三株口服液营销案例

㈠ 你知道哪些企业的经典营销案例呢

乌江榨菜大抄家都听说过吧！在04年之袭前还是一个默默无闻的小小厂，为了寻求发现，花重金请人做策划！那一年的销量就好像翻了60倍，张铁林代言那个！之后的乌江榨菜深入民心，大街小巷都知道这个品牌了，广告狂轰滥炸，之后几年却没啥动静了，之后好像十年后吧，差不多有十年，又找那家策划公司策划，我记得广告语是中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江。就这个决策，让乌江榨菜厂的市场份额占有到达百分之六十！啥概念，中国榨菜市场的六成啊！比可口可乐，比苹果手机还要牛！从一个不起眼的小厂一下单身，而且是翻了好几百倍！这个策划公司厉害，也是广告做的好！

㈡ 公关活动的定义是什么它有没有具体的比较全面的诠释

公关是“公共关系”的简称。下面，我转引中国文网的几篇文章，说明一下企业营销中的公共关系问题：

文章一：

公共关系在市场营销中的作用

作者：廖为建

当今市场竞争是一种注意力的竞争、人心的竞争、传播的竞争、关系的竞争。公共关系是提高企业形象竞争力的法宝。它运用各种沟通的策略、传播的手段、协调的方法，使企业营销进入一种艺术化的境界。

下面首先谈谈公共关系在市场营销中的作用，再结合一些案例，介绍公共关系在市场营销中的一些独特做法。

关于公共关系的定义

1991年，我在《公共关系报》和《公关世界》杂志上发表文章，主张把公共关系定位在传播管理。1996年北京召开中国国际公共关系大会，请了格鲁尼格教授来担任主讲嘉宾，我和郭惠民教授在与格鲁尼格教授交流的时候，发现大家有同样的理解。格鲁尼格教授在《公共关系管理》这本书里，有一个很经典的定义，格鲁尼格教授认为，公共关系是一个组织与其相关公众之间的传播管理（MANAGAMENT OF COMMUNICATION，也可以翻译成沟通管理）。我觉得这个定义非常严谨，科学地揭示了公共关系的管理属性，以及公共关系的三个基本要素。

首先，这个定义强调公共关系是一种管理职能、管理行为，它不同于生产管理，技术管理、人事管理，财务管理、销售管理，它是对一个组织传播行为、传播资源、传播过程和传播媒体的管理，是特指一个组织和它的公众之间的传播和沟通的管理。

其次，这个定义揭示了公共关系的三个基本要素：

第一，公共关系的主体是组织。任何组织在它生存发展过程中都和社会环境发生各种各样的关系，组织运用传播沟通的手段来处理这些关系就叫做公共关系。所以公共关系不是指以个体为支点的人际关系。把公共关系和人际关系相混淆，是主体定位的偏差。不是说公共关系和个人无关，公共关系中也包括很多人际关系，但是它的主体定位不应在个人的层面上，而应在组织的层面上，这对公共关系职能的规范化、科学化是很必要的。

第二，公共关系的对象或者称客体是公众。公众总是与某个组织相关，他们的观点、态度和行为决定了这个组织的成败，组织必须和他们建立有效的沟通，争取他们对自己的了解、理解、信任、合作和支持。开展公共关系工作必须搞清楚谁是你的公众，谁对你的目标和利益具有直接的或间接的、现实的或潜在的影响力和制约力。

第三，公共关系的手段是传播沟通。公共关系必须借助各种现代的传播技术、信息载体和沟通方法来实现组织和公众之间的有效传播。在知识经济的年代、在信息爆炸的环境中、在全球经济一体化的条件下，组织和公众之间的传播沟通业务越来越频繁，掌握各种传播手段，强化组织的传播沟通能力非常重要。一个现代管理者不仅要懂经济、懂技术、懂行政，还要懂得如何沟通。所以MBA的核心课程中专门设有管理沟通的课程。

