中国文化的营销案例

❶ 最常见的推广方式有哪些

1、电子邮件推广来方自法

以电子邮件为主要的网站推广手段， 发常用的方法包括电子刊物、会员通讯、专业服务商的电子邮件广告等。

2、资源合作推广方法

通过网站交换链接、交换广告、内容合作、用户资源合作等方式，在具有类似目标网站之间实现互相推广的目的，其中最常用的资源合作方式为网站链接策略，利用合作伙伴之间网站访问量资源合作互为推广。

3、病毒性营销方法

病毒性营销方法并非传播病毒，而是利用用户之间的主动传播，让信息像病毒那样扩散，从而达到推广的目的。

4、网络广告推广方法

网络广告是常用的网络营销策略之一，在网络品牌、产品促销、网站推广等方面均有明显作用。

(1)中国文化的营销案例扩展阅读：

推广的技巧：

1、直接向亲友推荐

这是一种最直接、最普通的宣传手段。主页做好了，让亲朋们共同分享这是自然少不了的。不过，亲朋再多，数量也有限，而且靠人工一个个去通知是一种效率非常低的宣传手段。如果你希望主页向全社会公开，就必须同时采用其他方式进行宣传。

2、在搜索引擎登记

搜索引擎网民们查找所需信息最重要的来源之一，Yahoo的成功便雄辩的说明了这一点。正因为如此，搜索引擎也是网站所有者推广宣传的最佳阵营。

❷ 具体有法国BPCA银行集团的上市 旗下公司 历年财务状况 企业文化 在中国的发展历程 外部关系管理 营销企划

我再补充几个问题：来（感谢自大家了）
八、外部关系管理
竞争对手
合作伙伴

企业并购：（ 时间、企业名称 主营业务、并购后名称及业务调整情况、并购后领导人
）
与当地政府 企业 关系：
危机公关案例：
九、在中国发展历程
中国总部 ：
官网：
中国历届总裁
经营模式：
管理制度：
对中国企业影响：
十、企业文化
案例 故事：
经营哲学（方针）：
价值观念（思想）：
企业形象 制度 使命：
十一、总裁语录
十二、其他经典故事、案例：
在中国出版图书 作者 出版社 时间 定价

参加中国电视节目：
参加公益：
创建教育培训机构或院校
创立时间 第一届领导者 现任领导者

❸ 书的营销案例

图书营销案例：解析韩国作家崔仁浩中国文化之旅
9月18日至24日，长江文艺出版社邀请韩国知名作者崔仁浩先生在北京开展了为期六天的中韩文化交流活动，并配合该社9月初出版的《火鸟》一书进行宣传。期间，受到近百家不同媒体关注，该书的销售应声而起。近日，从北京开卷图书研究所传来的消息表明，《火鸟》正式销售未满一个月，已在9月的新书综合排行榜中占据第七名的好位置（参见本期市场月报）。
邀请国外作者来华进行图书宣传，国内出版人多有想法及实践。但组织这类活动的困难比邀请国内作者更多：一是资金压力，数万元的费用让一般人望而兴叹；二是邀请难度大，国际知名作者的工作繁忙，日程紧张，组织者要选出适合中国的营销时机发出邀请，需要做更多工作；三是要克服语言沟通和文化障碍，在短时间内集中组织多场各层次的跨文化营销活动，对图书营销人员来说也是一大挑战。谈起这次韩国作家崔仁浩文化之旅中国行活动，长江文艺出版社负责策划此次活动的罗新认为：“这次活动借鉴了商业和工业行业的营销理念，把活动定位为文化之旅，通过比较周密的计划，得到让人满意的效果。”

定位：文化之旅

罗新介绍说，邀请作者来华进行一次营销活动的想法，早在长江文艺出版社—洽谈引进版权时，就已经初步成形。《火鸟》的行销与市场策略则在签合同后不久就初步完成，特色就是定位成“文化之旅”。

