⑴ 王健林主动去地产化 2016万达销售目标下调4成
作为国内商业地产龙头，万达在2016年初向市场投放了一颗“炸弹”：下调地产销售目标至1000亿，相比去年逾1600亿的销售额，下调幅度近40%。
1月11日，万达商业公布经营数据，预计2016年整体的合同收入约为1300亿元，其中房地产合同销售预计约为1000亿元。而在2015年，万达商业实现合同销售额约为1640.8亿元。
如果按照这一节奏，2016年或更久之后，万达地产销售将可能降至千亿以下，万达将从此退出千亿房企阵营；而与此同时，同样在多元化路上疾行的恒大，在2015年迈进了2000亿阵营，龙头老大万科2016年将冲击3000亿，对于绝大多数地产商来说，即使转型，原本的主营业务也依然在扩大规模。
万达这一次转舵，是否又一次的独辟蹊径？之前的数次转型，王健林将万达从一家偏居一隅的房地产开发商带领至国内商业地产老大的位置。而这一次，他又将引领万达这艘巨舰驶向何方？
剧烈的轻资产转型
对于此次下调销售目标，万达的解释是，公司将继续推进战略转型，房地产销售将不再是公司业绩未来的主要增长方向。
随着房地产告别黄金十年进入“白银时代”，在利润率下降、库存高企的情况下，多数房企都开始寻求新的利润增长点，谋划多元化发展的模式。万达则是诸多转型房企中，行动最为迅猛的一家。
下调销售目标，降低地产业务比重，从某种程度上来说，是王健林发起的“自我革命”、“主动调控”的结果。2015年初，万达启动第四次转型，王健林便声称万达将要大规模轻资产，不再依赖地产销售业务，并且从此开始撕去“地产”标签，向国际化的消费服务商转变。
承载万达此种转型的核心手段是轻资产。去年开始，万达改变了以售养租的模式，未来住宅和公寓不用再先卖掉作为融资手段。
王健林介绍，万达商业的轻资产路线将是由别人来投资建设万达广场，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。他指出，这种模式万达不需投一分钱，但每年获得的收益可观，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率。
此外，这种模式的好处是靠租金获得收入，企业发展不受房地产形势、房价高低影响，这就把经济周期熨平了，使收入更加稳定。
从2015年的租金收入看，轻资产化模式初显成效。数据显示，去年万达广场租赁收入144亿元，同比增长30.7%，由于租金大幅增长，租金收缴率及物管费收缴率达到100%，租金利润占万达商业利润比重预计超过35%。
万达预计，2016年公司物业租赁业务仍将高速增长，因此核心净利润也将保持较快的增长。王健林的远期目标则是，在三年内将租金占净利润的比重提升超过50%。
而万达所持有的物业面积再创新高，使其后续租金收入增长成为可能。业绩快报显示，2015年万达新增持有物业面积475.5万平方米，累计持有2632.1万平方米，在全球不动产企业中排名第一，已经超过美国的“商业地产大鳄”西蒙地产。
2016年万达也将继续轻资产化模式的转型，去年万达万科达成战略合作，万达将把多个项目的住宅和公寓开发业务交给万科来做。据万科董秘谭华杰透露，双方合作的规模将在千亿以上。
万达还将在全国加快扩张万达广场的规模。2016年计划开业50多个万达广场，其中超过20个是轻资产项目。王健林透露，在轻资产模式的支持下，万达商业的目标是到2020年开业400个至500个万达广场；十年后，万达争取在全国建1000个万达广场。万达寄望于轻资产的快速扩大规模来产生边际效应，带动其旗下其他板块的业务增长。
严跃进认为，万达的轻资产商业模式在盈利方面有较好前景，为国内其他开发商的转型提供了样本。
不过，万达的租金收入是否可以保持持续增长，还要看其在大量的二三四线城市的运营情况，受累国内经济低迷，目前很多二三四线城市商业出租已出现了下滑。
万亿万达想象
商业地产“去重”仅仅是万达“去地产化”的第一步，万达的终极目标是，打造一家商业消费服务企业。
基于这一定位，万达的业务收入和净利润来源，也将不再是“卖房子”，而是转为租金、文化、院线、以及金融的收入，这些板块的收入在2015年均获得了大幅增长，弥补了地产销售收入的放缓。
