夏进乳液营销策略

1. 夏进的失败

如果说夏进的全国化失败，是由于急于求成，过高估计了自身的实力。那对于步入2003年的夏答棚咐进乳业而言，其进一步的不如意则更多的是由于清纯不可逆转的外力。
2003年，由于伊利、蒙牛的全国化扩张，以及越来越多不满足于区域业务而盲目进行全国扩张的乳品企业的增多，一场持续至今且仍旧愈演愈烈的乳业大战慢慢拉开和斗了帷幕。
对于中国本土企业而言，价格战是最常用的一种手段。一时间全国各地，价格战此起彼伏、越演越烈，由之前的老产品降价发展到新产品一上市就降价；由之前的买四赠一，发展到今天的买三赠一、买二赠一，由单品价格战，发展到全线价格战。液态奶的价格可谓是一落千丈。
业内专家对《当代经理人》表示，考察各地的乳业价格战，挑起者总是蒙牛、伊利，尤以蒙牛最为突出。而许多地方品牌仅仅是跟随，不想打却不得不打。全国市场如此，在夏进主导的西北市场亦如此。在成本和品牌等方面都不占优势的情况下，夏进尽管也采取了跟随战略，但是除了在宁夏还能占到上风之外，西安、山西等阵地几乎全线失守。
据统计，仅仅2003年～2004年，乳品市场的平均价格下降了14.6%，而生产、物流配送等成本却在不断攀升。以至于整个乳品行业利润率下降，三成企业亏损。2004年以后的状况就更糟糕了。以夏进为例，其利润从2003年就开始锐减，2004年以后，就更是有出没进了，并曾被媒体评价为“颗粒无收”。根据中国乳业协会的权威材料，夏进的市场排名由最高时的第6名一度降到了15名以后。
在残酷的竞争环境之下，夏进惟一一个宁夏之外的牛奶加工厂——山西大同夏进牛奶有限公司也最后被其劲敌蒙牛乳业托管，改为生产蒙牛牛奶。

2. 夏进牛奶好吗

夏进牛奶较为不错。

宁夏夏进乳品配岩喊饮料有限公司，是农业产业化国家重点龙头企业枣启之一，现为自治区挂牌的“肉奶产业龙头企业”。厂区占地培野面积48000平方米，建筑面积15580平方米，总资产1.5亿元；现有员工600余人，其中各类专业技术人员210余人；公司位于”塞上江南“的宁夏吴忠市金积镇，这里交通方便。

未来发展：

若问夏进怎么具有如此的胸襟、气度和胆识，那是因为夏进怀抱着非同寻常的发展梦：战略远景：成为弘扬华夏进步文化领导品牌，打造西北富民事业标杆企业，成就员工事业梦想最佳平台，成为国内乳业及相关领域的知名品牌和同行业龙头企业，全力培养核心竞争力。

战略目标：西北乳品行业的旗舰地位，全国目标市场的首选品牌，中国食品行业的管理之星，3年内液态奶生产规模达到80万吨。

3. 夏进牛奶的发展

公司94年整套引进九十年代世界先进水平的荷兰施托克公司二次超高温灭菌奶生产线，95年安装投产，98年引进瑞典利乐公司砖型TBA/9软包装生产线。公司产品有三大系列、二十多个品种；10个规格。主要产品有：纯牛奶、甜牛奶、杏仁牛奶、酸牛奶、咖啡奶、学生奶等。年生产能力在三万吨以上。工艺技术先进，确保产品不受污染，产品质量达到国家标准；夏进牌系列乳品食用、携带方便，例于长途运输，是旅游，家庭餐饮的理想饮品，夏进乳品的承诺是：”新鲜、安全、卫生、营养、健康。“ 夏进公司在改革中不断发展，通过”三改一加强“，实力逐渐雄厚，已通过ISO9002质量体系认证。幢景未来，公司将按照”科技兴企，管理精细，情系大众“的宗旨发展壮大。”夏进牛奶香，常喝保健康“，愿”新鲜、营养、健康“走进千家万户，夏进公司将真情和爱心奉献给所有的朋友。
为了生存，夏进先后为乐百氏、娃哈哈等十几个品牌代加工，满负荷生产，并从细微处着手，制定了69项430条质量管理规则，即使生产的是别人的品牌，也不能质量软骨，何况包装上还打着夏进公司的地址。像一棵崖上的草，夏进顽强地捧出自己的一份绿意。
夏进真是幸运的，恰逢中国银行要发放一笔支农项目资金。夏进也有这种身处绝境而寻生存的勇气和眼量，满目疮痍的夏进硬是捧着一部未来的发展规划从志在必得的竞争者中脱颖而出，争取到了2000万元低息贷款。有了资金，就有了发展的底气。
速度、资金、规模、竞争力……就是在所有的人都以为这个企业已是御风而行，加速度发展的时候。夏进又出奇招。
2001年，夏进集团高层召开了一次决定命运的会议。这次经典的论争和决策，使夏进真正具备了强者的素质。
一年后，上市公司新华百货入主夏进乳业，并斥资3600万元控股新公司宁夏新华百货夏进乳业股份有限公司60%的股权。张志前任公司董事长。夏进终于如愿以偿，实现了借壳上市，与资本市场有效对接，企业自此步入了腾飞的轨道。
有了资金保证，市场的魔杖挥动起来才会如画虹般秀美：2002年，夏进乳业在平吉堡奶牛场投资组建夏进昊尔乳业公司；2003年，夏进乳业投入1.4亿巨资兴建夏进乳业大同分公司，将触角伸向了奶源充足的华北市场；2006年，为了提升产品的科技创新能力，又斥入1个亿的资金在银川市兴建夏进乳业科研中心暨20万吨乳品加工项目……