崔仁浩是目前亚洲最受欢迎的作家之一。其创作的《商道》、《王道》畅销韩国及亚洲各地区，销售上百万册。2003年他的作品刚一进人中国，便迅速登上畅销书排行榜。崔仁浩今年初推出经过修改的《火鸟》一书，在韩国引起轰动。这部被作者自称为“自画像”的长篇小说是作者早年的成名之作，曾被四次改编成电影电视剧，其中包括香港拍摄的电视剧《香港特快》。因此，该书的版权引起了国内多家出版社的注意。

当时作为出版社负责版权贸易的罗新，在洽谈版权过程中对作者崔仁浩和其作品也有了进一步理解：这位作者从小耳濡目染，对中国的历史和文化就相当感兴趣，《商道》中就表现了作者对中国的历史深度了解。而中国大大小小的城市崔仁浩也几乎走遍，尤其是西安、洛阳这类在历史上非常著名的古都。除了到中国各地采风之外，崔仁浩对中国当代的文化也有一定了解。比如他特别推崇张艺谋导演的《红高粱》等电影。

“由于崔仁浩先生具有独特的个人魅力和公众知名度的特点，使他具备品牌影响力和广告媒体载体的功能。因此，我社举办此次活动不拘泥于陈旧的签名售书方式，而是充分利用作者的文化背景和韩国人文简单、率真、个性独特、性格张扬等特点，借助社会对‘韩流’的关注，把活动办成具有深度的文化内涵的交互式体验营销活动，从而形成更广泛的公众关注度。”罗新在谈到这次活动的策划思路时说。

实施：周密计划

《商道》、《王道》两书在中国出版后，销量表现良好，据说这两本书的出版社也曾有意邀请崔仁浩来中国做图书宣传，但由于作者工作繁忙，平时很难有时间参加活动，一直未能成行。而此次他与长江文艺出版社初次合作，就答应来华，是什么原因呢？在活动的第四天，当本报记者在采访中向崔仁浩提到这个问题时，这位61岁的作者说：“土为知己者死。”

“我们社以前没做过这样的活动，这方面的经验很少。但是我社领导全力支持此事，而且事先我们也做了周密的计划，曾经出了一个长达十多页为期15天的活动企划案，和韩国沟通也很充分。因此打动了崔先生。”据介绍，中秋节正好也是韩国的一个大节，休息七天，因此崔先生特地利用休息时间到中国来参加活动的。而为了这次活动，他回去后每天的工作量要增加一倍，非常辛苦。而这，在无意间，也为媒体创造了一个话题：中秋来华。

为了充分利用宝贵的六天时间，该社策划人员提前两周就制作了一个行程表，在“文化之旅”中安排了包括北外演讲暨新书发布会、新浪名人访谈、央视国际访谈、北京多家媒体专访、中央人民广播电台黄金时段一周的读者互动、签名售书、天津媒体全程跟踪体验中国文化、韩国多家媒体电话采访。

这样的行程安排考虑到几种主要的营销活动穿插进行，合理安排作者体力。其中，在高校的主题演讲活动也考虑过其他院校，后来定在北京外国语大学是因为这里的对外交流活动比较多，且有很多熟悉韩国语言文化的学生和教师。果然，现场气氛非常热烈，观众提问不断，崔先生的回答也很幽默，受到了观众的欢迎。

这次活动对媒体发动也比较成功。“邀请国外作者来华营销时，读者和媒体对该作者的了解程度最为关键！作者喜欢和了解自己的媒体和读者交流。”在确定活动日期后，9月初就开始陆续通知媒体，形式主要是电子邮件和电话。在给媒体的材料中，长江文艺社详细介绍了作者的简历、主要作品、写作风格、新作特色及各界评价，并且附上活动的日程，媒体可以根据自己需要与组织者联系采访。全国大约有上百家媒体接到了通知。

长江文艺社共派出2人完成北京的接待工作。罗新和同事杨前旷为此次活动调动了一些友好关系配合，比如取得了北外校领导和校方的全力支持、清华大学出版社友人的支持、知名的工商业圈策划人的支持、在京的多家文化公司提供交通工具等。费用主要出版社负担，在六万元左右。

效果：直接推动销售

随着韩国作家崔仁浩中国文化旅活动的进行，新浪网首页“新闻中心”以醒目颜色保存新闻标题链接3天之久，《北京晚报》以彩版大幅介绍崔先生和《火鸟》。中央人民广播电台一周黄金时段开展的营销活动，参与者中奖后将得到崔先生签名的《火鸟》。《沈阳晚报》、《重庆商报》和《成都晚报》等地方媒体做了图书连载。目前，仍不断有媒体提出采访要求。

