华为的营销策略心得

Ⅰ 《华为饱和攻击营销法》读书笔记

《华为饱和攻击营销法》，孟庆祥著，北京联合出版公司2021年4月出版，14.3万字。 孟庆祥，1999年加入华为，在华为销售部门工作20余年。华为首批蓝血十杰，华为蓝军成员，华为大学金牌讲师。 全书分上下篇，共十章： 上篇 华为营销方法论，共五章，分别是：华为营销的故事、华为营销思想、华为营销组织、华为营销方法、到处都是饱和攻击营销法。 下篇 OVIT万物营销法，共五章，分别是：万物营销的方法论、机会是关键、价值是基础、信息是手段、信任是目标。 作者认为华为成功营销的核心思想就是饱和攻击。 所谓饱和攻击，就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。华为把这种销售方法称为尖毛草策略。尖毛草生长在非州，有“草地之王”的美称，在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有1寸高。当雨季来临时，尖毛草像被施了魔法，以每天半米的速度向上疯长，3－5天便会长到1.6－2米的高度。 不要把饱和攻击简单地理解为在营销上投入更多的人力物力，只要你的营销方式能极大地引起市场关注，而这种关注又能转化为实际销售，就是饱和攻击营销法。说到底，饱和攻击是信息的饱和攻击。 作者总结了华为 饱和攻击营销法四个关键组成部分 ： 一是 一线呼唤炮火 。 华为坚持以客户为中心、以市场为导向的文化，形成了全员支持销售一线的自觉性，一线作战小组被充分授权，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。 二是 多路径多梯次进攻。华为轮值董事长徐直军曾说，“小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了；大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径失败了，也会给我们培养很多人。”多路径探索成功之道，一旦市场上证明了某个方法有效，就会迅速形成复制，扩大影响面，结出更多胜利果实。 三是 提高进攻强度。“杀鸡要用牛刀”、“投入范弗里特弹药量进攻”、“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。华为的大客户营销主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点都做细、做透，在每个环节都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到最终夺单的目的。 四是 精确管控。提高营销强度通常会增强营销投入，这就要靠精确管控获取利润。优秀的营销公司会分级管理，在战略上制定策略，实现“既高产粮食，又增加土地肥力”的目标。 饱和攻击的基本原则：一是 饱和攻击在发动之前，要确认需求的真实性和操盘模式的可行性，在确认产品价值和销售方法之后，最大限度地发动攻击，快速夺取最大利益，不要贻误战机。 二是 饱和攻击有一个隐含条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后收成巨大。 《华为基本法》第一条有这样一段，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 所谓“无依赖”的意思是不走捷径。2B型销售供需双方频繁接触，产品竞争力和关系竞争力是2B型业务的两大支柱。而华为一直坚持一个有悖常理的做法：不允许当地人做当地的生意。而是让陌生人去销售， 去建立客户关系，把订单啃下来，这样的销售更扎实，也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。正如谚语所说，“选择困难的路，才是通向成功的捷径。” 在《华为基本法》里说的压力传递，是华为比较有特色的管理模式。它的意思是把市场压力有效地传递到华为的各个部门，通过压力激活组织。一直以来，华为研发人员占公司人员比重约为45%，销售服务人员约占35%。这两个系统都是作战系统，在华为叫“一线”。市场只要把压力传递到研发体系，80%的华为员工就承压了。 2017年任正非用“方向大致正确，组织充满活力”，浓缩概括了企业运作的基本模式。 进入一个新市场、一种新类型的客户群，就要调整组织结构和作战方法。伏龙芝军事学院大门上写道：“一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，军队的组织形式与指挥也要随之改变。”华为组织是发育性的，开始就是根据行业需求搞了一个简单的矩阵结构，发现并解决一个个问题之后，组织结构才精细化。 任正非说，“到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。......