4. 新乳业并购夏进乳业的原因

每经记者：棚漏朱万平 每经编辑：汤辉
今年5月5日，新乳业（002946，SZ）宣布拟以17.11亿元收购宁夏夏进乳业的母公司寰美乳业100%的股权后，公司股价便一路飙升。消息披露后，新乳业的股价由不到11元/股上涨至目前的18.24元/股，涨幅接近70%。
6月16日下午，新乳业2019年度股东大会举行。在股东交流环节，并购夏进乳业事宜自然也成为各方关注的焦点之一。会后，新乳业董事长席刚对《每日经济新闻》记者表示，并购夏进乳业有打通西南和西北市场，产品线互补性与协同性等多方面的考虑。
新乳业素来以并购整合发展策略见长，此前公司相继整合“华西”、“雪兰”、“双峰”、“白帝”、“琴牌”、“三牧”等诸多区域品牌，2019年公司又收购福州澳牛乳业55%股权，认购了现代牧业（01117，HK）9.28%股权。频频并购出击也使得公司负债率有所上升，对此，席刚认为，公司整体的财务风险是可控的。
并购夏进乳业看中互补性
“过去新乳业在西南市场份额比较高，在西北地区的市场份额较小。夏进乳业是当地的龙头乳企，并购夏进乳业后，公司将打通西南+西北市场。未来在整个西部乳业市场都会形成了一定的势能。”席刚称。
双方存在很强的互补性，这一点也被席刚所看中。在常温奶市场，夏进乳业在宁夏当地的市场份额超过50%，高于伊利、蒙牛，具有较强的市场网络和品牌知名度，同时辐射陕西和甘肃两个市场，未来增长空间较大。

新乳业董事长席刚（左一）、董事刘畅（中）、总裁朱川（右）接受记者采访
图片来源：每经记者 朱万平 摄
“从某种程度上讲，我认为新乳业在常温奶上不如夏进乳业；不过夏进乳业在低温奶市场旁搜份额较低。”席刚认为，西北的低温奶市场正在快速成长，夏进乳业低温奶市场份额小，主要是过去夏进乳业对低温奶这一块重视不够，而新乳业则正好擅长于低温奶市场。去年新乳业有60%左右的营收是由低温奶贡献。
“双方合作后，公司在发挥原来自身优势的同时，我们会帮助夏进乳业进行赋能，帮助它把低温产品逐步发展起来，然后不断优化它的产品结构，让夏进乳业在并购后取得更全面的发展。”席刚透露。
并购夏进乳业后，新乳业的经营规模也将继续扩大。2017年、2018年、2019年1~11月，夏进乳业母公司寰美乳业实现营收13.66亿元、14.84亿元和13.81亿元。2019年新乳业营收为56.75亿元，保持两位数增长。若顺利并表寰美乳业，新乳业2020年的规模将得到较大提升。
除了席刚上述表态，据公司此前的投资者调研记录，新乳业并购夏进乳业还有两大考虑——布局优质奶源和协同效应。“宁夏位处中国黄金奶牛养殖带，气候条件非常适合奶牛的养殖，也是中国核心的奶源基地。通过深入布局宁夏市场，可以获得更多优质的原奶。”新乳业称，此外双方还可在采购、研发、生产及销售等诸多环节实现协同效应。
新希望集团将继续支持新乳业发展
并购整合区域性乳企，是新乳业的独特发展策略和核心竞争力之一。多年以来，新乳业通过并购整合发展路径，实行"1+N"的品牌战略。
纵观新乳业的并购历史，其主要的并购发展历程主要可分为两轮，2000年~2003年的第一轮和2015年后的第二轮。在第一轮并购中，运和历公司先后并购杭州双峰、河北天香等地方性乳企。
2015年后，新乳业开启第二轮并购整合，完成了对苏州双喜、湖南南山等区域型乳企的收购控股，对重庆天友乳业的进一步参股（目前持股47.22%）。2019年4月，新乳业宣布收购福州澳牛乳业相关资产55%的股权，同年7月认购现代牧业9.28%股权。最新则是并购夏进乳业母公司寰美乳业100%的股权。
频频并购也使得新乳业的负债率有所攀升。2019年末，新乳业的负债率为61.66%，而截至今年3月末，公司负债35.22亿元，负债率为66.2%。此次股东大会，提请审议的其中一项议案便是向金融机构申请不超过70亿元的综合授信额度。