媒体的宣传带动了《火鸟》的人气，崔仁浩在中关村图书大厦现场签售140本书，这样的数量连作者也表示“没有料到”。而罗新他们也没有料到，一次在历史博物馆门前，甚至有韩国游方的尼姑要求与崔先生合影。韩国方面也有媒体关注此次中国行，曾电话采访过，“远在韩国那边，通过韩国媒体也感受到崔先生在中国活动的热度”。

这次活动中增进了作者对长江文艺出版社及罗新等人的友好关系。得知作者有意写一篇涉及中国的作品，在中秋节，罗新特地安排了北京一个高层公寓和崔先生夫妇共度佳节。在装饰了漂亮的中国灯笼、一派现代感的房间里，崔先生还展示了他浑厚的男中音。

但罗新也认为，时间不够也使得他的一些活动构想未能充分展开，比如与其他中国作家的交流、去其他城市等。

❹ 市场营销案例分析请帮下忙，急急急

红色狂飙：400倍速王老吉成功学
从2005开始，王老吉以大热之势成为中国营销界最具黑马本色和盘点价值的名字。在此之前，没有人想到，作为岭南养生文化的一种独特符号的“凉茶”，在两广的大街小巷里沉淀一百多年后，2005年突煞飘红全国，一年销售30亿。
在南方一些地区，打麻将熬夜喝一罐王老吉，运动后喝一罐王老吉，酒楼的饭局上要一罐王老吉已习以为常，在浙江某些地区甚至有婚宴上不可缺少“茅台酒、中华烟、王老吉”的习惯。2006年的世界杯，熬夜喝王老吉更是成为时尚。
从2002年销售1·8亿元到2003年6亿元，再到2004年的8亿元跃升为2005年的30亿元，2006上半年，王老吉的销售已达18亿元。短短数年时间，王老吉销售额激增400倍。四年时间把一直囿于两广地区的凉茶卖遍全国，做到一年30多亿元，引爆凉茶市场，王老吉的营销魔方是什么？
定位
作为。清热解毒去暑湿”的中草药饮料，“凉茶”这一概念是典型性的地域概念，除了两广，其他地区的消费者对于“凉茶”这一概念几乎一无所知，在上火的时候也从没有想到喝凉茶，都是通过牛黄解毒片之类的清热解毒类药品来解决问题，这成了王老吉打入全国市场难以逾越的障碍。显然，如果以“凉茶”的概念切入全国市场，不但市场培育过程缓慢，而且教育“凉茶”概念的费用也是一个无底洞。
王老吉在市场洞察和消费者研究方面可谓下了苦功，在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，跳入海量的“饮料”市场中竞争，并在海量的“饮料”市场中区隔出一个新品类——“预防上火的饮料。！。怕上火，喝王老吉”成为核心诉求，把凉茶的功能删繁就简归纳为“怕上火”，使其通俗化和时尚化。同样的产品，同样的功能，同样的包装，仅仅因为“概念”不同，不仅破解了“凉茶”概念的地域困局，更开创了一个“凉茶”的蓝海。
当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域品牌，当王老吉定位于不上火饮料的时候，它却得到了全国市场。其成功的关键是站在消费者的角度去解读产品，并把这种解读转换成消费者容易明白、乐于接受的定位，这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸现了出来。
产品策略
凉茶是以中草药为原料的保健饮品，有“预防上火”和“降火”的作用，这种实实在在的功效是凉茶与其他饮料相比的核心优势。“上火”是人们可以真实感知的一种亚健康状态，通过中医和现代媒体的传播，消费者对“上火”的认知相对清晰，而随着人们健康意识的提高，“预防上火”和“降火”的市场需求日益庞大。用中医的观点来看王老吉的组方，其“预防上火”和“降火”的功效是经得起考验的。当消费者感觉到要上火或者已经上火时，一般情况下喝两罐王老吉能够感觉到效果，这种真实存在的功效足以支撑王老吉在饮料市场中闯出一条阳关大道。作为凉茶市场的执牛耳者，王老吉的功效正好满足了这个未被切割的饮料市场，这为王老吉的井喷提供了机会。