公共关系在营销中的作用

1、营销理论的发展变化

我们从营销理论的一些发展变化可以看出，公共关系在市场学中越来越受到重视。传统的营销学理论是建立在4P理论基础上的，4P理论从企业本身可以直接控制的4个因素出发，即：我能生产什么产品，定什么价格，用什么销售渠道，又如何促销。四个因素的英文第一个字母都是由P开头的，所以叫4P组合。美国西北大学菲利普教授70年代末到国内来讲学的时候把4P理论发展为6P理论，他在传统4P的基础上又增加了2个P，一个是政治权力（Political Power），还有一个就是PR，即公共关系。他把公共关系独立出来了，认为公共关系不仅是一种促销策略，而且是一种整合各种社会关系（如媒介关系、政府关系、社区关系）的工作，能为营销活动创造良好的环境。

营销学的4C理论和4P理论是相对应的。4P理论以企业为出发点，而4C理论是以消费者为出发点。出发点不同，看问题的角度也不同。第一，4P理论强调我能生产什么；4C理论则认为消费者的实际需求更为重要，把消费者的实际需求摆在第一位。第二，4P理论从企业的角度强调自己的成本和利润，据此制定产品的价格；而4C理论则考虑消费者能接受什么价格？会付出多少成本？第三，4P理论强调企业能建立什么样的销售渠道；4C理论则考虑企业的销售渠道和服务是否对消费者方便？第四，4P理论强调促销，4C理论主张双向沟通，即选择合适的方式或地点让消费者参与到整个销售活动中，消费者不是被动的客体，而是积极参与的主体。

2、传统的促销和公关营销的区别

两者在内容上有不同的侧重点。传统的促销，推销产品、技术、劳务，促销的目的是做成生意；公关营销不仅仅是推销产品，还推销企业的品牌、树立企业的良好形象，即便生意做不成，也要把关系建立起来，把企业形象树立起来。如果产品推销出去了，关系却给毁掉了，就是失败的推销。所以公关营销不仅仅瞄准顾客、，还瞄准广大的社会公众。在功能上，公共关系不具有直接的推销功能，而是具有一种间接地促销功能。如果说推销就像马鞭子抽在马背上能使马儿跑得快的话，公共关系就是清除跑道上的沙石障碍，铺平跑道上的坑坑洼洼，给马儿创造跑得更快、更好的条件和环境。从效果上公共关系更着重于长期的效果和影响。

公共关系在营销活动中的常用手段

1、六寸空间攻心战。

现代公关营销理论把建立、维持、发展各种市场关系作为营销的一个重点。市场是很具体的，即活生生的消费者，所以占领市场不是占领商场的柜台，而是占领消费者的大脑，即占领六寸空间。公关营销的品牌渗透、形象渗透，叫做六寸空间攻心战。人的消费行为是消费意向支配的，消费决策决定消费行为，你要影响消费者的消费行为，首先要影响他的消费决策和观念，所以用你的品牌和形象占领他的六寸空间是公共关系的关键。一般来说，人的记忆容量是非常有限的，人们对同类型的品牌最多能够记住5至7个，你如何能在他有限的空间里面占领一个位置，在现代信息爆炸的环境里是比较困难的。如果你占有了一个位置，你排在第几位呢？是第1还是第7？你排位越往前，市场机会就越大，排得越往后，市场机会越小，所以说，在六寸空间首先占位非常重要。

现在的市场是同质化的，产品之间的差异越来越小，你能做到的，我也能做到，关键是谁的品牌先占领了消费者的六寸空间，谁就是赢家。市场竞争不仅是产品的较量和价格的较量，很重要的是品牌和形象的较量，这正是公共关系可以发挥作用的领域。

2、制造新闻事件。

公共关系在营销传播中常用的一个手段是利用媒介关系，其中比较有特色的一个做法是利用一些偶发事件和突发事件制造新闻事件，创造轰动效应。但制造的新闻事件一定要以事实为基础，而不是伪造，必须符合新闻传播规律，包涵新闻各个要素，有新闻价值；它不是一篇新闻稿，而是一个活动或一个事件。新闻事件只有满足以上几个要求才能引起新闻界的关注或产生轰动效应。人们常说记者要有灵敏的新闻鼻，要能闻出哪里有新闻，公关人员则要有新闻脑，要能主动地制造新闻，或把有价值的新闻挖掘出来，并通过一个活动展现出来，在这方面公关人员在某种意义上比记者棋高一筹。