新乳业2019年年度股东大会现场 图片来源：每经记者 朱万平 摄
对于公司负债率攀升的问题，席刚表示，“负债的问题很简单，首先（应明确）这个负债是基于什么的负债。这个负债是为了加速公司发展，还是因为你本身经营不善所致。”“新乳业其实是为了加速公司发展，从而不断去并购企业。这就需要我们不断增加融资，本身是杠杆在增加，（但）它其实可以助推公司的发展。”他还认为，负债稍微高一点，其实没有任何问题，对企业风险也是可控的。
对此，新乳业实控人刘畅也表示，整个新希望集团一直把负债当做比较“铁”的指标，从集团层面来控制。新希望集团稳健发展了38年，核心的本质还是得财务健康。“对于新乳业来讲，我们要去判断它所在的行业环境，进而判断我们如何发力，（适当增加负债）其实也是一种选择。”刘畅称，未来新希望集团将继续支持新乳业的发展。

5. 乳业巨头扩张加速行业“内卷”新乳业突围

中国乳业正在进入一个更加“内卷”的时代。

近年来，随着行业两大巨头伊利股份和蒙牛乳业在奶源、生产基地等布局逐步完善，开始加速进入低温鲜奶领域，打破了以往全国乳企和区域乳企产品差异化竞争的市场格局。

乳业“内卷”加返亮剧

在过去很长一段时间内，两大全国化乳企伊利和蒙牛，与区域乳企虽然存在市场重合，但却整体呈现一种共存格局。

此前，全国化乳企的奶源布局主要在北方，远离销地，产品多以常温为主；而区域乳企则围绕城市市场，主要以低温鲜奶产品为主。但从2019年开始，这一市场平衡却被打破。随着全国化乳企的奶源布局不断向南扩展，加上近年来国内冷链物流运输业的高速发展，两大全国化乳企纷纷推出低温鲜奶业务。

一方面，全国化乳企利用自身在品牌和渠道上的优势，与区域乳企进行激烈的渠道和价格战；另一方面，全国化乳企利用自身在北方奶源上的优势，不断推动漏腔宽产品关键指标如蛋白、乳钙等升级，试图在产品数值上对区域乳企形成产品领先优势。众所周知，国内南方奶牛养殖的难度大，同指标下，南方区域乳企要付出更高的成本。

在一系列组合拳之下，区域乳企和全国化乳业的业绩增速也拉开差距，2021年伊利实现营业总收入1106亿元，同比增长14.2%，净利润87.3亿元，同比增长23%；同期蒙牛乳业实现收入884.6亿元，同比增长15.9%，净利润50.3亿元，同比增长42.6%，而多数国内主要区域乳企的业绩增速相对较低或仅与两大巨头持平。

值得注意的是，两大全国化乳企还有进一步产圆信业南下的计划。

2021年，蒙牛在武汉投资20亿元，建成了全球最大低温单体工厂，华中之外，将覆盖东南、华南、西南市场。伊利则加速在华北地区的布局，除了在山东大规模兴建万头牧场外，今年5月，伊利集团计划在沧州投资152亿元，建设日处理生鲜乳4000吨、年产150万吨、全球规模最大的乳制品加工基地。

在独立乳业分析师宋亮看来，随着全国化乳企产业基地不断南下，会加速对区域乳企根据地市场的渗透，下一步区域乳企的发展面临着更大的压力。

重建差异化

对于区域乳企而言，在鲜奶市场竞争加剧的情况，如何重建差异化竞争的优势则成为下一步发展的重点，而面对市场竞争的变化，新乳业（002946.SZ）也成为区域乳企突围中的一个特殊样本。

在传统的产品和渠道竞争之外，新乳业采取了更加主动的并购战略，并在2021年推出了“鲜立方”战略和三年倍增计划，通过数字化、并购整合、消费者运营、持续的产品迭代等方式搭建复合式的立体竞争生态来重建差异化。

2021年，新乳业实现收入约90亿元，增长32.9%，归母净利润3.1亿元，同比增长15.2%，在区域乳企中业绩增速领先，其中根据地西南市场实现收入36.1亿元，同比增长17.3%，在鲜奶“战事激烈”的华东市场，新乳业实现收入21.9亿元，同比增长了29.9%。

财报显示，2021年新乳业的鲜奶业务同比增长35%。在业内看来，新乳业的增长与其低温产品的差异化密切相关。

在目前市场竞争最为激烈的鲜奶业务上，市场上主流的鲜奶产品多以短保（7天左右）和长保（15天左右）产品为主，新乳业推出了“24小时鲜牛乳”，产品货架期不超过24小时，这和传统低温鲜奶保质期7天卖5天产生了很大的差异。2021年新乳业高端、超高端低温鲜奶产品实现了约50%的增长。

而在低温酸奶领域，新乳业则转向 健康 化、控糖细分、功能型和休闲零食等属性开发新产品。

比如2021年，新乳业在网红益生菌酸奶产品“活润”晶球酸奶基础上，进一步推出零糖晶球、肠胃双护双晶球新品，当年销售同比增长了113%。新乳业2021年新品销售收入整体贡献超过10%。

据新乳业总裁朱川介绍，每年七八月份新乳业会开新产品的研讨会确定未来产品方向和重点，今年新乳业的新品研发方向将向进一步向产品功能化、精准营养、先进生产技术应用等方面展开。