传统的“降火”凉茶实际上是中草药熬煮的药汤，效果虽好，但味道苦，即使在广东，年轻人也很难接受，这也是广东凉茶偏安广东一隅，难以走出广东的主要原因。经过反复的口感测试后，罐装王老吉选择的是偏甜的配方，现在的王老吉口感像山楂水一样，更接近饮料的味道，满足了全国各地不同消费者的口感要求，在口感上得到了大众的喜爱。从营销角度分析，通过口感的改变取悦消费者是王老吉营销全国极其关键的一步棋，重新调配后的口感极大地扩大了王老吉的消费者群，使其市场潜量得到了巨大的提升。
一个好的品牌名称是品牌成功的第一步。“王老吉”的品牌名称看似土里土气，但从品牌传播角度考量，这个名称有独特性，而且好念、好写、好记，很容易传播。凉茶作为中国传统中医药文化及岭南养生文化的衍生品，两广地区的老百姓当做清热止渴解暑湿的保健养生饮品流传了千百年，具有悠久的历史和地道的本土文化特征。“王老吉”颇有返璞归真意味的品牌名称与“凉茶”的产品属性无疑是相当匹配的。
“王老吉”的品牌名称在几方面体显出策略性：第一，区隔竞争对手，凉茶品牌众多，王老吉因其品牌名称独特而与其他品牌形成鲜明的区隔，在消费者的记忆中抢先占位；不以“凉茶”两字作品牌名的后缀，在两广以外的市场推广中节省了“凉茶是什么”的传播成本。第二，品牌名称也是产品创始人名称，创始人品称与品牌名称的无缝对接赋予品牌历史感和文化感，尤其是王老吉不遗余力地把创始人“王老吉”塑造成凉茶始祖，更是使王老吉成为“凉茶”的代名词，这种品牌印记的形成成为其他品牌难以跨越的壁垒。第三，“王老吉”三个字无论拆开还是合在一起，都非常吉祥，迎合了中国人讲意头的嗜好，从这点上看也就不难解释王老吉为什么在浙江地区能够与中华烟、茅台酒一道，成为婚宴筵席上的“三小件”。
罐装王老吉的包装主色调是红黄两色。中国文化源远流长，历经数千年沉淀，对于色彩的体认，最具传统意义和文化认同感的非红黄两种颜色莫属；凉茶是传统中医药文化和岭南养生保健文化的衍生品，用红黄两种色调在包装中表达王老吉无疑是相当到位的。红红火火的红色易拉罐，摆放在货架上非常抢眼，使得王老吉在终端的视觉效果尤其突出。
促销策略
非典之前的王老吉知名度仅限于广东，年销售额不到l亿元，企业发展不温不火。在与非典抗战的非常时候，钟南山在接受电视采访时的一句话为凉茶做了一次价值不可估量的广告——“广东人自古以来就有喝凉茶的习惯，喝凉茶对抵抗SARS病毒有良好效果。”当年全国防治“非典”的用药目录也是由广东制定，一些清热解毒类的药品名列其中，王老吉的“广东凉茶颗粒”也被列入，这为凉茶在全国的普及提供了一个契机。而经过“非典”的洗礼，人们的保健意识空前增强，同时也让人们对中药有了全新的认识。冥冥之中的天灾人祸成为王老吉快速启动全国市场的按钮。按照非典前王老吉的市场增长态势保守估计，如果没有“非典”，王老吉的发展至少要放慢四年。
王老吉成功启动全国市场并迅速飙红，巨额广告投放持续不断的轰炸也是其杀手锏之一。2003年，王老吉的宣传推广投入4000多万，2004年则增加到1个亿，2005年1个多亿，2006年世界杯期间广告投入更是激增，全年的广告投入估计2个多亿。在中央电视台2007年广告招标大会上，又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王，近三年王老吉广告投入连续以几何的趋势猛增，而其销量也随着广告投入的猛增三年。三级跳”-2003年6亿，2004年10亿，
2005年一举跃升到30亿，2006年上半年已达到18亿。
