① 怎样制定年度市场营销计划
年度计划的制定主要有以下程序：
1、更新和收集数据，进行归纳分析
在解决任何问题的时候，首要的是掌握事实，面对事实。数据的更新是因为年度计划的重要依据之一是行业、市场、销售、宏观经济方面的历史数据。对于历史数据通常我们今年只能得到前年的数据，很少能够得到去年的数据，这意味着在制定计划的时候必须对数据进行一定的外推。收集数据主要是与解决营销计划有关的方面，太多的似是而非的数据不仅影响判断的准确性，也浪费时间。数据的分析工作是非常重要的，它必须能够支持得出的结论，并且透过数据可以看出发展出来的目标和战略是否经历过理性的思考。
2、形成目标和战略
关于营销目标，一般都是采用数字指标进行衡量。如何确定目标是很关键的。在营销目标中，销售额/量、品牌知名度、品牌第一提及率、现金流量都是经常被设定的目标，其中，销售额目标又是最关键的，它与其它几个目标息息相关，是这些目标的直接呈现者。制定销售额目标一般有三类方法。第一类只利用历史数据，叫做"时间系列法"，如移动平均法、指数平滑法、外推法、相关法、回归分析法、计量经济学模型等。其中回归分析法是企业最常使用的方法。第二类是利用客户/
消费者调查研究，比较复杂，通常被一些跨国公司使用，因为他们可以拨出庞大的资源进行冗长的、精密的研究，尽管如此，怎样减少误差仍然是让他们非常头痛的事情。第三类方法是根据经理或者专家的判断来制定目标。例如，在很多企业，把上一年度的销售额结合资源配备、竞争情况、产品生命周期的特点，加/减上X%
进行估计，是惯长使用的，在中国企业会更多一些。
战略是为完成目标服务的。不同的企业面临不同的情况，有的可能是收割策略，有的可能是增长策略，也有的可能是"不作为"。对于不同的目标，选择的方案自然有所不同。比如，如果我们的目标是增长目标，即销售额/市场份额的增长，战略可能是开发新的市场，使过去不是我们行业的顾客变成我们的新顾客，也可能是提高现有顾客的消费频率，或者争夺竞争品牌的顾客；如果我们的目标是追求短期的利润，我们可能减少投入、降低成本、提高产品售价或者提高资产使用效率等等。当然，这些选择有时候被重复使用。
目标和战略必须保持一致。从总体上看，你不能既要求提高销售量和市场份额，又要求获得最大的利润，不理性的企业经常对经理们作出这样的"无理要求"，让人无所适从，投资人和经营者无法统一思想。
3、制定行动方案
行动方案是年度营销计划的重要内容，是完成目标/执行战略的具体体现。行动方案按照时间系列、责任人落实、需要配备的资源等方法展示，说明了每个阶段/时点需要对产品/服务采取的行动。
4、预测财务结果
预测财务结果一般需要列明各项成本/费用预算和盈亏金额，还包括现金流量表。这个过程通常需要财务人员的协助方能有效完成。财务结果对高层经理审批年度营销计划是非常关键的，它必须与公司的资源相匹配。
5、协调
公司层面整体的营销计划的财务结果的汇总必须与股东的期望一致，这意味着经过营销管理人员制定的年度营销计划必须拿出来进行审核，平衡预算。年度营销计划的各项目标估值在我的印象中立即被公司完全批准的情况是很少见的。在很多公司，必须就营销资源进行争夺，因此，你必须善于推销自己的计划。
有的品牌经理富有技巧，在正式会议之前，会将文件事先传送给相关人员，并进行私下的讨论。比如，可能你的计划需要增加生产资金投入，如果没有事先的沟通，很可能生产经理告知没有足够的资金支持，在你没有获知这样的信息并且没有准备的情况下，公开的反对很可能会使你的计划遇到"灭顶之灾"。现在，还没有正式讨论之前，你已经获知这样的信息，意识到这可能是一个问题，你应该采取行动。一个可能的行动是向财务人员寻求支援。在得到支援之后，会议上发言的结果很可能是：财务人员说："XXX先生，生产需要追加的资金我已经有了安排，不必担心。"
在没有事先的沟通和了解就贸然提出来现场讨论，实在是不够技巧的行为。
6、计划的执行控制
② 怎样制定企业营销计划
一个营销计划应当将以下几个部分有效连接起来：
环境分析、SWOT分析（优势、劣势、机会内、威胁）、主要问题容、目标、战略、战术、预算和控制，确保每个阶段都紧紧跟随前一个阶段。
环境分析引导产生企业的主要优势、劣势、机会和威胁，这又引导设立正确的目标。战略的制定是为了实现企业目标，战术的形成则有效补充了战略。
战术花费形成了预算，而控制则是为了检查计划是否满足目标要求或者计划实施过程中是否需要改变。
③ 学习年度营销计划的制定与执行内容有什么用
1.系统、完整的结构。
一份专业的营销规划应该包括:对以往营销工作的总结、对营销问题的反映和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销规划执行的评估和监控。
如何达到:市场专业人员必须按规定的格式制订年度营销策略规划,同时企业领导也必须按照要求来审核营销规划报告。
2.充足的数据支持。
硬性数据支持包括:总体销售额(量)、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额(率)、市场铺货率、品牌知名度(忠诚度等);软性数据支持包括:消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况(营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等)。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致的分析，制订出针对性强的营销策略和计划。