值得注意的是，新乳业产品创新战略的背后，与新乳业在上游奶源的一系列并购投资有关。

区域乳企背靠一二线城市，奶源供应一直是难点。在这一轮低温鲜奶竞赛中，新乳业通过投资、入股等方式，提前对上游原奶产业进行布局。2019年以来，新乳业先后参股现代牧业、澳亚牧业，收购了宁夏夏进乳业，并在甘肃和青海投资了2个新的万头牧场，也让新乳业与全国化乳企的原奶供应水平保持一致。

下一轮竞争是生态？

因此，在完成了公司、工厂、牧场的一系列布局调整就位之后，新乳业的管理层将下一个竞争的重点，放在新生态的构建上。

而在数字化运营上，新乳业2021年电商收入增长80%，并实现了1000万数字化用户的突破。

在席刚看来，通过数字化、智能化转型，让企业具备了与用户直接建立联系的能力，下一步要将两者融合，更及时的洞察用户需求，并通过柔性供应链提前拦截消费者需求。

为此，2021年1月，新乳业宣布以2.31亿元收购国内酸奶茶饮品牌“一只酸奶牛”的60%股权，并在2021年先后投资了植物基饮品一番植、甜品酸奶品牌达芬奇等，希望借助产业下游更直接的洞察消费者需求。

另一方面，区别于此前区域乳企不断并购，以壮大收入体量和规模，与全国化乳企抗衡的“聚沙成塔”模式，新乳业在打造区域特色产品外，希望在小区域市场与全国化乳企形成“微生态”竞争。

6. 夏进牛奶质量怎么样

夏进牛奶口感很好也很纯。

夏进特浓牛奶是一款添加了稀奶油和添加剂的调制乳，口感的香浓是通过稀奶油来实现的，添加剂可以增强牛奶的口感，皮姿让添加的稀奶油和牛奶更加融合。

夏进是西北地区的乳业龙头，位于被誉为“塞上江南”的宁夏，拥有宁夏规模最大的万头现代化牧场，地处北纬38-45度，属于黄金奶源带，昼夜温差大，黄河穿境而过，水草丰美，环境清新，奶棚猛源品质优。

夏进特浓牛奶的蛋白质和钙含量均高于伊利臻浓和三元滋浓。值得注意的是，夏进的配料中没有添加可以提高蛋白质和钙含量的营养补充剂，说明夏进的原奶质量高。

夏进牛奶的包装

这款特浓牛奶的瓶子和夏进以往的产品是一样的，规格相同，但是包链握桥装明显改良了。原来包装的卡通牛改为了真牛，并加上的产品的英文名称，这让整个产品的层次都提高了。

而且这款产品没有对瓶身进行过多修饰，以白色为背景色，产品图案也非常简约。沿着牛身的轮廓，强调了产品的奶源，还是很有设计感的。瓶盖上的“开瓶神器”是夏进牛奶的一个特点。

以上内容参考：网络-夏进

7. 夏进的出路

面对蒙牛、伊利等资金雄厚、品牌强势的巨头，夏进面对进退两难的局面：由于具备一定的资产和生产规模，不可能像初创的小企业那样随时灵活应变并进行转型；但又没有巨头们的资金实力和广告投入。对这时的夏进而言，寻找一个相对安全和稳定的销售出口，消化夏进的庞大产能，并能赚取一定的利润成为惟一的出路。
一直思索如何才能够判咐旅摆脱价格战给夏进带来的困境，并且能为夏进提供持续的现金流和利润的郑卫国，一听闻中国实力最强的商业连锁大鳄家乐福要在国内挑选其自有牛奶品牌OEM提供商的消息，当即决定与其主动接洽。
在郑卫国看来，与家乐福结盟，可以避开看似无路可走的终端血拼，快速铺进家乐福在中国的60多家连锁超市。这对“陷入价格战泥潭”的夏进来说是再好不过的结局。
在经过了家乐福从消费者“盲测”打分，到深入夏进车间“验厂”等严格的检测之后，夏进终于如愿以偿，成为家乐福牌牛奶的OEM 生产厂商。
家乐福承诺，在中国的连锁店开到哪里掘凳，就会把夏进的产品带到哪里，并在其连锁店里，为夏进产品提供最好的货架位置，量身定做最好的店内促销计划。
据家乐福方面初步估计，他们在未来两年内，至少可为夏进乳业带来2亿元的销售额，不仅如此，夏进还可借助家乐福这条大船驶向海外市场。
记者了解到，按照行业惯例，自有品牌商品进超市销售都是没有任何附加费用的。而作为自有品牌的OEM生产商，产品的进价被家乐福压到比平时低很多，而且还要加入家乐福统一的物流系统并付给物流公司销售额15%的抽成。但是郑卫国仍然觉得很划算：“家乐福的门店规模意味着大量采购。以前进店要缴纳很多促销及后期费用，现在要稳定得多。”
家乐福方面认为，制造商与零售商直接对接，减少了产品的中间流通环节，降低了运营成本，将使价格理性回归，进而使消费者真正受益。
业内人士分析，夏进在成为区域强势品牌的同时，大力推进跨国连锁定牌项目，借助家乐福在中国的连锁销售布简蔽局，有利于夏进乳业进一步扩大产品的销售区域。
在外资纷纷撤离内地液态奶市场、地方性中小乳业整体惨淡经营的情况下，夏进牵手家乐福打造跨国连锁定牌牛奶的尝试无疑为各方打开了新思路。夏进乳业也表示，将来会和更多的商业连锁机构开展“家乐福”式的合作。
据《当代经理人》获悉，中国本土最大的商业连锁机构之一的物美集团已经并购了夏进乳业的母公司——宁夏新华百货。或许在不久的将来，“物美”牌的牛奶，也将成为“夏进制造”。