在巨额的广告投入中，王老吉始终把央视这一全国性品牌最好的孵化机器当作打造品牌的第一平台，同时针对区域市场的营销需要在地方卫视上投放广告弥补央视广告到达率的不足，报纸和终端广告也在产品的销售中直到了有力的支撑作用。在媒体投放时机选择上，王老吉体现了较高的机动性和策略性，如非典期间和世界杯期间央视一套的高频度投放，以及夏季的常规广告攻势。
在宣传推广中，王老吉除了传播产品的核心利益“怕上火喝王老吉”，也非常重视品牌形象的建立，2004年8月，以王老吉创始人为题材的民间传奇剧《岭南药侠》在中央电视台一些地方频道播出，就是由广东加多宝食品饮料有限公司（罐装王老吉）、中国电视剧制作中心、广州王老吉股份有限公司（利乐包装王老吉）三方投资1200万元拍摄的，这种以电视剧为载体的“隐性广告”体现了王老吉传播品牌的良苦用心，收到了很好的品牌宣传效果。此外，王老吉在终端公关、消费者公关和促销上也投入了不少的费用。充裕的宣传推广费用，线上线下、高低结合的媒体投放计划使王老吉的知名度不断提升，市场由南到北不断扩张。
危机公关
2005年，职业打假人以王老吉配料含有的夏枯草“没有列入国家110种药食同源名录”将其告上法庭，紧接着又以“作为普通饮料，违规在广告中宣传功效”向广东省卫生监督所投诉其他六个凉茶，有关部门按照相关法规让上述品牌停止了“清热解毒”的宣传。这两个危机事件对于王老吉凉茶来说不啻于当头一击。
在“状告王老吉”事件发生后，广东加多宝管理层迅速出面向媒体澄清事实，并与相关部门进行沟通，同时组织中医药专家针对“夏枯草”问题撰写应诉材料，最终赢得了官司。广东加多宝管理层牵头粤港澳凉茶企业由政府出面申请将凉茶列入中国非物质文化保护遗产目录更加体现了王老吉敏锐的营销意识和老练的公关手段。2006年5月25日凉茶获得国务院批准，进入中国非物质文化保护遗产目录。凉茶作为非物质文化遗产其配方和术语受到《世界文化·遗产保护公约》及我国有关法律的强制保护，以王老吉为首的凉茶产品终于打破了功能诉求的瓶颈。
“入遗”的成功不但让凉茶产品了合法诉求独特功能的“护照”，更是在政府层面构筑了一道中国非物质文化保护遗产名录之外企业难以跨过的竞争壁垒。作为市场上的寡头，王老吉无疑是“入遗”的最大受益者。 ，
渠道策略
用王老吉管理层的话来说，广告是王老吉的空中部队，终端则是陆战队。事实上，王老吉短短几年间迅速上位，终端是其成功的“两把斧”之一。可以说，在全国饮料市场，王老吉在终端建设和管理方面的执行力度可以排到前几位。
在终端建设和管理方面，王老吉将“精耕”和“创新”两种精神演绎得淋漓尽致。
精耕：做好每一个终端
从铺货上看，随便去一个二线城市转一下，几乎每个士多店都可以买到王老吉。终端执行也非常到位，几乎在所有大中型卖场都统一上TG或者端架，以及形象堆头，而且卖场广告力度直逼另一饮料巨头蒙牛。除了卖场广告外，店招广告和招贴海报在大街小巷子的出现频率也极高。高铺货率使消费者随处可以买到产品，无孔不入的终端宣传攻势与高端宣传相比到达率更高，更有效率，王老吉的成功印证了“终端为王”的道理。
创新：开辟饮料市场新通道
饮料产品传统的渠道是商场、超市、士多店，狭窄的通路加剧了产品之间的竞争。王老吉在选择通路时，紧紧抓住“怕上火”人群，把产品的销售通路向目标消费者的生活前端延伸，开辟新的蓝海。王老吉不仅进入了各种商超，甚至进入餐饮店、酒吧。在on-trade市场，王老吉就做得非常成功，除了酒类，绝对是老大。在一些城市，王老吉还选择湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作电子显示屏、红灯笼、牙签盒、菜牌等宣传品免费赠送。2004年起，王老吉与肯德基合作，王老吉凉茶正式进入洋快餐店肯德基，借助肯德基德品牌和网点资源来拓展市场。
不放过任何一个存在消费需求的场所，通过消费者的功能需求把通道向消费者生活前端延伸，王老吉这种终端思维使其赢得了更大的市场份额。