华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。” “主干清晰，末端灵活”是华为流程的指导思想，也是华为拓展不同市场精炼的总结。 2006年，华为苏丹代表处输掉了移动通信网络招标竞争，痛定思痛，他们组成客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式，提供给客户一揽子解决方案，之前的点对点被动响应客户转变成了面到面主动对接客户。始于苏丹的“铁三角”，形成星火燎原之势，在华为公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。 华为经常用虚拟销售额的办法鼓励新产品销售。新产品难卖，如果卖100万，算你完成了400万的销售任务，这样就平衡了卖新产品吃亏的问题。双算也是扶植新业务的一种实用方法。如，服务业务通常都要搭着设备去一起销售，采取双算方式，服务经理也有销售任务，他会和设备销售经理勾兑，这个压力传递出去，服务收到钱的可能性就大大增加了。 学习型组织是华为最根本的竞争力，也是华为能够不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。一个公司的成长，在小公司时期主要靠斗志和具体办法，到了一定的体量，就逐渐靠流程、势能运作。与一般公司相比，华为早期就很注重销售实战经验，把一些重要的步骤固化成套路，在实施环节上做到精细化，这样项目销售的可控性大大增强，实现由偶然向必然的牵引。 比如，上世纪90年代后期，华为总结出“一五一”销售基本套路。“一五一”工程是华为销售电信设备最基本、最小的一个流程。具体意思是：一支队伍、一个资料库、五种销售动作－－参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访（经营管理研讨会）。 搞销售可以通过建造流程、优化流程提升效率。通过这些流程步骤，让销售人员有正确的事情可做，不至于胡子眉毛一把抓，抓不到工作重点。“一五一工程”就是传播信息、让用户相信的具体做法。因为销售的本质是通过信息传播建立信任，价值包括你的产品价值、方案是否具有可行性、经济性、性价比等。通过活动创造与顾客更多的接触点，才能够传播价值。 但对销售来说，最好使的还是招法，而不是流程，而招法里最重要的是做得最好。在接触点上，只有做到信息饱满、比竞争者更有优势，传播的价值才会打动用户。比如，邀请客户参观公司是营销常用方法。华为的过人之处在于每个环节做得特别好，对手很难做到这么细致。这就好比考试，对于所有学生来说，课本、大纲、复习资料都是一样的，但华为就是“学霸”，能将知识吃透，考的分数就高。举个最简单的例子，当客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，他会按一下手机上礼宾司机的手机，并不用接通，司机就知道客人快要出门了，便将车子人附近缓缓开过来，客人到门口，车了也刚好停下，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。 激励是最关键的管理方法。不同的公司激励方式不同。如华为和阿里，销售能力都非常强悍，但各有特点。华为早期进入了一个订单量巨大、利润丰厚的行业；阿里早期业务根本没有需求，形同讨饭。华为的行业适合团队作战，阿里面向众多的小微企业，适合个人地推。迄今两家公司仍保留着初期的特点，各自还是在自己擅长的销售方式上表现突出。华为擅长抢大项目，阿里擅长小微企业的渗透；华为陆军能力强悍，阿里空军凶猛。与此相对应的，两家公司的激励方式也不一样，华为不搞提成制，而阿里就采取了提成制。 销售的激励方式具有随行就市的特点，这就意味着不同公司的销售方式、激励方式不需要完全创新，因为完全创新往往挂一漏万，而行业形成的方法则是经过自然选择的，比较具有可行性。但要做得好，仅仅随行就市不行，还需要更精细化，在主干稳定的情况下，细枝末节要经常调整，以符合实际情况。比如，销售电信设备在空白市场和优势市场上难度完全不同，考核和激励方式必段要考虑到市场的难易程度，每年做出合适的调整，才切合实际。 在中国，饱和攻击营销法屡屡成功，主要是中国存在一波接一波的红利。过去几十年，各种各样的红利非常多，最后的赢家总是当初投入最凶狠的公司。 对于营销而言，红利主要有营销工具性红利和产品创新性红利。前者最典型的例子是1995年开始的央视广告标王大赛，抢到电视广告的机会即是赚到。后者如十年前功能手机切换到智能手机，业界重新洗牌，谁抢到智能手机这个机会，日后就黄金万两。 作者认为华为销售最主要的特点是：既要多产粮食，又要增加土地肥力。第一年种不同种类的作物，对第二年土地肥力影响是很大的，比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子，第二年再种其他作物会长得很好；种高梁则相反，高梁太能吃肥。