制造新闻的思路很多。例如，广州有一家街道化工厂，几年前生产了一种质量很好的灭蟑药笔，他们为这种产品做了不少推销活动，但销售效果并不理想，因为当时市场上各种杀虫产品竞争激烈，这个产品很不起眼。后来这个厂用制造新闻的手段诱发了《羊城晚报》的一篇新闻报道。这一天他们厂派两个宣传人员跑到羊城晚报编辑部，他们先在地板上放了一个纸盒，声称要为记者、编辑们做一个现场表演，只见他们掏出一个粉笔头，在纸盒周围划上一个白圈，然后小心谨慎地打开那个纸盒一抖，只见从纸盒里爬出十几只蟑螂，很快爬到桌子底下、柜子底下去了，这一举动可把记者、编辑们气坏了，但这两个人不慌不忙的给他们解释了事情的原因，并留下了二、三十盒带去的灭蟑药笔。第二天，记者、编辑们发现躲起来的那些蟑螂果然都爬出来死掉了。大家一看效果不错，就把厂家带去的灭蟑药笔分光了，用后都反映灭蟑效果很好。记者有感而发，写了一篇名为《死给你看》的新闻，新闻见报后，成千上万的订货单像雪片一样飞到厂家，为该产品打开了销售市场。该厂在巴黎、莫斯科举办的中国轻工产品展览会上也如法炮制，也很快打开了国际市场。这个案例告诉我们，产品可以先不卖，但要让你先知道我、了解我、喜欢我，等需要时你就会想到我。

3、利用影视传播影响公众舆论。

面临现代的国际传播竞争，衡量一个国家在国际上的地位，不仅仅看他的政治、军事、经济、科技实力，还要看他的传播实力。

香港旅游业利用影视作宣传是非常成功的。香港政府旅游协会拍过一部题目叫《在神秘的大幕后面》的旅游宣传片，该片反映了香港的旅游资源、人文特色。西方的观众从片中得到的信息是，香港是一个充满东方神秘色彩的城市，你要领略东方的文化特色，不一定到中国大陆，也不一定到泰国、南韩，你到香港就会一览无余。而东方的观众从片中得到的信息是：香港是一个充满了活力的现代化国际大都市，你要领略现代化国际大都市的风采，你不需要到巴黎、纽约，就到香港吧。一部片子成功的向东、西方不同文化背景的游客推销了香港的旅游形象。香港政府把这部片子赠送给各国电视台在旅游栏目里播放；每年暑假，香港政府把录像带赠送给留学生，让他们把录像带带到他们留学的国家。据香港旅游协会统计，投入一元港币的旅游宣传费，可以赢得200元港币的旅游综合收入。

4、利用名流效应。

利用名流效应是公共关系人际传播里常用的手段。这方面的案例很多，基本的道理就是利用名人的光环效应。我们应该承认，名流对公众的影响力比一般的传播效果要好，借助名人效应，能够强化信息的影响力。

5、人际传播个性化

人际传播就要非常注意个性化设计，无论是一个电话、一个信函、一个卡片，都要非常有针对性地设计，这种设计来源于你对传播对象的了解，所以我们做公共关系的要建立公共关系档案，要不断更新，一但需要时，就可检索个人档案，对其进行针对性设计，会收到非常好的效果。

公共关系在营销中的做法还有：展览推广、知识营销、公关广告、主题赞助、网上营销、消费者系列化等等，时间关系，今天我们就讲到这里。

文章二：

公关基本原则

艾维李生于1877年，是美国佐治亚洲一位牧师的儿子，毕业于普林斯顿大学并在哈佛大学学习过一段时间。他早期受雇于美国报业大王郝斯特的《纽约时报》，后在《纽约世界报》当记者。1904，在他27岁的时候，自己创办了一家公共关系咨询事务所，并且向报界散发了一份阐明他主要思想的《原则宣言》，上面写道：