如何达到:市场专业人员在营销规划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来支持，企业领导更应该用“以数据说话”的要求对营销规划做出恰当的评估，而不是在做决策时只是按照自己的经验和判断进行。
3.清晰的策略思路和目标。
有效的营销策略一定是单一的，只有单一才可能易于理解和操作，利于抓住事物发展的重点，同时也才更有可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率。策略的清晰性具体表现在市场的定位，即不要幻想满足所有消费者的需求，而是只满足能给企业带来最大利益的消费者的需求，并在清晰的市场定位基础上，制订出具体的细分策略和营销计划。
如何达到:这是一个战略方向问题，往往取决于企业老总的意识，最本质的影响因素是企业盈利的时效性和最大化。企业往往受眼前利益诱惑做出有悖营销策略目标的决策，使未来发展规划模糊化，造成经营方向及品牌管理的混乱。
4.整合的策略系统。
清晰的策略和有限的资源需要通过整合来加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下，对产品、价格、渠道、促销这四大部分策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进行相应的整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和效果，提升品牌的渗透力度。
如何达到:这需要企业设立恰当的组织形式加以保障。要使营销策略规划正确执行，必须先整合各部门间的职能、业务流程和沟通要求，然后才能保证营销计划在实施中的整合效果。
5.有效的战术转换。
营销策略为企业的成功提供了一个方向性的保障，着重的是做正确的事，而要使策略真正发挥效果，必须将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略所要求的效果，其关键要求是正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。
如何达到:关键是市场专业人员要充分考虑营销策略的可操作性，必须清楚市场具体细节，以及充分征求相关部门意见，使营销计划容易被了解和实施。
6.有条理的实施步骤
营销计划的实施也是一个系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最大限度的利用;另一方面则是可以有效应付突发事件的产生，做到有计划地应对变化，不至于丧失机会或者遭受风险;同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。
④ 如何制定销售计划
销售大忌之一：销售无计划
然而，许多企业中层管理在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;
销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上等。
由于没有明确的市场开发计划，结果企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业销售就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
销售大忌之二：过程无控制
只要结果，不管过程，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。由此而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
销售大忌之三：客户无管理
一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值;二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值;三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。
这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值;管理不善，就会失去自身的价值。同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。
销售大忌之四：信息无反馈
信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。
销售大忌之五：业绩无考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;
考核销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
销售大忌之六：制度不完善
许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。
很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的木桶，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
建立一套完善的销售管理体系
实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。
1.销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
2.业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。