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样，而不是种高粱。在2B销售中，很多都是大订单，客户经常会提出一些个性化要求，销售为拿下订单，明知难能兑现，也会答应再说。华为用了几年时间整治乱承诺问题，重信誉的口碑就逐渐树起来了。竞争对手还在竭泽而渔时，华为已开始着手增加土地肥力。 提高销售成功率有两大途径：一是提高营销强度。二是降低成本，把利益出让给顾客。前者代表公司是华为，后者的代表则是淘宝。这两种途径的斗争一直在持续，并相辅相成演化出各种各样的销售方法。 相比人力资源和财务管理，营销缺乏普适性的规律，各个行业、各个公司、各个阶段的营销方法都差别较大。 根据华为和许多公司在各行各业的实践，作者发明了一个新的营销方法论－－OVIT模型。OVIT模型即机会(Opportunity)、价值(Value)、信息(Information)、信任(Trust)。核心就四句话：机会是关键，价值是基础，信息是手段，信任是目标。 机会是关键。 抓机会是商业的本能，是销售员的本能。1998年任正非反复引用“机会窗”一词，突出了机会的销纵即逝的特点，窗口打开了，你可以进去；关闭了，机会就没了。“蓝海找场景，红海找卖点。” 价值是基础。 产品价值可以分成客观价值和主观价值。企业经常忘记的一个基本事实是它的产品有可能是没用的，产品价值必须由用户来判断，价值要在销售中得到确认或者否认。不要机械地把价值理解成有用，而要理解成顾客肯掏钱购买。正是因为产品具有主观价值，营销才有空间。营销就是争取顾客的主观意识、强化产品价值的过程。所有能随身携带的东西基本上都有品牌溢价；外显性、可以让别人看到或知道、起到彰显身份的的产品，具有可谈论性的产品一般也都会获得品牌溢价。 信息是手段。 所有的销售都需要传播产品信息并连接目标用户。不同产品有不同的销售方法，如开店、上架、打广告、陌拜、驻点销售、召开产品发布会和推介会、举办招商活动、让用户试用等，这些销售方法的核心都是传播信息。接触用户而不传播信息，等于是浪费了接触机会。华为会在这个目标指引下突出相关工作，如请客户吃饭时，销售员有时会带上投影仪，利用饭前、饭后间隙时间放几页幻灯片介绍产品。 信任是目标。 销售的所有努力都是为了让用户相信。销售不仅要多创造机会接触用户，还要在有限的机会中获得用户的信任。顾客在购买低介入度产品时，只需要相信产品质量即可。在高介入度、金融较大的项目中，用户相信的不仅仅是产品，还包括销售的人。在大型项目中，客户关系很重要就是这个原因。只有消费者相信了，才会成交。任正非说“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 正常情况下，销售成长会经历苦苦死磕、良性循环、势能销售三个阶段。最初没有任何基础，只能一单单地苦苦死磕；有了一定的样板、信誉后，就会有很多顾客重复购买，开始良性循环；最后形成一种势能，新顾客会顺着口碑找上门来，主动购买产品。“最好的销售，一定靠势能”。在这过程中，要懂得促进积累效应。 作者举例，他1997年到华为之前，在其他公司做销售时丢掉了几个校园网项目。到华为后才知道若拿下一个项目，交付后用户也满意，应该顺势搞一个现场发布会，请人站台，为该项目背书，再请一些目标客户现场参观，这样后续才能拿下更多的项目。华为的销售人员懂得积极、主动、充分地去挖掘前期销售的价值，如，将销售成功案例印成宣传彩页等，这是华为能获得指数增长的秘密。 我通读了全书，但只撷取了部分自己阅读时有所感触的片断。 本书书名与内容不是很吻合，饱和攻击营销法只是其中的一小部分，却是本书的一大亮点，以《华为饱和攻击营销法》为书名，有以偏概全之嫌，但以此突出亮点，也不失为聪明之举。 作者对饱和攻击营销法的阐析分散在几处。我重点了解了什么是饱和攻击营销法，在深入学习了其组成要素、基本原则之后，将其做了些许整合，这更加深了我对饱和攻击营销法的理解。 成功经验并不是放之四海而皆准的。不管学习什么经验，都要看它当时所处情境、前提条件、隐含假设等。如果忽视了这些，一味地照搬照套，必不能成事。饱和攻击是有隐含条件的，那就是预期市场空间会扩大。在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。当一个业务处于上升期，发动饱和攻击是最佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，市场增长到了天花板，饱和攻击就不再奏效。这一点一定要切记。 拜中国超大规模市场所赐，各行各业在初期，几乎做好市场营销，就能获得可观成长，这也是为什么在市场初期，营销派对技术派能大获全胜的原因。而现在，“低垂的果实”已被摘尽。若还想有好的收成，就必须增肥力、造梯子，要付出更多的心血和辛劳，这都在考验我们的决心和意志、睿智和韧性。