除了租金收入大增，2015年，万达文化集团的收入达到了512.8亿元，同比增长达到45.7%。其旗下的万达院线扩张营收情况也相当可观。数据显示，万达院线2015年收入80亿元，同比增长49.9%，其中票房63亿元，同比增长49.6%；线上票房收入突破40亿元，同比增长超过240%。
更亮眼的数据来自于万达金融集团。这家成立不过半年的金融公司收入达到208.9亿元，完成了年度计划的697%。此前万达透露将完成多起银行、证券、保险公司并购。目前，万达持有百年人寿11.55%，成为后者最大单一股东。
随着上述业务的收入比重增加， 它们将逐渐取代地产销售在整个集团中的更多比重，而万达的转型，将随之成功。
“到2016年，万达服务业将会首次超过房地产。从严格意义上讲，明年万达就不再是房地产企业。”在去年的万达半年内部会议上，王健林表示。
与此同时，万达将“服务业收入和净利润占比超过65%”的目标提前至2018年完成。
为此，万达在全球范围内进行了多项并购，以实现其目标。以万达院线为例，万达院线近年来在国内外启动了多起并购，其中包括美国第二大影院AMC和澳洲第二大院线Hoyts。
万达从去年以并购切入布局体育领域。年初，万达以4500万欧元收购足球俱乐部马德里竞技队20%股份；2月牵头并购全球著名体育媒体制作及转播公司盈方体育传媒集团100%的股权；紧随其后收购美国世界铁人公司（WTC）。
王健林认为，中国的体育产业还处于“婴儿期”，随着经济的飞速发展，接下来体育产业也将会有跨越式的发展。他同时寄望于通过体育产业把旅游等相关产业做得更大。
实际上，作为万达文化旗下布局了多年的项目，万达文化旅游城目前在全中国已有10个项目，其中3个已经开业，分别是长白山度假区、武汉中央文化区和西双版纳度假区。王健林对于旅游产业颇具野心，他曾公开表示，2020年万达将被打造成为全世界规模最大的旅游公司。
此外，万达对于金融板块布局十分明确，就是要打造互联网＋金融的模式。2014年12月，万达以3.15亿美元收购快钱68.7%的股权，获得了自己独立的支付系统，去年5月，万达金融+快钱开始C端布局，推出了首款互联网金融“宝宝”类理财产品“快利来”，6月份其与快钱共同推出了一款商业地产众筹、互联网金融产品“稳赚1号”，这使得万达金融收入飙升697%。
万达内部人士透露，万达今年将提出新的三大产业计划。业内预计将是文化旅游、金融产业、电子商务3个产业。
按照王健林的设想，到2020年万达的资产将超过2000亿美元，市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元。届时，万达将可能成为第一家市值超万亿的具有房地产基因的公司。
（以上回答发布于2016-01-12，当前相关购房政策请以实际为准）
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市场部运营员工管理制度
根本准则
为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使运营部门的管理有章可循，提高工作效率和职员的责任感、归属感，特制定本制度。
第一条 强化市场意识，提高市场竞争能力，沟通企业与社会，企业与客户的关系，让客户放心，使客户满意，与客户互动，并最终达成双赢，是我部运营管理的目标。
第二条 确立“用户第一”、“信誉第一”、“服务第一”，维护公司声誉，重视社会经济效益，满足社会需要是我部运营管理的方针。
以迅速反应，快速执行为工作标准，以客户永远是对的为服务准则。
第二章 经营目标
第四条 根据公司的中长期规划和市场运营状况，通过预测市场需求情况，进行全面综合分析，由我部提出初步的年度市场发展方案，报请公司审查决策。
第五条 经过公司会议讨论，以确定的年度经营目标并作为编制我部年度市场发展目标的依据。
第六条 我部根据确定的年度市场目标，制定我部具体的市场发展计划和具体实施策略，报公司会议讨论通过并实施。
第三章 市场预测
第七条 市场预测是经营决策的前提，同时也是提高竞争能力的重要手段，具体要求如下：