包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
3.客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
4.结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。
⑤ 如何制定营销计划书87625591
答复：如何制定销售计划？
着重归纳总结以下几点：
第一、作为销售部门版，以销权售经理或者主管负责与部门协调和运作，以进行统筹管理和战略化指导意义，以及探讨和研究营销目标的预测前景。
第二、作为销售部门，以销售经理或者主管负责拟定销售计划，以及营销（短期目标与长期规划目标），以进行销售目标及任务的分配与执行工作。
第三、负责拟定销售计划，对于前期事务的营销诊断分析，以及中期销售目标的控制和监督的实施情况，以及后期销售目标的检查与落实的具体情况，并作出销售促进方案的措施与跟进事务的纠正偏差方案。
第四、编制销售计划，按照事务计划的前提条件，并罗列出事务计划的详细清单，以进行修改或补充说明销售计划，以审核事务计划清单的文件定稿，制作成一份销售计划书。
第五、作为销售部门，以销售经理或者主管负责召开销售部门会议，以针对突出的相关问题，在会议中进行集中讨论和研究，对于提出的这些问题，以进行协调处理这些事情。
第六、制定销售计划书，以实时反映出销售工作的绩效目标与业绩目标成果，以能够提高销售业绩，以不断采取适合的销售方案，以数据表明销售业绩考核评比的相关情况，并作出销售分配额的达成。
谢谢！（兴趣写作）
⑥ 制定企业市场营销计划的4P是指什么
4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即：
产品(Proct)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)
⑦ 市场营销计划的制定的四个方面
制定市场营销计划的一种方法就是从市场的四个方面着手——即通常称的“4P方法”，分别是产品（proct）、价格（price）、地点（place）、促销（promotion）
⑧ 学习营销计划的制定与执行有什么用
1 中国企业多半是经验式管理，很少有真正意义上的营销计划管理，即使有，要么不可行，要么不执行，最后营销计划流于形式，营销工作多年以来还停留在摸着石头过河，那儿黑就在那里歇的初级阶段。
2 很多企业的营销计划像一篇论文，看着很多，实用的却很少。没有深入分析所处环境，缺乏战略性思考，找不到营销的差异点，更没有营销策略的分解与整合，致使营销计划缺乏对实际工作的指导意义。造成营销计划批准的那一天，就是该文件束之高阁的开始。
3 营销计划建立在市场预测的基础上的，计划赶不上变化快，如何在实践中根据实际调整方案，确保目标的实现。如何通过有效机制，监督营销计划的实际执行，使计划真正起到应有的作用。通过哪些手段克服这些营销计划执行中的障碍。
⑨ 市场营销计划一般包括哪几个方面
经历了4p 、4c 、4r三阶段。
4C是美国营销大师劳特朋所创4C理论的简称，即：顾客的欲求与需要、顾客获取满足的成本、顾客购买的方便性、沟通。从关注4P转变到注重4C，是当前许多大企业全面调整市场营销战略的发展趋势，它更应为零售业所重视。
（一）顾客(Customer)：零售企业直接面向顾客，因而更应该考虑顾客的需要和欲望，建立以顾客为中心的零售观念，将“以顾客为中心”作为一条红线，贯穿于市场营销活动的整个过程。零售企业应站在顾客的立场上，帮助顾客组织挑选商品货源；按照顾客的需要及购买行为的要求，组织商品销售；研究顾客的购买行为，更好地满足顾客的需要；更注重对顾客提供优质的服务。
（二）成本(Cost)：顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的满足，因此，零售企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”。努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低商品价格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。
（三）方便(Convenient)：最大程度地便利消费者，是目前处于过度竞争状况的零售企业应该认真思考的问题。如上所述，零售企业在选择地理位置时，应考虑地区抉择、区域抉择、地点抉择等因素，尤其应考虑“消费者的易接近性”这一因素，使消费者容易达到商店。即使是远程的消费者，也能通过便利的交通接近商店。同时，在商店的设计和布局上要考虑方便消费者进出、上下，方便消费者参观、浏览、挑选，方便消费者付款结算等等。
（四）沟通(Communication)：零售企业为了创立竞争优势，必须不断地与消费者沟通。与消费者沟通包括向消费者提供有关商店地点、商品、服务、价格等方面的信息；影响消费者的态度与偏好，说服消费者光顾商店、购买商品；在消费者的心目中树立良好的企业形象。在当今竞争激烈的零售市场环境中，零售企业的管理者应该认识到：与消费者沟通比选择适当的商品、价格、地点、促销更为重要，更有利于企业的长期发展。
总之，零售企业在组织市场营销活动时，应该从零售企业的行业特征出发，关注4PS的组合运用。同时，更应该了解、掌握当前许多大企业全面调整市场营销战略的发展趋势，注重4C在零售企业营销管理中的运用。
4P指代的是Proct（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销）四个英文单词.