Ⅱ 华为饱和攻击营销法读后感

华为饱和攻击营销法读后感如下：

《华为饱和攻击营销法》读书笔记3：

我们知道如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层，也会出问题。

比如，在2012年，华为的企业网事业群成立一年的时候，公司嫌销售额增长太慢，就极大规模地扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制当年电信设备销售高歌猛进的发展模式。但是，当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事干，反而造成了混乱。

这样的例子提醒我们，在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到—条有效的攻击路径，之后再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。那么，怎么样才能找到有效攻击路径呢?这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。

在这个环节里，咱们要做的事情，其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里，你要盯住一个方向，狂轰猛炸；但是，在路径探索环节里，你要做的事情，有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子，听—听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。

Ⅲ 华为手机营销成功的意义

华为手机营销成功的意义是很察蚂深远的。以下是几点：

1.推动了中国品牌向全球化、高端化方向发展：在过去，世界上的高端市场都是由国际品牌主导的。而华为作为中国本土企业，在不到10年的时间内成功打造了高端品牌，并且成为世界第二大智能手机厂商。这说明华为的营销策略是非常成功的，也赢得了国内外消费者的信任和支持。

2.带动了中国创新能力的提升：华为一直以来注重技术研发、创新和产业链建设，在全球范围内拥有超过17万专利，其芯片等核心技术也在领先水平。这为中国企业的创新能力提升提供了有力的证明，同时也对整个行业的竞争和创新注入了活力。

3.提升了国家和民族的荣誉感：华为手机的营销成功，不仅代表了中国本土企业的实力和品牌价值，同时也提高了国家和民族的荣誉感。华为在国际上的地位越来越重要，成为中国投资海外市场的重要代表之一，可谓是国家形象的一个重要窗口。帆闷

总之，华为手机的营销成功是中国企业在全球竞争中的代表，也为全国民族和整个行业带来了巨大的影响和启示。同时，这种成功也告诉我们，只有不懈努力和持续创新，才能取得更好的市场表败轿埋现和商业发展。

Ⅳ 华为的营销策略有哪些

那就是出席英款的手机，价格都比较高。而在这之前出的旧版本的手机就会降一些价。还有就是会出一些性价比比较高但较便宜的手机。这样让各种消费者都能够买得起华为手机。

Ⅳ 华为营销策略有哪些

1. 价格策略

合理的产品定价会有助于企业形象的提升，稳定市场。因此，制定一套科学合理的营销价格对于拓展华为公司的手机市场至关重要

2.渠道策略

华为智能手机目前有两种销售方式：第一种是类似三星、诺基亚手机的模式，即按运营商的请求定制研发出来的手机，随后运营商根据自身的销售渠道售卖手机，这其实是一种对运营商直销的销售模式；第二种模式是华为进行市场调查，了解手机市场需求和消费者需求，市场细分之后，创造了一个集服务、培训销售于一体的周全的分销商供应平台。

3.促销策略

华为公司在这方面较为严谨，认为产品质量高于一切虚拟，因此只有少量的终端产品在公众媒体上投入广告，其他的产品和业务或是公司的形象宣传方面几乎很少投入。大部分华为公司的网络设备促销的完成需要经由直销或会展的形式。但是，华为意识到广告以及互联网的重要性，华为立即采取行动。