"这不是神秘的新闻机构，我们所有的工作都是公开进行的；这不是单纯的新闻机构，如果认为我们只能到您的办公室为您效劳，请不必来找我们。我们的工作是具体的，提供任何有关问题的详细资料，帮助编辑澄清事实……简单的说，我们的计划是，公开而坦率地代表企业和公共事务机构，向新闻界和美国的公众"提供公众需要了解的有关公众利益和价值的准确资料。"

艾维.李的这一宣言，被称为现代企业公共关系历史上发展的里程碑。因为，他在这个宣言中鲜明地提出了"讲真话"这一现代公共关系的基本原则。艾维李发现，一个企业要想获得好名声，就必须把真情告诉公众。这既是公众的权力，也是企业的责任，同时也是消除企业与公众之间的摩擦和纠纷的有效手段。

艾维.李的做法使他本人和他创办的事务所，在社会上享有很高的知名度和美誉度，许多客户聘请艾维o李为其提供公共关系咨询。当时，美国最大的垄断资本集团，洛克菲勒财团因揭丑运动的冲击而声名狼藉，大家普遍认为他们为了赚钱不择手段，极端自私，冷酷，贪婪。洛克菲勒财团对公众的舆论只是保持沉默。艾维.李在作了大量调查的基础上，建议洛克菲勒改变对公众舆论保持沉默的做法，如实向公众报告他们的各项政策和各种行为，对他们曾向慈善事业捐款的事实也广为宣传，使他们与公众之间加强了联络，恢复了声誉。

艾维.李的公关思想不仅在当时为企业解脱了困境，在社会上引起了巨大的反响，而且成为公共关系的基本原则，指导着现代企业家们的行动。

文章三：

企业公关策略

企业在市场上立足，要处于不败之地，除了有领先的技术优势和质量可靠的产品外，塑造良好的企业形象尤其重要。企业的经营者不但要在企业运作的过程中，对企业形象的认识理性化，而且在实践中要把企业形象的策划纳入管理范畴。企业形象管理好了，才能赢得顾客的忠诚、合作伙伴的信任和各级领导部门的支持。

企业形象的正确定位

企业的经营者应有一个明晰的思路，如何对企业形象做一个正确的定位。这其中包含企业的宗旨、经营思路、方向、主打产品等诸多内容，要给目标受众一个概念化的印象，就好像谈到水产饲料必提通威，谈到公司加农户必说温氏。企业形象定位的准确，会使企业在形象管理上取得事半功倍的效果。

企业高层的适度宣传

大多数的企业形象管理中，都把企业领导层的个人宣传和企业的战略目标有机地结合起来。这样可以建立一个企业领导层个人声誉的平台来实现企业形象的塑造。如为企业领导者树碑立传的专题片、光盘、专著、个人传纪等。通过企业高层传奇的经历和个人魅力，从而把企业形象建立起来。也可以为企业高层争取一些演讲的机会，或将蕴含高层管理者有代表性的战略思想和管理策略提供给媒体发表。凡此种种，均可以提升企业形象。湖南唐人神这几年声名鹊起，除了其公司不断发展壮大的因素外，和对其总裁陶一山的不断宣传是分不开的。当然，企业高层的宣传也要量体裁衣，有个“度”的问题，过分夸大也会适得其反。

活动参与的有效选择

每个企业在参与一项活动时，都要清楚活动的项目与企业所在的业务目标及程序是否一致，要充分考虑到任何一项活动的选择都和企业的声誉和发展目标相符。企业的活动很多，一种是业务性活动，如产品展销会、技术研讨会、专家座谈会、产品演示会等；一种是非业务性活动，如各类政府和行业组织发起的一些业内活动。有的企业重视业务性活动。对非业务性活动不太热衷，如果长期这样下去则可能造成企业形象管理的失衡，即圈内人知道，圈外人知之寥寥的局面。此外还有一些社会公益性活动，企业应审时度势，量力而行。