❺ 小米的发展战略

1.前言

2.上市——小米发展历程中的转折点

3.小米模式核心问题之一——对产业链发展趋势的误判

3.1理想中的小米模式

3.2羊毛未能出在猪身上

4.小米模式核心问题之二——对线上线下渠道发展趋势的误判

4.1线上市场的天花板

4.2渠道费用与风险分摊

5.小米模式核心问题之三——新零售的末路

5.1小米小店名存实亡——缺乏成体系的商业模式

5.2小米之家爆品战略失效——Costco模式的水土不服

6.后记

1.前言

在知乎的一个相关问题下，我想尝试着系统分析下，小米创业以来战略战术的成功与失败。

然而，只写了一小部分就已经七千多字。再写下去，文章太长，观看体验并不好。

因此决定写成系列文章发表在专栏。

欲扬先抑，文章会先讨论小米模式已暴露的商业模式问题，然后分析小米仅用9年就取得辉煌成就，成为目前最年轻的世界500强公司，是因为做对了哪些事情。

预计系列文章分为四篇，

第一篇，也就是本篇，分析小米企业发展战略的核心问题，也是导致小米陷入困境的元凶。

第二篇，分析小米战术上的一些失误，以及非战之罪的客观原因。

第三篇，分析小米战术上的成功，以及曾经取得舆论广泛认同的原因。

第四篇，分析小米当前最大的软肋，以及小米模式真正适合的领域。

2.上市——小米发展历程中的转折点

在知乎的相关问题下，@小蒜苗历数了小米17年的声誉巅峰以及18年的人设崩塌，个人也非常赞同。

这方面本人的专栏文章中已写过相关内容，这里就不再赘述了。

现实主义理想者：从锤子科技失败看智能手机产业发展趋势
​
zhuanlan.hu.com
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@小蒜苗的回答中，还提到一点：

18年小米上市，是小米发展过程中的一个重要转折点。

转折点是上市，但问题的根源来源于哪里呢？

有人认为，小米问题的根源是过分拘泥于性价比战略，小米的困境，是其在产品打造、研发、公关等方面讲性价比的结果。

但笔者认为，这属于战术问题而非战略问题，是问题的一个表象而非根源。

举例来说，小米手机也曾多次不惜血本冲击高端市场，芯片SOC也曾多次付出高额费用流片，路由器也曾汇聚行业一流人才全力打造……

如此种种，证明小米并非一味讲求性价比，并非认识不到研发的重要性。

小米被诟病的“过分追逐性价比”，大量采用ODM公模机，更多的是因缺钱不得已而为之。

小米今日的一系列问题，根源于企业的商业模式问题，根源于企业战略层面的误判！

福兮祸所依，祸兮福之所伏。

早在小米1发布，并在随后几年取得高速增长时，就注定了小米今日的困局！

3.小米模式核心问题之一——对产业链发展趋势的误判

3.1理想中的小米模式

商业，从来都是要赚钱的。

绝大多数行业，一味讲求性价比、价格战，最终就会导致企业没有足够的利润。

也就无法扩大生产，也无力投入研发，结果就是被同行逐渐甩开。

雷军不是圣人，但我个人仍然相信，雷军宣称的“良心”、“厚道”、“让所有人都能享受科技的乐趣”，至少在最初并不是宣传，并不是纯粹立人设。

问题的关键，是“羊毛出在猪身上”的互联网思维。

这里涉及到强调一个概念，产业链利润分配

不同行业、不同产业链，上下游营业额、利润分配存在明显差异。

❻ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。

❼ 《江南Style》走红世界这个例子给中国的文化营销者带来哪些启示

江南STYLE是在讽刺纸醉金迷的现象，完全没有和文化没交集，他的火爆除了是营销上的胜利主要还是这首歌的混音很不错，这完全是炒作营销和音乐制造的关系。中国文化的传播肯定不能学这种套路的。