另外,目前理论界还有其他的说法:
6P：4P的扩展
6P与4P的不同，在于营销学界的泰斗Kotler加上的两个P：Power（权力）和Public Relations (公共关系)。Kotler认为，企业能够而且应当影响自己所在的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。在国际国内市场竞争都日趋激烈，各种形式的政府干预和贸易保护主义再度兴起的新形势下，要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。同时他还发明了一个新的单词——Megamarketing（大市场营销），来表示这种新的营销视角和战略思想。
4R营销理论是由美国学者唐·舒尔茨在4C营销理论的基础上提出的新营销理论。4R分别指代Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)和Reward(回报)。该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。
(一)4R营销的操作要点
1. 紧密联系顾客
企业必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。
2．提高对市场的反应速度
多数公司倾向于说给顾客听，却往往忽略了倾听的重要性。在相互渗透、相互影响的市场中，对企业来说最现实的问题不在于如何制定、实施计划和控制，而在于如何及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足顾客的需求。这样才利于市场的发展。
3．重视与顾客的互动关系
4R营销理论认为，如今抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，把交易转变成一种责任，建立起和顾客的互动关系。而沟通是建立这种互动关系的重要手段。
4．回报是营销的源泉
由于营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，所以企业要满足客户需求，为客户提供价值，不能做无用的事情。一方面，回报是维持市场关系的必要条件；另一方面，追求回报是营销发展的动力，营销的最终价值在于其是否给企业带来短期或长期的收入能力。
(二)4R营销的特点
1. 4R营销以竞争为导向，在新的层次上提出了营销新思路
根据市场日趋激烈的竞争形势，4R营销着眼于企业与顾客建立互动与双赢的关系，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势。
2．4R营销真正体现并落实了关系营销的思想
4R营销提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是关系营销史上的一个很大的进步。
3．4R营销是实现互动与双赢的保证
4R营销的反应机制为建立企业与顾客关联、互动与双赢的关系提供了基础和保证，同时也延伸和升华了营销便利性。
4．4R营销的回报使企业兼顾到成本和双赢两方面的内容
为了追求利润，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意支付的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样一来，企业为顾客提供的产品和追求回报就会最终融合，相互促进，从而达到双赢的目的。
(三)总结
当然，4R营销同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4R营销提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了解和掌握的。
⑩ 如何制定营销行动计划
营销计划不是成功唯一要素，成功即长和利润，更主要依赖于其他两个基本支柱，
首先是企业的核心竞争力，他植根于企业拥有的技术、工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务；
另一个支柱就是驱动力和责任感，成功公司的领导者能用做到最好成为行业市场第一名激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。
营销规划聚集了这些核心竞争，驱动力和责任感，并且关注真正重要的方面即满足客户需要，很好的结合了核心竞争力、驱动力责任感和营销规划的公司，被成为市场为导向的公司。
第一部分：市场导向
一个公司通过组织其自身资源，比竞争者更有效的满足顾客需求，最终获得成功。
4个方面概括了这些差别：
成功：实际上所有的公司最终只有两个，增长和利润，他们希望同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心。
股东看到他们财务增长，员工得到安全稳定的工作，管理者知道他们很好完成工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意。
不幸的是这两个目标不容易达到，经营决策对这两个目标有互相冲同的影响，比如降价增加销量，但是边际效益也下降，同样如果增长广告费用和服务水平，销售量会上升，但是成本增加的结果就是财务数据发生不利倾斜，因此在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有积极和消极一面。大多数营销决策的问题是，正面效果慢，而负面来的太快了。
在制定营销计划时必须考虑正面负面，长期和短期的益处。实际上发现并非如此，很多公司没有如此灵巧，他们要么右倾追求短期利润，要么左倾追求长期市场份额。这些公司的财务预算提供了主要保证，经理并没有预先理解顾客需求，而是考虑控制成本、花费、和资产。如果他们不能达到其财务该怎么办呢，他们消减产品开发，提高价格，削减分配，服务和广告费用，在很多情况下这不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向核对财务指标的过度重视，利润对公司当然重要，但长远看来，只有在市场优势优胜的情况下，才有保证。
组织：
太多的组织形势不正确，中层经理的监督、控制、协调、推脱责任使组织头重脚轻，第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在底层，他们因为缺少地位权利无法做出决定和对结果负责。结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢，和高昂的管理费用，今天的市场上这样的组织形式难以存活。
公司被迫对组织进行彻底的重组、结构精简、权利下方、授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。