8. 如何稳定驻外人员

朋友的话也有些道理，但总不能一棒子全打死吧，仅仅是看了简历就拒之门外显然不高明。
企业要做大,对市场的掠夺就不可忽视,于是很多企业在高速扩张期间都会有大量的销售人员外派,可随后问题就出现了,这些处于一线的销售人员军心不稳定,尽管收入有所增加,可梁喊离家远了,干劲也逐渐的减弱了。
对于这个问题，很多企业有自己的解决之道，于是经常可以看见在人员的招聘广告中有很重要的一条：未婚，能经常出差。多数企业已经意识到已成家立业的销售人员显然很难经常出差，更别说派驻外地打市场了。但这种招聘本身也有缺点，一些优秀的销售人员由于有了家庭就被拒之门外了，或者一些企业为了稳定军心，只好让创业先期的销售先锋们做起了冷板凳，不能人尽其才。
夏进是西北地区的一家乳制品企业，和众多企业一样为了在全国市场占有一席之地，夏进也向全国各区域市场派驻了一批销售经理，这些销售经理都是夏进销售人员中的精英，深得公司器重。一开始这些外派的经理们确实也兢兢业业的做市场，夏进乳业销售一时呈良好势头。可好景不长，后来的销售就一直保持在一个低水准，公司也没有找到症结所在，夏进因此也失去了在全国市场把“火”烧旺的机会。
1999年夏进乳业高薪聘请了职业经理人，来自瑞典利乐公司北京办的胡先生出任夏进乳业销售总经理一职。胡总上任后边发现了橡销野这个问题，他认为这对处于发展阶段的夏进而言，是个瓶颈，必须突破。
胡总开始走访这些外派的销售经理，经过推心置腹的交流，这些经理们也道出了自己的苦水，长期在外跑销售，一年只回一趟宁夏老家，一些客户和这些经理们开玩笑说，干脆休了老婆，在当地娶个媳妇罢了。时间一长，
经理们摆在第一位惦记的就是家了，而市场只要不死还在走量，管它呢。
胡总很理解这些经理们的苦衷，但问题又必须要解决，如果炒了这帮经理改从当地招聘人，势必会市场大乱。即使慢慢用当地员工渗透到分公司中，也不行，公司老板不会同意，老板只对从宁夏派驻的经理放心。胡总一时也陷入了矛盾之中。
回到公司后，胡总让人事部将这些驻外销售经理的档案给调了出来，一份份的仔细看了，这些人基本都是在夏进创业之初进入夏进的，对夏进的感情也很深厚。几十份档案全部看完后，胡总发现了一条重要的信息：这些经理基本都是回族，而且他们的太太基本都是家庭妇女！回民的生活习俗本来就有区别于汉族，再背井离乡，也难怪他们不思“进缺了，胡总顿时有了主意——斗虚给销售经理们在外地一个家！
经老板同意，销售公司针对驻外销售经理的现实情况，出台了新的政策：首先，允许销售经理携家属一起外驻，当地的房租费由公司补贴，子女在当地上学的费用由公司补贴一部分，让经理们把家搬到市场所在地，免除他们的后顾之忧；其次，对于特殊原因不能同驻的经理家属，增加销售经理的探亲次数，报销往返路费，家属来当地探亲的，报销往返路费；再次，在各地区市场增加宁夏籍销售人员，使各分公司多一点“家庭”的氛围，也便于思想交流和销售工作的开展，同时个分公司凝聚力增强。
“好猫”理论告诉我们，抓到老鼠的才是最好的猫，但要想每只猫都拼命的去抓老鼠，总要给“好猫”一些激励，却又不仅仅是几条鱼的问题。驻外销售人员的感情维系必须关注，只有如此，开拓的市场才会守住并保持增长。

9. 夏进纯牛奶品质怎么样

夏进牛奶中的钾可使动脉血管在高压时保持稳定，减少中风风险；阻止人体吸收食物中有毒的金属铅和镉；酉含氨酸能促进血清素大量增长；铁铜和卵磷脂能大大提高人脑的工作效率；钙能使骨骼和牙齿更强健，减少骨骼萎缩病的发生。

牛奶是最古老的天然饮料之一，被誉为“白色血液”，对人体的重要李瞎顷性可想而知。牛奶顾名思义是从雌性奶牛身上所挤出来的。在不同国家，牛奶也分有不同的等级。目前最普遍的是全脂、低脂及脱脂牛奶。