1．了解同行业市场发展走势，了解同类产品国内、国外全年销售总量和同行业全年的生产总量，分析饱和程度。了解竞争对手在我公司重点发展和推广区域的市场占有率，分析竞争对手的市场营销措施和动态，研究和寻求开拓市场的新途径。
2．加强对现有客户的了解和沟通，了解客户对产品质量的反映及技术要求，分析提高产品质量，增加品种，满足用户要求的可行性。
第八条 通过分析上年度的国内、国外年度销售组成和比例情况，预测下年度国内各地区及外贸各占的销售比率，确定年度销售的总体计划及市场运营手段。
第九条 了解和分析国外客户的对产品的需求特点，分析外贸供求趋势，确定外贸发展目标，并制定相应的外贸市场开拓策略。
第四章 运营计划及合同管理要求
第十条 我部根据公司全年市场目标及近年来国内各地区和外贸订货情况，综合平衡，分步计划，并根据市场供求形势确定“以销定产”和“以产定销”相合的方针，留有余地，信守合同，维护合同法规的严肃性。
第十一条 如无重大市场因素影响，严格执行公司制定的价格政策，如有特殊情况需变更定价，需事先经相关部门及公司领导报批确认后，方可按变更的价格进行销售；如需制定必须经公司最高领导签字批准方可执行。
第十二条 市场部根据年度和月度生产计划及确定的销售合同，编报季度和月度销售计划，于月前十天报相关部门以便综合平衡产销衔接。
第十三条 参加各类展销会，在维系老用户的基础上，积极拓展新用户；在继续做好内销的同时，加大外贸工作力度，争取内贸和外贸齐头并进，共同发展。
第十四条 所有合同的制定和签署必须符合公司对合同的要求，做到规范统一。建立合同管理机制，管理好用户合同。
第十五条 逐步建立和完善客户档案，详细掌握客户市场活动，以便更好的为客户服务。
第五章 编制产品生产销售计划，组织回笼资金
第十七条 各种单据和产品录入必须准确规范，以便其他部门工作的正常开展。
第十八条 执行销售合同，必须严格按照订单供货期编制生产计划制单，及时将定单情况反馈至其他相关部门，以便相关部门安排生产。
第十九条 对订单要注意区分缓急，处理好主次关系。尤其是对初次合作的试量制单，应特别标注，为以后的销售打下良好的基础。
第二十条 市场部开具的各种单证和发票，均要做好存根。
第二十一条 按照回款和追款制度，随时跟踪销售回款情况，必要时按追款程序做好追款工作。
第二十二条 确立为用户服务的观念，及时办理各种单证及发货手续。用户函电询问，当天内必答，如质量问题需派人处理，三天内与有关部门联纱，组织人员前往。
第三章 岗 位 责 权
第七条：岗位名称：市场运营部经理
直接上级：市场运营总监
下属岗位：市场运营经理，市场运营主管，市场运营专员，业务员，市场运营内勤，市场调查员等
岗位性质：全面主持公司市场运营部门日常的整体管理工作 ；
管理权限：对本部门职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力；
管理责任：对所承担部门的管理工作全面负责 。
主要职责： 1．对公司产品营销进行规划，对各区域市场进行调研，根据本企业产品优势与特点，结合不同区域市场客户群体需求，配合营运部制订相关的营销政策，营销区域的划分，协助公司招商工作的规划与开展； 2．负责制订营销管理制度，编制本部门年季月销售的计划工作； 3．做好市场调查工作，对产品市场销售潜力的调查和分析；4．为公司产品进行市场定位，渠道定位，全面负责公司产品的市场开拓和管理工作；对销售管理办法的研究和改进，提出改进销售和开发新产品的建议； 5．对下属销售人员工作的考核、评比、激励，并加以制度化予以完善；6．本部门销售人员的销售成绩统计与分析；7．对客户环境的调研：客户的规模、产业链分布构成、购买力、同类产品竞争对手基本情况、竞争环境、竞争结构与规划、竞争内容与手段等分析；8．定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论，对各区域办事处的工作进行考察检验，对发现的问题给予及时的处理；并认真的听取区域销售人员的意见，对办事处的下一工作进行指导。 9．严格执行资金使用和出差审批手续，加强对区域办事处销售人员的过程管控及营销费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。