Ⅵ 华为经营策略是什么

问题一：华为手机的销售模式 度过09年黄金期的华为终端公司，在09年在CDMA市场投放大量人员和资源。在全国市场获得19.8%的CDMA市场份额，海名仅在三星巨头之后，名列第二。各个城市的销售人员可谓要风得风要雨得雨。
但随着市场的变化，国内三大运营商都没有将手机市场控制在手的意愿。运营商都在积极将各自的手机补贴开放向社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁,以谋取更好的渠道做放号。特别是中国电信，地市不再统一上报需求在集团和营业厅、社会渠道销售。将以前完全封闭的CDMA市场向渠道开放，用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。
前期CDMA封闭市场的模式华为如鱼得水。华为最为擅长就是公关核心人物，并通过这些运营商的核心人物在货源上就将其产品份额卡死，完全是设备操作模式延续。华为在09年电信大力补贴发展低端CDMA用户的过程中取得丰厚的利润。但是整个电信市场转变以后，不再是一个两个核心人物可以决定华为的销量的时候。华为的销售模式出现瓶颈，在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货，销售受到严重影响。
个人认为华为手机的销售在问题：
1、长期关注与运营商转售市场，在价格体系上渠道利润分配上不合理。
现今的手机市场分成运营商转售市场和普通的社会渠道市场。在运营商转售市场（封闭）是几个核心人物决定销量的市场。在社会渠道销售则是多个因素决定销量的市场，如渠道利润、品牌、销售能力、宣传等。渠道利润在社会渠道首当其冲排在第一位，想让经销商提货，合理的利润是他一定会提出来的。而华为的C网产品利润在16%，普遍在在同类产品22%的之下，品牌影响力在天语、酷派等国产品牌之下。在同等条件下在社会渠道有一定品牌的天宇、酷派等产品是经销商的首先。简单对比如下：
品牌
利润
备注
三星
15%-17%
利润低，国际一线品牌，销售流速快。总体利润不弱，且可以拉动其他产品销售。
中兴
20%-25%
利润相对较高，经销商会优先考虑提货
华为
16%-18%
利润较低，品牌效应不高
酷派
20%-29%
利润较高，国内知名品牌，有核心双网双待技术
天语
20%-30%
利润较高，国内知名品牌，有较好的核心渠道
2、长期关注与运营商转售市场，无合作的核心经销渠道。
在一直关注运营商市场的华为，在渠道中合作伙伴几乎为0 。在整个市场转变的情况下，华为需要重新寻找合作经销商。需要重新规划合作渠道。短期内想完成这些操作是不太可能的。
3、终端销售人员长期和运营商合作，基本失去和经销商谈判的能力和技巧。
长期和运营商合作，基本面对的都是国企管理人员，他们所关心的不是利润问题和经销商关心的事情是截然不同的。突然转变这种合作和沟通对象，需要一段时间的过度，且销售人员对本地的社会渠道市场不熟。无法快速达成与经销商的合作。
华为终端公司招聘的业务经理也有倾向于在手机社会渠道做个多年如天音、爱施德的业务，且对该区域有一定了解的作为首选。
4、促销手段单一
买手机送礼品是华为最为的操作手法。而社会渠道的操作手法店员奖励、店长奖励、积分兑奖、各种竞赛活动等等。可谓方式多样，而华为在此方面还需改善。
以上个人对华为终端运作方面的一些看法。姑妄之言，不胜恐慌，望专家指点，荣幸之极。...>>

问题二：华为采用的竞争战略是什么 5分 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。华为之所以能够成为世界五百强企业，与其竞争战略息息相关：
一：国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题： 1、集中和整合企业的资源。
2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。
3、进行战略分析
4、解决战略矛盾。
5、生存和发展的问题。
二、只做通讯产品
在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。“我们中短期的投资仍坚持产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高额利润，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和和高层管理精力的非相关多元化经营。”
在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。“没有一家企业可以做所有的时。即便是由足够的钱，它也不可能由足够的人才。它必须分轻轻重稳急。”无论是华为开始的资金的短缺，还是现在已经达到几百亿美元的销售收入。它都有效的实现的资源的整合和配置。

问题三：华为 靠什么盈利 tektalk/...age-1/
看看这个吧。
华为是电信运营商。华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

问题四：从企业管理角度看，华为成功的原因是什么 仅供参考：
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

许多人都在学习华为，华为公司及其创始人任正非管理思想的书十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高层管理，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。但是一些企业学不会甚至不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我总结一些关于华为管理的法则。