❽ 七匹狼有几种标志

七匹狼有一种标志。七匹狼坚持以市场消费信息作为研发的切入点，以顾客的专消费动机为灵感来源，结合属公司秉承的经典理念和国际流行文化的发展趋势，结合最新的科技，创造出符合顾客利益的产品，满足顾客的物质需求和心理需求。

(8)中国文化的营销案例扩展阅读：

在品牌传播方面，多年来七匹狼致力于营销模式的创新。2003年和2005年，七匹狼两度携手“皇马”中国行，成为国内首屈一指的成功体育营销案例，这种合作也为中国男装品牌的营销方式开启先河。

此外七匹狼还致力于文化价值的传承与推动，与北京大学电视研究中心携手成立七匹狼北大文化基金，举办文化论坛。这些论坛主题由文化、艺术、中国、传媒等领域不断延伸，成为文化论坛当中的精品。

七匹狼密切关注新渠道模式发展，积极探索电子商务发展之路。建立七匹狼天猫官方旗舰店，更与IBM无锡云计算中心合作，探索构建自有电子商务平台狼谷。

❾ 中国有哪些行业市场调查研究分析报告公司机构

（一）中为咨询（ZWZYZX）

中为咨询集团是中国领先的产业与市场研究服务供应商。中为咨询围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。中为智研致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造大价值。目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，并向海外市场拓展。

目前中为咨询业务范围主要囊括了产业细分领域研究、行业市场研究、行业市场调查、IPO咨询、项目可行性分析、并购与重组、投资咨询等领域。中为咨询始终把引进优秀的研究投资人才作为公司的核心目标之一，中为咨询网现有350多名员工中本科以上学历占90%，65%具有双学位、硕士及博士学位。企业大多数员工曾在国内多家知名产业研究所与证券研究机构有过丰富的从业经验。高素质的专业人才是中为咨询的财富，也是中为咨询网提供优质服务及践行客户价值的保证。中为咨询全面拓展IPO市场研究咨询业务，与光大证券、招商证券、国泰君安达成战略合作协议，直接与光大证券、招商证券、国泰君安进行IPO与投资研报深度合作；深圳中为智研咨询有限公司为清华大学，中国人民大学，复旦大学、上海交通大学、南京大学、西安交通大学、中南大学、深圳大学等国内多所著名院校提供调查研究报告及相关课题项目调查咨询，共同建立中为咨询网数据分析模型、产业市场调查分析模型等研究基础理论。中为咨询业务覆盖中国大陆及港澳台地区，辐射全球；公司90%以上的业务主要针对大中华区实施，企业在中国大陆67个主要城市设立调查派驻点，赢得较好口碑及长期协议客户。深圳中为智研咨询有限公司并制定发展战略规划，力争取得业务亿元规模突破，客户合作突破10万个，业务升级取得显著进展，中为咨询网向国际化的道路迈进更坚实的步伐，稳固中国为专业的行业市场调查研究机构品牌。

（二）现代国际市场研究（MIMR）

广东现代国际市场研究有限公司（MIMR）1995年创立于广州。先后在上海、北京、成都设立MIMR的全资分公司及办事处，拥有专业市场研究人员超过200名。经过十几年的发展，MIMR已成为国内知名的专业化市场研究公司，并一直致力于推动中国市场研究的发展。2007年，公司成立深圳、南京办事处，给予华南地区及华中地区运作支持。2008年，现代国际荣获市场研究20年创新奖、调查工作先进奖。2009年，现代国际五套研究技术体系全面升级，其中“营销组合开发决策支持体系”的核心理论与研究步骤，直接被客户运用到企业的营销活动中。同时，业务拓展从机会性拓展向有组织的主动拓展正式转变。2012公司由分公司制改为事业部制，成立以行业划分的三大研究事业部以及实施和管理全国项目运作事业部，往业务专业化方向发展。2013从消费者研究进入行业研究领域，在医药、涂料的行业研究积累了丰富的经验