牛奶含有丰富的矿物质、钙、磷、铁、锌、铜、锰、钼。最难得的是，牛奶是人体钙的最佳来源，而且钙磷比例非常适当，利于钙的吸收。种类复杂，至少有100多种，主要成份有水、脂肪、磷脂、蛋白质、乳糖、无机盐等。

(9)夏进乳液营销策略扩展阅读

夏进始终坚持“不合格原料不进厂，不合格产品不出厂”的原则，严把奶源关。为了给广大消费者始终如神败一的提供安全、营养、健康的乳制品，多年来夏进乳业一直坚持从源头抓起，扶持养殖户进行奶牛的科学养殖和技术指导，加大园区投入和资金扶持，定期组织培训和交流，进一步加强对奶源的监管，确保原料奶的质量安全，仅2013年公司和中国银行联袂以扶持资金借款的方式出资2亿元，帮助养殖户扩大养殖规模及饲料的制作和与贮备，同时提高对养殖户的增值服哪陆务以此来带动奶户科学养殖，带动产业链健康、稳步、快速发展。

10. 市场营销毕业论文大家帮帮忙（高分悬赏）（急）

不用我的论文，我没话说。但如果我的文章有用，请对我给予肯定！
我不能监督，只有靠良心了。
真的是出于帮你，因为我理解你的急！！

蒙牛和伊利具有相同的产品，共同的市场，剪不断的渊源，他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过，并在伊利2003年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决。经过04、 05、06三个年度的比拼，两家企业已成长为中国乳品业的两极，我们现在来回顾一下两个对手在产品创新、营销创新、发展战略等领域的巅峰对决。
产品创新。
为增强盈利能力，伊利和蒙牛的竞争已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。
液态奶产品PK
液态奶是中国乳品业最重要、最核心的部分，占据中国乳品业的60%市场，液态奶的市场份额将很大程度上决定企业的排名，这是蒙牛和伊利争夺的主战场，他们在液态奶产品的UHT奶、乳饮料、酸奶等三个主阵地展开猛烈的争夺。UTH奶：功能型伊利“早餐奶”和蒙牛“晚上好奶”，高端型蒙牛“特仑苏”和伊利“金典”，逐对比拼。
在经过长期价格大战后，伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念，取得了很好的市场反响。蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”，向消费者者传递，牛奶的营养与安睡作用，并相继推出蒙牛“早餐奶”、“未来星成长奶”等系列功能奶。
2006年蒙牛推出高端奶“特仑苏”，蒙语即金牌牛奶，向消费者宣扬其源于纯正奶源，高科技、高营养，得到了轰动性的市场效果，该产品”还在2006年度的IDF大会上获得“新产品开发大奖”。伊利也推出高端新品“金典”，宣传其奶牛MIP概念，同时不忘奶源地、高科技和高营养概念，并开展“关爱精英健康计划”市场推广活动为“金典”销售助力。
持续的产品创新，使两家巨头在价格竞争激烈的 UTH市场中稳定地提高了市场占有率，并保持了较高的盈利能力。但蒙牛产品种类更丰富，获益也更大。另外，根据AC尼尔森数据，截止2006年6月，蒙牛和伊利的市场份额分别为：31.7%，22.7%，这也正是两家在该产品领域竞争最好的评述。
乳饮料：伊利“酸酸乳”战蒙牛“优酸乳”，在乳饮料市场，先有伊利的“优酸乳”，向主要消费人群的青春少年传递从“青春滋味，自己体会”的诉求信息，取得了良好的市场业绩。蒙牛推出追随品牌“酸酸乳”，并借助“超女”之势，飞速发展，销售收入从04 年的8亿元飙升至05年的30亿元，成为成长最快，最成功的产品，市场份额也超越了“优酸乳”。为避免低端产品的过度竞争，蒙牛推出了高端产品 “心情二次方”，伊利也随继推出对抗产品“C小调”，宣传其即营养又健康。近期蒙牛又推出了“真果粒”，含有可嚼果粒的常温乳饮料，解决了营养和技术两大难题，定位于白领女性，继续走高端路线。伊利也对外宣称，率先在其优酸乳中添加OLIGO益生元和CPP(酪蛋白磷酸肽)促钙因子，使得优酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。
从两家2006年中期报告分析来看，乳饮料市场争夺的结果是，蒙牛占优，其产品收入达17亿元。
酸奶：奶源地之战与技术之争，酸奶产品的利润水平和市场增速也都优于白奶，但技术要求更高，且需低温保存，保质期短，不利于长途运输，所以酸奶产品的竞争的着力点在奶源地和技术实力方面。普通酸奶市场的价格战也是一直不断，但在酸奶领域伊利和蒙牛PK的主要看点是奶源地之战和技术之争。
奶源地之战。先是伊利发难，使“长富乳业”抛弃蒙牛，转投伊利，从而占有了长富乳业在华南乃至全国最大的奶源基地。蒙牛也积极展开对当地奶源的收购工作，并马鞍山投巨资建奶源基地。