一、惠及广大员工的利益分享机制。大家都知道华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。

华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。

二、坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。

三、大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统―“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的文化宿命，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横......>>

问题五：华为的市场营销策略是什么，要写论文 化为前期主要是以网销的形式突破的，也就是推广模式，

问题六：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理基本原理 华为已经成为了国产的一大神机之一了，好像是根据小米的饥饿营销的模式一样的，不过这种模式已经越来越不行了

问题七：华为的管理原理是什么？ 从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。 关键字 华为 任正非 OFweek光通讯网消息，很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。 最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。 如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。 但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。 第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。 华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。 第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。 华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。1 2 3

问题八：华为营销策略国内外研究现状怎么写 写论文 study 放前面 、、
参考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .

问题九：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理目标 随着知识经济时代的到来，知识对社会生产、生活发挥着举足轻重的作用，特别是对知识密集型企业来说，更是如此。在知识经济时代，知识成为影响企业生产发展、提高核心竞争力的关键因素。知识的利用、价值转换、企业的竞争等，都依赖知识型工作者来实现。知识技术资本的重要性越来越高，而知识技术的作用很大程度上要通过知识型员工来实现，对于高科技企业来说更是如此。 作为知识载体的知识型员工，自身价值逐渐被认识并得到承认，此时成为企业中最为重要的资产，并且成为企业核心竞争力的一部分。知识型员工的创造力，从根本上决定了知识密集型企业的生存...

问题十：华为为什么走oppo的营销策略 1，线下众多渠道，解决了资金和库存压力。
2，现货发售，摸得见，看得着，也促进了销量。
3，控价。
以上仅供参考~

Ⅶ 如何评价华为的营销

1、华为的产品策略。华为深深地了解到，要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化，系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用。
2、华为的定价策略。了解华为的历者森兆史发现，低价策略曾经一度是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天，华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。
3、华为的分销渠道策略。作为国内较早建立营销渠道管理部的电信企业，华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略。到今天，春纤华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体首租系。

Ⅷ 华为有哪些好的营销方式值得我们借鉴

1、公益营销

2014年12月荣耀品牌成立一周年之际，荣耀即和真爱梦想基金结缘，当时双方达成的捐助协议是：Vmall销售平台每销售一台荣耀手机，荣耀即向基金会捐赠1元，用于资助"梦想中心教室"。

2.绿色营销

华为倡导清洁高效，低碳循环的绿色环保理念，聚焦绿色环保可持续发展战略。华为鼓励供应商制定节能减排计划，2018年20家供应商参与，累计减少碳排放逾5万吨。“节能减排”是华为 5G 和环保相关联的词，单站能耗低于业界平均水平20%。新推出的华为Mate30系列首次使用环保素皮背壳，推出青山黛和丹霞橙两个PU素皮版本。“回收再利用”是华为在推进循环经济发展的一个举措。目前华为仅在中国区线上以旧换新业务回收废旧手机就多达20多万台。“减废行动”，华为聚焦时下废塑料问题。

3、事件公关—体育营销 

2011年7月，华为宣布独家冠名赞助2011意大利超级杯比赛，这是华为首次切入体育营销。借这一赛事，华为开始大力推广手机，并由运营商路线的B2B模式一举走向消费者品牌路线的B2B2C模式。梳理华为几年来的海外足球之旅可以看出一条清晰的脉络，从简单的赞助比赛到赞助球队，通过技术改造球场再到专属定制，华为的足球营销合作不断加深。也许在外行看来，体育营销只是“砸钱”。但实际上，体育营销是华为占领全球市场一个很好的桥梁纽带，可以大幅度提升华为知名度和美誉度，甚至是把产品或品牌的相关信息与目标群体进行良好沟通的绝佳途径。

4.危机公关

美国领导的“五眼联盟”挑起了事件并打压了华为。 12月，任正非的女儿孟晚舟在加拿大被捕，情况升级。除了做好危机公关工作外，华为还主动利用各种反击机制利用形势，利用外国势力引发的烦恼，完成了一次经典的事件营销。孟晚舟事件在互联网上迅速发酵，使中国网民愤怒，激发了中国人民的强烈爱国主义精神。华为主动攻击美国政府并召开新闻发布会，突出其先进的技术和安全功能。它还推出了一些手机，如荣耀v20和mate20纪念版，取得了巨大成功，销售量超过1,970万台。访谈期间，任正非多次关注产品优势，以无形的方式利用危机事件来推广华为的产品和品牌。随后的新闻发布会是华为发起的热门事件，利用此事的广泛关注度。

