠商品”不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。
留给未来的悬念
目前中国一线城市零售业的竞争非常激烈，陈耀昌表示，一线市场对沃尔玛这样的跨国零售企业而言，具有至关重要的作用。因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。但他同时表示，二三线城市对沃尔玛而言，同样具有良好的发展机会，这些新的市场领域的拓展也是陈耀昌又一大用武之地。沃尔玛在中国现有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加，沃尔玛湖南娄底店的开业已表明沃尔玛进军中国中小城市的决心。据了解，沃尔玛目前在湖北荆州等二三线城市都有新开店计划。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。
在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合进展顺利。在整合好又多的问题上，陈耀昌的硬派作风有些“收敛”，不同之处在于实行的是温和、协调的方式。“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意”，而未来是否还保留好又多品牌，陈耀昌说，这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”
相当一段时间以来，沃尔玛中国的市场业绩不如家乐福，2007年在陈耀昌的领导下，沃尔玛中国颇有起色，虽然并没有实现与家乐福之间差距方面质的逆转，但是沃尔玛所焕发出的新的生机着实给了沃尔玛自身以及外界新的希望。
今年2月5日，沃尔玛宣布向中国红十字会捐款100万美元，用于援助雨雪冰冻灾区。在受灾期间，沃尔玛及好又多先后通过受灾地区的商场，与当地的社区和相关部门一起开展形式多样的救灾行动，为滞留旅客以及因为冰冻灾害而使日常生活出现困难的家庭提供食物和饮用水等。这一公益之举表明沃尔玛中国在不断地寻求业务进步的同时，也积极地在提升自己的社会形象。
陈耀昌上任近一年以来，沃尔玛中国重新焕发出生机和活力。但这只是沃尔玛中国求变的一个开始，这种良好的态势是否能保持下去，并更进一步推动沃尔玛的发展？
一切还有待时间去检验。
11年，在沃尔玛中国发展的关键时刻，也是最需要寻求突破的时候，陈耀昌来了。
截至目前，对于业界来说陈耀昌仍然是一个称得上神秘的人物，上任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官近一年以来，他露面的次数屈指可数，外界对他的了解也知之甚少。
12月10日，北京东方君悦大酒店，刚刚参加完沃尔玛第100店获批暨娄底店开业庆典的陈耀昌落坐面前，记者问他：“业界认为，在中国市场发展的关键时期，沃尔玛需要一个人带来突破性的进展。那么，为什么就相中了你？”
显然这个问题让他觉得有趣，陈耀昌一贯锐利的眼神随着嘴角微微泛开的笑意变得逐渐温和而有些意味深长，“这是一个很有意思的问题，但我很难给你完美的回答。”就是笑起来，他的声音也仍然保持着平时的低沉：“我的前任钟浩威先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛正好需要一个中国区负责人，而我也正好想有一个新的选择。于是，我就来了！”
因缘合和
举手投足、言辞举止皆温文尔雅，与其交谈时声音低沉，不时蹦出的幽默会让你开怀大笑。和出生于美国的钟浩威相比，出生于香港的陈耀昌个子不高，南方人长相，但光头的形象却让他特别引人注意。
实际上，如果不近距离接触沟通，他给人的感觉是：严肃的时候，瘦削的身材和锐利的眼神似乎更散发出一股冷峻。然而，他一旦开心地笑起来，连眼神也含满了笑意，令人如沐春风，仿佛身边的一切都变得温暖起来。
就是这样一个人，要肩负起沃尔玛在中国市场取得突破的重任。
20多年前，陈耀昌在全球知名咨询公司麦肯锡开始了其职业生涯，这份职务为分析员的工作他干了两年。
之后，陈耀昌曾就职于贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，并于1989年开始在美国纽约担任企业发展经理，后来被任命为BMG台湾地区董事长总经理，之后被提升为BMG香港及中国大陆地区的董事长总经理。
加入香港牛奶集团是陈耀昌零售生涯的开端，而这个行业也让他一直干到今天。他曾任过香港牛奶集团旗下惠康超市台湾地区的首席执行官，并从2001年11月开始出任牛奶北亚区地区董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责在中国内地、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。
这其中，最值得关注的是陈耀昌负责管理的香港超市两巨头之一的惠康超市和香港、华南拥有经营牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已经成为台湾地区的龙头超市企业之一，而中国零售业开放3年来，7-11在国内尤其是华南的发展速度更是有目共睹。
对于迫切需要在中国市场扩大网络的沃尔玛而言，有着丰富零售经验和多年从业成功背景的陈耀昌，自然就成为“香饽饽”。因为，不是“我正好想有一个新的选择”就可以让沃尔玛这样的全球大鳄“动心”的。