技术之争。为避免低层次的价格战，伊利和蒙牛都在酸奶领域进行了大量的技术投入，以提高其营养保健功能，进行差异化竞争。2005年伊利成立了酸奶事业部加强对市场的开发，还与世界乳业巨头芬兰维利奥合作，享有了LGG益生菌在中国市场连续5年的独家使用权，并于2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了产品的技术含量，向中高端市场发力。蒙牛也先后推出过LABS益生菌酸奶、冠益乳酸奶等产品，并在2006年末与达能合作成立酸奶公司，利用达能先进的制造工艺与研发技术，提升其酸奶的市场竞争力。
伊利和蒙牛在酸奶的收入占液体奶总收入的比重都比较小，竞争的强度要比白奶差得多，但随着酸奶市场容量的增加，两家都在这一领域加大了投入，预计他们将在这一产品领域展开更大的竞争。
冷饮产品PK
相比较液态奶品，冷饮产品的成长性和利润空间更大，伊利和蒙牛为争夺这一市场投入巨大。截至11月，伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品，产品线从低价格到10元包办。值得称道的是，伊利“巧乐滋”这一老品牌在2003年创造了2亿元惊人业绩之后，继续在2006年创造了四亿元的销售额。蒙牛也推出一系列的产品，其中的“随变”、“绿色心情”也有不俗表现。
另外，由于2005、2006连续两个暖冬，冷饮市场总量增速加快，伊利和蒙牛的冷饮收入也快速增长。伊利因为在产品创新、市场推广等方面的持续投入取得了很好的战绩，在2006年上半年，伊利冷饮就实现了44.66%的增度，销售收入达到13.36亿元，全年预计收入将达30亿，将坐稳冷饮市场的头把交椅。
奶粉市场PK。
奶粉市场是乳品市场中的金娃娃，利润率极高。伊利是这一领域的高手，在2005年推出婴幼儿配方奶粉，取得了三位数的增长，估计2006年伊利奶粉市场的收入将会突破20亿，已经领军中国奶粉行业的。蒙牛在这一领域的表现无法与伊利相提并论，正如牛根生自己所说，在奶粉市场中，蒙牛是一只“丑小鸭”。为提高其奶粉领域的竞争力，2006年8月蒙牛与世界乳业巨头丹麦的阿拉福兹公司共同投资5.4亿元，利用阿拉福兹先进技术和管理经验生产奶粉，并开发其他乳制品，真正开始进军奶粉市场。蒙牛的奶粉产业能否走向辉煌，能否从“丑小鸭”成长为“白天鹅”，我们拭目以待。伊利、蒙牛双方斗法最精彩的看点就是在营销方面，这也是各种媒体评论最多的地方。蒙牛在营销方面是绝顶的高手，他们的“神舟”事件营销、“超女”娱乐营销、“送奶工程”公益营销，以及近日的“NBA”体育营销，极大的提高了蒙牛品牌的知名度，为业界所称道。伊利在这方面也积极追随蒙牛，他们的“政府”营销、“奥运”营销、“明星”营销也搛足了消费者的眼球。在这里，我想点评的是伊利的“政府”营销和“蒙牛的“公益”营销。
伊利：“政府”营销，伊利深吟“政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。2005年末伊利投巨资3000万元支持地方基础设施建设，鼎立支每年一度的“昭君”文化节；还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”，与全国妇联等部门长期主办对哺乳期婴幼儿父母折科学哺育知识的普及教育。另外，伊利在中央党校等单位联合举办的以 “新农村•新发展•新机遇”为主题的“建设社会主义新农村论坛”活动中，由于伊利在建设社会主义新农村进程中做出了杰出贡献，带领500万农牧民发家致富，荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。另外，伊利的高利税是其政府营销最有力、最简单、也是最直接的方式，其纳税总额已近50亿元，其中 2005年纳税9亿元，是蒙牛的两倍还多，在2006年度纳税数额将超10亿元。
虽然有关方面对伊利成为“奥运会合作伙伴”的过程颇有微辞，但“奥运会合作伙伴”的低成本获得正是伊利政府营销成功的最好例证。政府营销的成功，使伊利可以获取良好的经营环境和较低成本的资源，是企业发展的重要保障。
蒙牛：“公益”营销，蒙牛绝对是顶尖的营销高手，他们的“送奶工程”，极大的增强了消费者对蒙牛的忠诚度。但最为经典的显示蒙牛公益营销真功夫的篇章，莫过于蒙牛在获得产品创新大奖时总裁杨文俊的演讲。他说：“非常荣幸能够代表中国乳业、代表中国千万奶农，来领取这个世界乳业的至高无上的荣誉。这份荣誉，是属于整个中国乳业的、是属于13亿中国人的。特仑苏是蒙语‘金牌牛奶’的意思，我坚信，在民族乳业同仁的共同努力下，我们一定能够早日实现‘让所有的中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶的梦想！’一定能让所有的中国牛奶，都成为全世界的‘特仑苏’！”