顾客需求：
顾客有选择权，如果你不能满足需要，他会转向别处，因此中心焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，来满足这种需求。
竞争力：你必须比你的对手做得更好，并创造竞争力优势，这样消费者才会选择你的公司。
顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面，效用和价格。
如图所示我们看到可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势，或更多的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为质量。如果你的产品不能给消费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低讲个，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有陈本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。
最后：市场导向设立与市场无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念。
第二部分：营销规划
每个高级经理都会考虑制定财政计划、预算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要规划成本、投资、资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。
1、营销分析
一个营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道我们现在的位置是什么，我们是怎么到这个位置的，我们的方向是什么，我们应当做什么。
令人惊讶的是，高层管理者并没有回头看相关数据，对公司是否正常运行做出客观评价，即目前运营是否成功，利润、销售额市场份额怎么样，销售量和利润是否真正表明了其增长，这些数据与竞争者相比如何。
管理者应该仔细考虑公司，优势、弱势、面对的机会和威胁，通常称为swot分析法，我们内部的优势弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。无论公司现状多好，进行swot分析，都是有好处的。
2、营销任务
公司的市场调查必须在确定营销任务之后，任务表述有两个目的。
【业务范围】
一个是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围需要知道两个问题。
我们想服务的顾客是谁，我们想努力满足顾客的什么需求，这些选择决定了业务，除非做出了选择，负责管理者无法判断什么是核心业务和外围业务。
【业务目标】
另一个目的是制定一个雇员和资产保管者都能积极承诺的目标。任务必须细到可量化，这些细分目标将覆盖实现最终目标的所有或活动。这里只讨论与营销有关的目标。
营销目标：市场目标，计划的制定不仅考虑销售目标，还有市场份额目标，因为在大多数市场上，是否成功就是通过市场份额决定。许多时候如果你的品牌在市场和分销渠道上不是第一或第二，将不会赚钱，对于消费者和分销商来说，无足轻重，这在很多国家食品上都是如此，市场第一品牌如可口可乐在生产者平均获得18%的净利润，而排名第二的品牌百事可乐只有3%，其他品牌亏顺，，造成如此惊人的差异原因有二点：一个是主要品牌以营销投资换来了更大的营销力，因为他的搞市场份额，才能比竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济、平均来说，其营销费用较低。二个是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分销。高投资低成本和实际的高价结合起来，意味着主导品牌的高额利润，市场份额有时很难确定，我们无法从所有市场来看待这个问题，而只能分析特定的专业市场，这也解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利。
革新目标：下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天消费者满意的产品明天不一定还有效。
资源目标：以下是第三类目标，资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必需的资本和技术，企业必需吸引到有资源和技术的人。
生产目标：然后是生产力目标，有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。
社会目标：接着社会目标概括公司，为社会做了什么，以及能够做什么。
利润目标：最后，任务确定到利润目标，因为它依赖于其他目标，利润是成功的营销和革新的结果，公司野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。
3、 建立战略优势
公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析。
任何公司产品可以分为6类，明天养家糊口的人，是应该受到公司管理层优先重视的产品，次之是今天的业务，这对新产品的开发提供资金，第三是中间类别，也就是表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本的措施改变。后面三种产品是真正的拖累，他们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。昨日之业务的产品，曾经成功过现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。
管理层只能优先对待前两种类型的产品，和第三种产品中的少数，其他产品需要被逐步淘汰，而发展更有潜力的产品。
划分绵羊和山羊、明星和狗是让企业复苏的关键一步，今天投资组合技术广泛应用的是麦肯瑟矩阵，他让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个维度(都分为，强、中等、弱)来探索产品和市场的投资组合，产品将以在投资组合上的面积和位置来评价，管理层应该优先选择在市场上有吸引力的产品，和有相对竞争力的业务，应该从没有吸引力的市场和竞争力弱得业务撤出资源。
4、营销战略：
战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题，细分和定位。