危机处理能力的不断提升

企业首先要对自身潜在的危机有一个充分的认识，危机的处理体现了企业高层的眼光和驾驭局面的能力。众所周知，三株口服液的由盛及衰源于一起对三株口服液的投诉事件没有处理好，等媒体介入，事情越来越大的时候，纵然吴炳新有浑身解数，也无回天之力。前段时间，广州的非典型性肺炎闹得很凶的时候，罗氏公司正因为危机事件处理不当，导致在媒体的质疑和轰炸下只能三缄其口。结果罗氏的产品销量下来了，企业形象的受损恐怕不是短期就能够修补得过来。企业应该在日常管理过程中对相关人员进行危机管理培训和模拟演习，做好危机处理的各项预案准备，以免危机到来时措手不及。在危机发生后，企业要勇于承担责任，及时与相关部门沟通，随时跟踪舆论导向，掌握外界对企业的看法，尽量将危机扼杀在襁褓之中。不能因一时疏忽，将多年塑造的企业形象毁于一旦。

各方关系的良好协调

首先是要协调好企业内部的关系，内部关系处理不当，导致内部员工的非议或反水对企业形象的杀伤力很大，这往往也是酿成企业危机的一个源头。昔日名噪一时的南德集团正是因为几位骨干员工的反水，揭穿了南德集团贸易下的神话，引起中央人民银行的警觉，导致各大金融机构对其银根紧缩。牟其中四面楚歌，陷入被追讨境地，最后以身拭法，锒铛入狱。企业内部要建立起和员工沟通的良好途径，确立起信息反馈机制，及时体察下情，防患于未然。其次要建立良好的政府关系，要制定具有前瞻性的政府关系策略，从而帮助企业通过与其有效的沟通获得理解、支持和良性的监督。第三，要协调好和科研部门、专业院校的关系。饲料行业是一个技术含量较高的行业，没有一定的技术优势是难以在行业内立足。这一点，温氏做得好，与华南农大技术合作的这么多年来，温氏一步步实现了自己的腾飞和跨越。饲料行业对技术的倚重，由此略见一斑。此外，还有同行关系、社团关系都要良好协调。只有创造一个良好的生存环境，企业发展才会指日可待。

总之，了解企业所面对的目标受众，掌握企业形象管理策略，树立一个良好的企业形象，能够实现企业经营者效益的最大化。

㈢ 典型的营销案例分析

从上个世纪90年代到新世纪，这十几年是中国营销发展最快的一个阶段，也诞生了很多伟大的营销案例，它们或一举成就了一个企业、一个品牌，或一举转变了市场执行规则，那么接下来我跟读者一起来了解一下吧。

一

ALS“冰桶挑战”：席卷全球的公益病毒

游戏规则很简单：参与者只需将一桶冰水从头向下浇下，或者向美国ALS协会捐赠100美元。成功完成挑战的人可以公开点名3个人参与挑战，点名者要么在24小时内应战，要么向美国ALS协会捐款100美元，以此继续接力。

两周内，冰桶挑战风靡美国，成为社交媒体的热门话题，Facebook创始人马克-扎克伯格、富豪比尔-盖茨、微软CEO纳德拉、苹果CEO蒂姆-库克及篮球明星、社交名媛等各界名人纷纷参与。ALS迅速进入美国公众视野。

在中国，雷军接受挑战后，通过其官方微博公布：已向美国ALS协会捐款100美元，同时向中国“瓷娃娃罕见病关爱基金”ALS专案捐款1万元人民币。雷军的1万元人民币，很可能是“瓷娃娃罕见病关爱中心”6年来收到的数额最大的单笔捐款之一。在冰桶挑战进入中国的一天半时间内，瓷娃娃共计收到善款4万多元。

“冰桶挑战”的成功毋庸赘述，为该事件进行的总结也多如牛毛。其中三个关于该活动的创意核心总结颇具启发性：一要够简便，尽量减少参与成本;二是要有趣，增加参与兴趣;三是要炫耀，除了给参与者一个炫耀的舞台，更要设定引导其炫耀的途径。

2、晶石灵“最美世界杯”：逼格最高的时尚病毒

7月8日，正是世界杯进入捉对厮杀的火热时刻，一群欧洲名模在巴黎集体发起“最美世界杯”行为艺术，高呼“We are the Best”，呼吁反思世界杯所引发的社会问题，请男人们从世界杯中抬起头来，关注身边伴侣!由晶石灵联袂法国名媛会打造的彩宝顶级臻品，价值近千万欧元的“最美世界杯”同时亮相。