这段非常之精彩，他没有过于标榜蒙牛，过于在这段演说中，杨文俊对蒙牛只字未提，也没有宣传“特仑苏”，却让全中国人倍感舒畅，可以说“爽”极了，更认同了蒙牛，认识了“特仑苏”，宣传了其品牌。
近两年伊利的营销工作提速较快，尤其是近期“奥运+冠军”营销，在势头上大有盖过蒙牛之意。另外，伊利也在公益营销方面，取得了不错的成绩，而且其政府营销也越来越公益化，与蒙牛一起被评为“中国最具社会责任感企业”。
两家公司在营销领域的持续投入，既培养了中国乳业市场又提高了公司的知名度、美誉度和忠诚度，极大的扩大了顾客基础，增加了销售量，近几年的超高速发展就是他们营销创新的最大成就。
战略碰撞
战略是企业主要活动的出发点，蒙牛PK伊利，从根本上说就是两家乳业巨头发展战略的演义。
战略目标PK：2010年进入世界乳业前二十强 这是伊利和蒙牛两个中国乳业巨头2010相同的战略目标。
伊利：先深耕国内市场，牵手奥运，借机出海 伊利的战略规划中有两个阶段性的战略目标，即：2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一；2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。 多年以来伊利一直深耕国内市场，“用全球的资源，做中国的市场”，致力于打造中国一流的民族品牌。但在伊利牵手奥运之后，伊利的国际化开始启动，战略进行了重大调整，将市场国际化列入重要战略举措。2006 年初，潘刚对外界透露，“一定要是高水平的国际化、多方位的国际化，包括产品的国际化、技术的国际化、标准的国际化、管理的国际化等，才有可能使伊利最终成为国际乳业发展趋势的引导者”。
蒙牛市场国际化，争取进行前10强 蒙牛的战略目标也是在2010年进入世界乳业前20名，并争取进入前10名。从蒙牛创业之初，就确立了“蒙牛•中国牛•世界牛”的三步走战略，风险投资的获得以及香港上市，成为其国际化的推进剂。在2002年，蒙牛产品就开始进入港澳地区，又成功销往新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班岛等国家和地区。在中国乳业中，蒙牛的牛奶出口量居全国第一，且蒙牛成为香港市民的“超市十大品牌”之一。但蒙牛并未满足于此，相继与阿拉福兹、达能合资，以增强其在奶粉和酸奶领域的地位，为国际化铺平道路。2006年4月又与香港迪士尼进行战略合作，以提高其产品在国际市场知名度。
蒙牛对外公告以下战略实现股东价值最大化：“扩大产品市场份额，寻求开发新市场，巩固加强原料鲜奶的供应，发展富有成效的副品牌，实现乳产品多元化，增强自身生产能力，不断提高雇员及管理层表现”。
蒙牛的市场国际化，不断提高液态奶的市场份额，对重资投入奶源地建设及产能扩增，和“特仑苏”副品牌的推出是其战略举措的真实演义。伊利与蒙牛战略上都希望成功世界乳业巨头，其实现途径也大同小异，只不过蒙牛的国际化走得早一些，伊利的乳品多元化做得好一些。
经过三年的PK，伊利和蒙牛都已成长为国内乳业巨头，与第二集团拉开了较大的差距，品牌知名度、美誉度、忠诚度也稳步提升，而且了他们的国际知名度都有较大提升。两家除了在产品创新、营销策略等方面的争斗外，还在奶源地建设、产能扩增、渠道管理、产品促销等方面进行了大量的比拼，现在我们可以从两家企业历年的乳品收入总量、各类产品的比重、市场占有率等方面看两家PK的结果：
在乳品销售总量方面，伊利稍占上风，具体到各产品情况又各不相同：伊利的奶粉产品远强于蒙牛，两者不在同一水平；伊利的冷饮产品要强于蒙牛，且在2006年下半年有扩大这种优势的可能；液态奶产品蒙牛的占有率较大，而且也有扩大优势的可能。另外，伊利的液态奶、冷饮和奶粉三大类产品发展比较均衡，而蒙牛发展不够均衡，在奶粉产品发展不够理想。我们还可以看到，不论伊利还是蒙牛只要在他们产品创新做的好的领域，其销售收入、占有率等都会强于对方。我们可以用八个字来总结两家企业PK的结果：不分仲伯，各有千秋。
虽然经过几年的快速成长，伊利和蒙牛都已成长为国内乳业巨头，但我们可以看到他们在技术、管理等方面与世界乳业巨鳄相比还有很大的差距，要想与他们并肩，伊利和蒙牛都还有很长的一段路要走，尤其是国际市场的开拓将很快面临与狼共舞的惊险。
另外，国内市场的快速成长，使得国际资本纷纷投资于第二梯队企业，如夏进、太子奶等均已获得国际资本的巨大投入，有可能会成为第二、第三个蒙牛。再者许多世界乳业大鳄也扩大或开始与国内企业合作，借机进入中国市场，如：三鹿与恒天然的合作。而且还有一些是伊利、蒙牛他们自己请进来的，如蒙牛与阿拉、达能的合作，有可能是养虎为患，为虎所伤，造成品牌与市场的流失，也有可能因为文化、管理的差异，而影响业务的正常发展。这些都有可能使国内乳业竞争多极化，给伊利和蒙牛的发展带来变数。
我们希望伊利和蒙牛能够继续演义出更加精彩的对决，更祝愿他们如牛根生所说象德国的奔驰和宝马，在竞争中成长为世界级的优秀企业。
但任重道远！