； 10．公司推行程序化层次负责制，区域经理主要对销售经理负责，销售经理直接对营运总监负责，小事周报，大事日报，重要事件及时报告，最迟距离事件发生时间不得超过四小时内；如有缺报漏包，当事人负担一切责任，同时公司保留法律追究的权利。 11．负责监督管控对本公司的产品销售货款回收与账物卡的核对，对存在管理漏洞方面的区域和责任人给予及时的督导改善，积极主动地配合公司各部门及各区域的工作； 12．销售经理结合销售部的具体情况按半年一次向营运部提交各区域实际销售情况的报告；销售经理有对下属的人事具有推荐权和考核、评价权，处理等。
第八条：岗位名称：区域经理
直接上级：销售部经理
销售主管，销售专员，业务员，销售内勤，市场调查员等
岗位性质：全面负责公司区域办事处机构的销售管理工作 ；
管理权限：对本区域办事处机构职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力；
管理责任：对所承担的工作全面负责 。
主要职责：1．负责开发新市场，根据企业产品本有的优势和该区域客户现有与潜在的购买力来做好市场的布局、造势工作、策划并提出营销主攻方向与经销商发展管理策略；2．制定、策划所负责区域的月、季、年的销售计划和促销方案；3．负责指导区域销售人员工作，对区域经销商进行培训管理并负责本区域办事处机构的正常工作；4．定期对所辖区域市场的整体态势及营销效果进行全面的评估，并形成分析报告及时的反馈给销售经理，并提出完善意见（注：该分析报告应该是全面透彻的，必须有一定的量化指标来说明问题，如销售额，广告投入额，经销商状况，部分终端客户的走访记录，营销人员日常工作记录以及广告投放记录等）。5．对下属人员工作的考核、评比、激励；销售成绩的统计与分析。6对同业客户产品市场销售的调查和分析；定期或不定期地组织本区域人员对销售情况的分析和讨论。7．负责对本区域内的产品销售货款回收与账物卡的核对，积极主动地配合公司各区域及各部门的工作；8．完好的执行力，无条件负有监管该区域市场客户管理及售后服务，无条件负有监测当地广告的义务及了解同行业竞争对手的产品本市场相关运作模式与促销手段，并及时反馈公司产品相关的信息。9．公司推行程序化层次负责制，区域经理主要对销售经理负责，小事周报，大事日报，距离事件发生时间最迟不得超过四小时内，重要事件及时报告；如有缺报漏包，当事人负但一切责任，公司保留追究的权利。10．区域经理分季度，半年，全年对本区域进行销售情况的评价和总结，并及时上报给公司，区域经理有对下属人事的考核和评价权。
第九条：岗位名称：销售主管
直接上级：销售部经理，区域经理
下属岗位：销售专员，业务员，销售内勤，市场调查员等
岗位性质：负责公司某重点区域项目或者区域办事处机构下面片区经销商的销售及培训管理工作 ；
管理权限：对本区域职责范围内的工作有协调、监督管理的权力；
管理责任：对所承担的工作全面负责 。
主要职责：1．负责开发新市场，积极配合公司根据企业产品本有的优势和该区域客户现有与潜在的购买力来做好本市场的布局、造势工作、并提出营销意见与经销商发展管理策略；2．制定所负责区域项目或客户的月、季、年的销售计划和促销方案；3．负责指导区域销售人员工作，对所辖区域经销商进行管理并负责本公司产品在当地该项目的正常销售及售后服务工作；4．定期对所辖区域市场的整体态势及营销效果进行全面的评估，并形成详细的分析报告及时的反馈给区域经理和销售经理，并提出完善意见（注：该分析报告应该是全面透彻的，必须有一定的量化指标来说明问题，如销售额，经销商状况，部分终端客户的走访记录等）。5．对下属人员工作的考核、评比、激励；销售成绩的统计与分析。6对同业客户产品市场销售的调查和分析；定期或不定期地参加本区域人员对销售情况的分析和讨论。7．负责对所辖区域范围内的产品销售货款回收与账物卡的核对，积极主动地配合公司各区域及各部门的工作；8．完好的执行力，无条件负有监管该区域市场客户管理及售后服务，无条件负有监测当地广告的义务及了解同行业竞争对手的产品本市场相关运作模式与促销手段，并及时反馈公司产品相关的信息。9．公司推行程序化层次负责制，销售主管主要对区域经理负责，每日一报，距离事件发生时间最迟不得超过四小时内，重要事件及时报告；如有缺报漏包，当事人承但一切责任。