这两方面计划的有效性，决定业务是否在市场上成功，首先研究细分，寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在那种行业，永远不要用一种方式对待你的客户，将客户看做一个无差别的群体，是没有好处的，有两个原因，首先不同的顾客有不同的需要，然后不同种类的顾客有不同敏感性。（例如公司经理比学生更愿意唯一个飞机或火车上舒适座位付出代价，相对小客户，大客户希望更便宜的获得印刷服务，大公司采购价格比我们低的多），在顾客群中和市场细分中，认识到差别，并且利用他们是获利营销的关键。
用一个例子说明获利市场细分的基本概念。
实际情况是商务旅行者更愿意付款，结果公司改变战略提供三个档次服务，旅行者的经济舱，中层经理的公务舱，真正高收入者得头等舱，以此策略，60%座位收取经济舱费用。尽管改变很小，但是利润改变7倍。】
另一个有趣例子是以信用卡划分市场，最初信用卡是一个大体无差异市场，美国运通100英镑推出金卡，是普通信用卡的两倍，之后增加了300英镑会费的白金卡，通过顾客购买更多产品获取利润，收取额外费用的卡片提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费。
多数市场上，高价市场与经济市场的差异是10：1，高收入经理的时间少而且很宝贵，他们大多数愿意喂额外的服务和便利付一定费用。
细分市场是增加利润和扩大市场的方法，首先选择销售最好的产品，考虑如何细分市场成两个或更多，满足需要差异化的顾客，为什么标准来细分市场。基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划，如何更改产品和服务使更吸引每一个群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一市场得到不同水平的服务支持，还是有的市场应该得到更快的服务，第三，考虑每一个细分市场如何定价，有没有可能制定高价，
例子：机场停车场60%停车是经理人的，其余是旅行者，但是他们接受同样服务，支付同样价格，他的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速入站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，经理人的部分很近，并提供经常往返的bus服务，经理们为此多付50%费用，大家都高兴，旅行者的价格下降、生意人得到更好的服务、停车场利润也增加了60%。
细分一旦产生，新的竞争者很快被吸引过来，管理层面对的问题是，如何创造一个持久差异化的优势，我们怎样才能在目标市场上，持久优胜呢。
这到了营销战略的第二段，定位策略，设计差异化得优势需要研究阶段，战略阶段研究阶段涉及4步。
识别目标市场，谁是我们想取悦的客户，最有吸引力的市场细分应该针对什么。
识别主要的竞争对手，目标消费者经常选择哪些品牌，我们必须击败哪些品牌。
发现顾客的选择标准，顾客根据什么选择替代品，查明顾客以此标准，如何评价你的品牌和竞争对手的。
一旦顾客如何认知市场的图示建立了，管理层进入战略阶段，该如何定位还是重新定位。
顾客从两个方面看待谷物食品，那就是味道和健康，品牌经理的目标是使品牌脱颖而出更有吸引力，如何能在目标顾客心理站稳呢，可以区分两种定位策略。
实际定位：基于制造目的，可量化差异，改变产品本身。
制造第一个品牌：
创造新的产品特性：既然只有一个品牌是最初或最大的，那么跟随者必须以别的方式成为独一无二的，比如健康的谷片从而取得成功。
加强现在的定位：例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖将其作为低糖食品来推广。
寻找新的定位：认知图示可以揭示新品牌的机会，比如没有那类谷类表现出味道和健康的理想组合。
心理定位：基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。
改变对于品牌的观念：如果顾客的态度部队，广告宣传可改变这些感觉。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改变长期以来对品牌形成的观念并非易事，因此最好进行第二个可能的心里策略。
改变重要的属性：公司可以宣扬产品的某种特性，健康概念。
打破对手的定位：通过一些手段改变人们对对手看法。
企业如何没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果地价竞争，很难有高额利润，成功的公司，总是让顾客付出更多的钱，不会通过减价赢得市场份额。
细分例子，福特旅馆300家店：
1、 旅馆顾客细分，，旅馆市场细分标准是。
旅行目的、顾客职业、收入、年龄，管理层评价每个细分市场大小、成长、潜在利润。
2、 研究每一细分市场顾客需要，不同旅客对于服务、价格、氛围、地点有不同要求。
3、 重组成几个品牌，每个定位于特殊的顾客，而且每一个都与不同的竞争优势，同时收取6种价格。
福特将其新的定位策略概括为现代和传统，正式和非正式，福特旅行屋定位市场底层，在意价格旅行者，等等等。
市场细分和定位是营销的核心，有效的营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，其余的一切都变得容易了。
5、营销组合
一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑营销组合即4ps，产品、服务、价格、地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项就是公司为客户提供的服务，
营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济定位的卡西欧及与时尚定位的斯沃琪有不同的营销组合，让我们详细说明营销组合的每个因素。
【产品/品牌:】
任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与百事可乐差别，聪明的公司将其产品包装的与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为他很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌，我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品，基本品牌并非完全有效。
第二个壁垒是增值品牌，以客户服务来支持，并提供退款保证，我们可以给客户一种经济支持使他们忠于我们的品牌，例如提供贷款改善其经营，作为回报，客户也许会与我们签订合约，这样增值的特性就难于被模仿。