2006年11月，陈耀昌正式加入沃尔玛，次年2月，正式执掌沃尔玛中国公司帅印，负责沃尔玛在华零售业务，包括对好又多超市的整合。
佛学讲究因和缘，陈耀昌与沃尔玛走到一起亦如是。
陈氏风格
2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。
而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。
那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。
事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。
2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家———这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。
从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。
随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
“两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是11年来沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”？
“这不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。
从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？
软硬兼施
在外界看来，留着光头的陈耀昌一派硬汉的作风，和沃尔玛总部对其的评价如出一辙，也有别于钟浩威的温和做派。“陈总行事雷厉风行，魄力十足。”他身边的工作人员对记者说。
而且，陈耀昌上任后的这一系列举措，不论是外人，还是原沃尔玛一些内部人士，都认为他是来给中国区“革命”的。
更多的业界人士认为，一改温和作风，陈耀昌的硬或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。
然而，陈耀昌本人并不完全赞同这种看法。“我并不打算去改变，只是更深更彻底地推行沃尔玛的理念。这个理念就是充分与员工沟通，听取员工心声，尽量做到让顾客满意。”对于自己近一年来的工作，他这么评价。
当听到有网友说他是一个和蔼的CEO时，他高兴得哈哈大笑，对记者耸了耸肩，很幽默地说：“他们这么说，我当然也不反对啊。”
陈耀昌这一年过得很忙，也很快。“很自然，并无特别之处。”他说。长沙、昆明、南京、厦门、哈尔滨……全国各地的沃尔玛门店大多留下了他的足迹，一个星期他要走访2至3家门店，“大多都是在忙碌，巡店、拜访供应商、与政府部门进行沟通等。”他最希望的是：“能有很多时间跟员工和顾客直接进行沟通交流。”
“我们的供应商、顾客对沃尔玛的反馈都很好。”在他看来，无须过多地改变，只需要将沃尔玛的经营理念与中国市场更紧密地结合并强力执行即可，“沃尔玛的做事风格和企业文化非常适合在中国发展。”他也觉得很幸运，因为沃尔玛中国区“在这11年里培养了一批非常优秀的本地干部。这对于沃尔玛更彻底地在中国市场本土化非常重要。”
因此，除了继续巩固和拓展一线市场，二三线市场甚至四线城市都将成为陈耀昌将来的挥师之所。目前，沃尔玛在中国有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加。当然，他也表示，一线市场对沃尔玛而言具有至关重要的作用，因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。湖南省娄底店的开业就显示出沃尔玛进军中国中小城市的决定。
在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合也在顺利推进。在这个问题上，他出人意料地没有施以“铁腕”，“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意。”而未来是否还保留好又多品牌，他则认为这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”他说。
不到一年，员工们已经迅速接受和认可了这位空降来的老总。在娄底店开业庆典仪式上，有记者问起员工对新总裁感觉如何时，在场的所有员工包括副总裁一同起立，大声欢呼，以此表达对新总裁的敬意。这一举动使得原本悄然坐在前排并不准备在媒体前亮相的陈耀昌连忙起身向员工微笑致意。
休息日的时候，这位沃尔玛中国区的掌门人一般会去游游泳，陪陪夫人和3个可爱的女儿。谈及一年来在沃尔玛工作最深刻的体会，他深情地说：“看着沃尔玛在中国发展越来越大，门店效益越来越好，心里对员工表示由衷地感谢……”
⑶ 家乐福和沃尔玛市场营销策略的相同点
选址、员工福利都是共享的原则、商品陈列的新意、每月进行商品的劣胜淘汰，专而不属是一味的突出商品的“百货、卖场”这种商品的多样性！其实河北沧州青县一个叫“信誉楼”的卖场营销模式也大都类同！虽然一个县只有2万的客流量但却营销到20亿的业绩！只是个人观点让楼主见笑了！很潜显