第十条：岗位名称：销售专员，业务员
直接上级：销售部经理，区域经理，销售主管
岗位性质：负责公司某重点项目或者区域办事处机构下面经销商的销售管理工作 ；
管理权限：对所辖区域职责范围内客户的工作有协调、监督管理的权力；
管理责任：对所承担的工作全面负责 。
主要职责：1．负责开发新市场，积极配合公司根据企业产品本有的优势和该区域客户现有与潜在的购买力来做好本市场推广销售工作、并提出营销意见与经销商发展管理策略；2．制定所负责区域项目或客户的月、季、年的销售计划和营销方案；3．负责指导对所辖区域经销商进行管理并负责本公司产品在当地该项目的正常销售及售后服务工作；4．定期对所辖区域市场的整体态势及营销效果进行全面的评估，并形成详细的分析报告及时的反馈给区域经理和销售销售主管，并提出完善意见（注：该分析报告应该是全面透彻的，必须有一定的量化指标来说明问题，如销售额，经销商状况，部分终端客户的走访记录等）。6对同业客户产品市场销售的调查和分析；定期或不定期地参加本区域人员对销售情况的分析和讨论。7．负责对所辖区域范围内的产品销售货款回收与账物卡的核对，积极主动地配合公司各区域及各部门的工作；8．完好的执行力，无条件负有监管该区域市场客户管理及售后服务，无条件负有监测当地广告的义务及了解同行业竞争对手的产品本市场相关运作模式与促销手段，并及时反馈公司产品相关的信息。9．公司推行程序化层次负责制，销售专员，业务员主要对区域经理和销售主管负责，每日一报，距离事件发生时间最迟不得超过四小时内，重要事件及时报告；如有缺报漏包，当事人承但一切责任。
第十一条：岗位名称：销售内勤
直接上级：销售部经理
岗位性质：负责对公司所有销售区域的文档往来有监督，信息传递，协调管理工作
管理权限：对所有的区域销售回款及所有客户的工作有协调、监督管理的权力；
管理责任：对所承担的工作全面负责 。
主要职责：1．负责销售部内所有的各类销售文档的起草及档案管理工作；对销售部门与公司各部门之间的协调，以及客户的咨询等；2．向销售经理报告各部门的来往文件，及时追踪各部门之间的文件处理进度，并加以及时提醒解决。3．完好的执行力，无条件负有监管各区域市场办事处和客户与销售部之间的文件传递管理及后续行动，并及时向销售经理反馈相关部门的信息。4．公司推行程序化层次负责制，销售内勤主要对销售经理负责，事无大小，及时汇报，重要事情要马上报告；如遇销售经理外出不在公司或因为出差外地而一时联系不上，事情需要马上处理的情况可以直接向营运总监或者董事长汇报请示处理；如有缺报漏包，当事人承但一切责任。
第四章 职员行为规范
第十二条：销售部职员应遵守下列事项：
1.忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。
2.不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。
3.全体职员必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。
4.爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携带出公司。
5.工作时间不得中途任意离开岗位、如确又要事需离开应向主管领导请假获准后方可离开工作岗位。
6.职员应随时注意保持工作地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。
7.职员在工作时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情，严禁使用公司电脑网上聊天。
8.职员应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪攀谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。
9.职员不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。