MIMR清醒的知道自己的未来：运用市场营销要领为客户提供专业的市场研究服务，成为国内一流的大型专业化市场研究公司。为此，企业确立正确的观念，MIMR将一如既往地为企业的决策系统服务，以专业的市场研究为手段，以数字解剖为工具，帮助客户实现科学决策。MIMR拥有熟悉消费市场，对消费者的语言、心理和行为有深入了解的专业人才，能准确理解您的商业环境与市场需求。MIMR拥有长达十年以上的市场研究知识积累。通过主动地研究开发，为客户制定适用于不同行业的产品与技术，并发展自己的专有研究技术，向客户提供全新的视线。MIMR不仅有标准质量体系，以监控研究过程的每个阶段；还有针对不同行业，甚至于不同区域的质量体系，达成有效的方案实施。公司致力于帮助客户更好地理解市场和消费者，准确把握他们所面临的挑战和机遇，有效识别和选择目标市场，制定适当的营销方案和市场定位，从而降低的决策风险。

（三）明镜咨询（CMMR）

明镜咨询成立于1997年，旗下包括广州明镜、北京明镜、成都明镜、上海明镜、深圳明镜五家独立注册的公司。约100名优秀员工组成明镜的团队，平均行业经验超过8年；员工伴随公司的成长而成长，基于“心如明镜”的企业文化氛围，员工队伍保持了高度的稳定性，平均工作年限超过6年。明镜咨询集数据收集、市场研究、管理咨询于一体，一直致力于为企业提供科学理性的经营管理解决方案。迄今，明镜已经在移动通信、医药、交通、家电、日用品、食品、房地产、金融、汽车等行业为100多家企业提供过1000多个研究咨询项目服务。

明镜参照行业标准建立了标准化的服务流程，并根据客户需求和营销潮流对相关服务标准不断进行动态更新和完善。明镜不断推动研究咨询技术创新，在常用的数十项研究技术和模型中，有相当数量是自己首创的。每进入一个行业，明镜都发挥了行业专家的巨大影响力，伴随客户的成长而成长；基于“行业专家”的客户服务品质，客户群保持了高度的稳定性，明镜的核心客户数量不多，但是都和明镜保持了长期良好的合作关系。超过1000个项目、10万个顾问工作日、100万次现场观察体验、300万个消费者访问，不断丰富了明镜的数据库；几乎每一年，明镜人都能用自己的智慧创造一个个成功的实战案例；明镜有大量项目成果获奖，受到企业和社会的好评，产生了广泛的影响。

（四）达闻通用（Dmworld）

达闻通用市场研究有限公司是一家具有国际专业水准的专业化市场研究公司，以卓越的研究分析技术和严格的质量控制著称。总部设在广州，在武汉、深圳设有分公司，珠海设有办事处。成立于1998年，是一家具有国际专业水准的专业化市场研究公司，以卓越的研究分析技术和严格的质量控制著称。在建立适合实际市场需求的研究技术模型以及高效的实地执行系统方面有着丰富的经验和创树，擅长提供可解决营销问题的实操型研究方案和研究结果报告。多年的经营，已成功建立了以广州为总部核心的全国性调查研究网络。调查的范围涉及中国的60多个城市和农村。达闻通用目前在中国大部分省份地区都建立了完善的调查网络。在北京、上海、成都、深圳、武汉、湛江、珠海均设立了分公司和办事处，而且在石家庄、天津、西安杭州、无锡、宁波、福州、厦门、南昌、哈尔滨、山东、郑州、海口都有固定的合作联盟公司，形成了稳定的网络队伍。

达闻通用连接消费者与企业的互动桥梁，健康生活和生产力高效发展的推动力。公司使命：全力研究发展市场研究分析技术，宣传和推动市场研究在企业中的有效应用，让中国以及全世界的企业通过市场研究充分享受到可持续发展的成长历程，让人们充分享受到符合利益的产品所带来的健康生活的乐趣。公司定位：达闻通用是行动策略导向型公司，善于将市场研究结果与客户的营销策略发展有效结合起来，提供真正具有实效的研究分析。换句话说，企业是应用导向市场研究公司。公司注重研究技术，不断创新，拥有自己独立开发的研究模型，而且在市场策略分析方面尤为擅长。