最后，品牌阶段是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌，对许多人来说，劳力士，索尼等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为低档，开发产品是关键的，但是这里问题是任何优势都无法长久，产生持久的优势是产品的包装。
【服务】
服务日渐重要，这有三种原因。
首先是许多公司有同样的产品，计算机公司用同样的处理器，航空公司有同样的飞机，导致服务成为主要差别。
其次服务依托于企业文化，责任与动力，所以它比一般的产品更难以模仿。在员工中创造专一的服务文化是不容易的。
由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。
【价格】
许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本，再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。
目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格就定的越高。负责只能接受市场上同类产品的定价。
9种可能的定价策略，解释了质量和价格的平衡。
比如说在汽车市场，如菲亚特采用低价战略，提供质量中等但价格低廉的汽车，大众高尔夫定位中等价值战略，奔驰300是优质高价，对角线左侧的策略长期是行不通的，价格组合太糟，要么质量太低，要么价格过高，对角线的策略可行，但可能会导致攻击，如在美国奔驰受到本开莱克斯的威胁。莱克斯质量与奔驰相近，价格便宜30%，日本人采取右侧的定价策略，富有侵略性。
定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者总是企图通过效仿侵蚀这一价值，在有获利的市场，不经常创新就很难保持利润。
【促销】
包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到，企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售则正重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场是少量大客户，人员销售更重要。而消费者市场顾客众多而广告相对重要，在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的。
【分销】
公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。
企业目标市场是什么？
表明产品差异化优势的复杂程度？例如10年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。
管理层为取得品牌胜利而选择分销商。
6、行动计划：
营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题。
该做什么?
什么时候做？
谁对此负责？
7、预算
行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员在未来12个月的工作流程，最终计算计划的经济成果，花费多少成本，期望的回报是什么?即营销规划的预算过程，预算列出了计划期间的销售额，花费，和利润目标，一旦计划完成，管理应当检查组织设置是否适用于新的战略。
8、组织
一旦计划完成了，管理层应该重新审视企业机构是否适应新战略，化工公司有4种产品，重油、轻油、油脂和油漆，这种产品结构有两个问题。
首先许多产品卖到同样的市场，4种卖到车间，3种卖给原始设别制造商，如汽车制造商，2种卖给零售商，其次越来越多的顾客要的是解决方案，车间要的不是油和油脂而是机器有效工作，很多公司寻求的解决办法是，围绕市场分类改变组织结构，生产成为成本中心，销售和技术人员被重组于致力于为各自市场提出有效手段的团队，公司们发现这些组织结构能加快革新速度，缩短回应时间，产生更多满意的顾客。
最后的组织问题是，市场与销售的关系，许多公司拥有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和销售目标负责，市场主管对广告和营销组合的其他方面负责，这种安排产生紧张和冲突，冲突产生于三个方面。
一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期。营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标。
二是目标不同，营销经理对品牌定位产生的利润感兴趣，销售人员注重销售量，往往愿意削减价格和利润，来实现大量的销售。销售人员要为销量负责，利润是第二位，利润不足经常归结为恶劣的市场条件，利润在销售中排第二位。
最后双方在关注顾客方面不同，在消费品市场上是个大问题，因为销售越来越集中在零售渠道，而这使零售渠道的影响力更多，尽管营销管理层围绕最终顾客需求发展品牌，销售队伍将满足零售环节，为最终决定胜利的因素。
由于这些差异，所以发展成熟的营销规划就成了真正的问题，结果更多的一流营销公司，让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售、利润及市场。
营销计划内容概括
营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来的生存，利润和增长的关键问题，以下问题决定了企业发展和未来利润，经理必须考虑。
谁是目标客户？
他们想要什么？
我们怎样增加价值？
如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将失去很多获利的机会。
营销规划将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向。将顾客放在价值链的最后，研发往往来自于实验室的想法。最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看中什么优先研究，结果往往是生产的产品顾客不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想。
相反相代营销规划将顾客放在开始，首要任务就是理解客户，研究市场如何细分，每个细分市场有什么需求，如何增加价值，选择提供增长和利润机会的定位战略，接着计划品牌开发出满足目标市场期望的品牌，最后通过促销计划于顾客联系。
营销规划集中于增加价值，这样企业可以利用自己技能和企业结构在市场构建强有力的市场定位，这反过来又成了未来的利润源泉。适应自然界才能生存，领导者首要任务是领导组织适应变化的市场。营销规划就是这一重要工具。