10.职员对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为。
11.各级主管应加强自身修养，领导所属职员，同舟共济，提高工作情绪和满意程度，加强职员的安全感和归属感。
12.按规定时间上下班，不得无故迟到早退。
13.公司实行每日八小时工作制公司总部：上午：8:30—12:00下午：1:30—5:00以后如有调整，以新公布的工作时间为准；区域办事处以办事处具体工作制度为准。
14.所有职员应亲自打卡（或者签到）计时，不准委托或代人打卡（或者签到），否则双方均按旷工一日处理。
15.实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。
16.职员如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：
（一）.迟到、早退。
17．职员均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。
18．工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。
19．职员当月内迟到、早退合计每三次以旷工半日论。
20．超过十五分钟后，才打卡签到者以旷工半日论，因公外出或请假经主管在卡上（或签到表）签字或书面说明者除外。
21．无故提前十五分钟以上下班者，以旷工半日论。因公外出或请假者需经主管签字证明。
22．上、下班而忘打卡（签到）者，应由部门主管在卡上（或者签到表）或有效工作时间考核表上签字。（二）.旷工
23．未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论处。
24．委托或代人打卡（或者签到）或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。
25．职员旷工，不发当天薪资及当月奖金。
26．连续旷工三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名，不发给资遣费。
⑹ 谁买过智地网那份万达广场营销策划方案专题资料，怎样，全不全面呢
我之前有买过一份差不多的，叫做【万达集团企业管理制度以及万达广场营销策划方案版资料大全】应该权跟你说那个差不多，里面挺多东西的，有主编出版85本房地产图书的余源鹏老师亲自收集整理的国内最新最全的包括万达集团、万达广场、万达商业地产、万达商业模式、万达商业广场、万达管理有限公司企业管理制度、万达广场营销策划方案等方面的内容
⑺ 本人在万达做企划，主要负责设计，企划还不是很懂，请问有什么好书介绍一下的么
企划就是市场营销的策划、规划的谋划、实施、控制。
企划源于日专本，成型于台湾属，是台湾的企业把企划带给中国大陆。但是追踪企划的真正来源，应该溯源于欧美的企业顾问或者企业咨询机构。 企划是一个战略系统，广义上牵涉到企业的发展战略、品牌战略；狭义上牵涉到企业的营销管理、广告策略和市场管理。尼所说的企划也就是营销企划。营销企划手册：已经被50万中国营销人使用的营销企划工具书 (派力营销实用工具与培训教材系列,联想、万科、国美、海尔等员工已从中受益，与《营销方法》《营销人员薪酬与考核》同题材)
出 版 社：企业管理出版社
⑻ 万达国际是干嘛的
求采纳，谢谢~~~~
万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。/>/>编辑本段主营业务/>万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了万达集团的核心业务发展模式。/>/>主营产品/>万达集团的核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是本公司在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。
⑼ 万达影院采用了哪些独特而有效的服务营销策略
万达影院是采用了一些他独创的服务经营策略，然后才会吸引大量的人是观看的。