Ⅸ 华为基本法解读--市场营销（小结）

华为基本法解读--市场营销

第一、市场的占比就是企业的竞争力，决定市场的地位。

做营销就是要坚决理解在任何一种品类在细分市场的任何一个区域里面获得最大化市场占比的营销理念。

对准产品的细分，对着市场的细分，对准客户的细分，对准需求的细分。

以市场占有率第一的目标全力去规划企业的何种产品能够在区域市场形成绝对第一占比。要么调整产品，要么调整客户，要么精准市场，否则以别无退路。

并且还要以品牌的影响力营销的网络以及服务的网络所构建的能力集中影响和提高市场的占比。

第二、抓住两个市场、抓住两个客户，全员一杆枪攻城拔寨。

一切围绕战略市场，一切围绕潜力市场，一切围绕新产品，一切围绕成熟产品。

在营销上坚持聚焦理念，把市场分为战略市场和潜力市场，实际上，就是容量大竞争最激烈的那必须是战略市场的定位，空白市场有容量那必须是潜力市场的定位。

找准了市场的定位，我们就需要为了产品的选择，用成熟的产品还是新产品去主导市场的竞争策略，这就需要对所在市场的竞争现状与精准的分析，最终选择用新产品还是成熟产品攻打市场。

第三、客户分类、产品分类，确定产品和客户的有效组合，最终以客户经理和产品经理的双重角色锁定客户。

知己知彼 百战不殆。一方面需要对客户进行分类，这需要对客户的需求层次，竞争对手的竞争对比分析，市场产品的结构层次，通过三个主体的不同层次的定位，去找到我们企业客户分类的标准。

建立了详尽的标准以后，实际上剩下的时间就是挑选产品组合满足客户需求的过程。所以市场的洞察和客户需求的分析才是营销管理的重中之重。而并非产品本身。

同时我们还需要看到做营销管理，必须要充分扮演两个重要的角色，也就是客户经理和产品经理，一方面对他的需求的痛点要感同身受，同时需要对客户的人性本身有感同身受。

所以，做销售的难度就在于不仅要做好产品服务本身，同时还要做好客户服务本身。实际上我们是要同时服务于两个对象，并且都应该协同兼顾，系统规划。

第四、营销队伍建设作为我们的主要的能力管理方式。这是取胜的决定性因素。

以前毛主席讲，当政治路线一旦确定以后，干部就是决定性因素。

实际上在这个地方同样适用。当客户的需求一旦确定以后，营销团队就是决定性因素。如何进行对准产品，对准人性的营销方法和技巧就成为我们营销能力建设中有关业务能力的主要赋能内容。对产品的细分对客户的细分，特别是公司的产品的特点如何去对应客户的分类，模拟的沙盘演练需要不断地重复学习和理解。

第五、市场攻坚战，资源的动态优化配置效率是验证企业组织能力的核心指标。

我们经常见市场有很多困难，客户的需求有多难满足，竞争有多么残酷等等，其实这些我们认为都不是最大的障碍。

而真正的障碍就是如何将内部的资源有效地协同一致去服务外部的目标，这世界上是非常非常困难的，这也是目前企业竞争中难以逾越的显性障碍。这里强调了组织能力的构建是多么的重要。

特别是组织效率机制的建设，同时还要求我们组织的快速反应能力要体现在，当外部的市场竞争及客户的需求发生变化时敢于决策投入相应的资源获得客户的成交。这种决策的能力和反应速度又成为了企业竞争中的第二道生死存亡线。

总结一下， 市场营销体系的构建，需要聚焦以市场为目标的分析，以及以营销为手段的分析。

一个对准外部的环境和目标，一个对准内部的资源和能力。

如果说要将市场营销说的更简单一点，实际上就是用企业最大的资源配置效率来满足市场的客户需求。

外部提升市场的产品力，内部提升企业的管理力，将两者有效结合起来的做法就是打造营销力的全部过程和内容。