高逼格的行动，席卷巴黎时装周，连华人巨星刘嘉玲等也声援呼吁。欧州时报、雅虎等全球各大权威媒体纷纷以头条、焦点关注、专题跟踪等报道，并且很快在全球范围引起轰动。

7月10日，新华社发文：法国美女发起“最美世界杯”呼吁男性关注伴侣。国内媒体纷纷转载报道，新浪微博官方资料显示，#最美世界杯#话题迅速进入热门话题榜前三，短短两天时间内，关注人数已超过5000万，成为7月最热门话题之一。

7月12-14日，北京、上海、广州、青岛等多个城市美女集体现身街头，响应“最美世界杯”。至此，晶石灵“最美世界杯”已经成功撬动社会关注，“最美世界杯”话题不断发酵，价值千万的“最美世界杯”杯体也广受瞩目。

此后，晶石灵再次放出讯息：“最美世界杯”将于8月15-17日在举办的“晶石灵彩宝风尚大典”上来华首次亮相。公众对“最美世界杯”的关注，一下子转变成对晶石灵品牌及晶石灵年度盛会的关注。

突破常规的手法，全球化运作，巧妙借势“世界杯”是本次营销战役最值得称道的地方。本来在一场全球最瞩目的体育赛事中，无数的品牌投入巨资拼球场、拼球星、拼赞助，这是一片近乎***的白热化营销战场;而晶石灵却开辟一个“属于女人的世界杯”，在一众本应属于男人的世界、 *** 的世界、运动的世界中脱颖而出，成功聚焦社会关注，晶石灵“时装周+名模+巨星+天价珠宝+世界杯+爱+争议”的方程式，落脚在反思世界杯的社会事件的独特视角，引起巨大的反响也在情理之中。

二

白加黑——治疗感冒，黑白分明

1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国营销传播史上，堪称奇迹，这一现象被称为“白加黑”震撼，在营销界产生了强烈的冲击。

一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张”***USP***。感冒药市场同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于作出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借著强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来居上，关键在于其崭新的产品概念。

“白加黑”是个了不起的创意。它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，其他什么也没做;实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。

在广告公司的协助下，“白加黑”确定了干脆简练的广告口号：“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心资讯是“白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。”产品名称和广告资讯都在清晰的传达产品概念。

三

脑白金——吆喝起中国礼品市场

在中国，如果谁提到“今年过节不收礼”，随便一个人都能跟你过不去地说“收礼只收脑白金”。脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。

睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有资料统计，国内至少有70%妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉，“睡眠”市场如此之大。脑白金功能定位准确。然而，在红桃K携“补血”、三株口服液携“调理肠胃”概念创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单*一个“睡眠”概念不可能迅速崛起。

然而，作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业“盟主”的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。其成功的最主要因素在于找到了“送礼”的轴心概念。

中国，礼仪之邦。有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等等几十种送礼行为，礼品市场何其浩大。脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于“定位第一”法则，第一个把自己明确的定位为“礼品”——以礼品定位引领消费潮流。

四

农夫山泉，甜并快乐着

1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。

农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国外归内品牌冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之路，而差异化的直接表现来自于“有点甜”的概念创意——“农夫山泉有点甜”。

“农夫山泉”真的有点甜吗?非也。U·S·P，一说而已，营销传播概念而已。

农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。

但怎样才能让消费者直观形象地认识到农夫山泉的“出身”，怎样形成美好的“甘泉”印象?这就需要一个简单而形象的营销传播概念。

㈣ 好的广告案例和失败的广告案例

失败的案例：

1、带有歧视色彩

“歧视就是指人对人就某个缺陷、缺点、能力、出身以不平等的眼光对待，使之得到不同程度的损失，多带贬义色彩，属于外界因素引发的一种人格扭曲。”

案例1：欧派橱柜广告

“连农村人都在用这款橱柜！”

案例2：多芬沐浴露广告

著名洗护巨头多芬（Dove）曾在Facebook上发布了一张GIF动图，展示的是一名黑人女性在脱下棕色上衣之后，“脱胎换骨”成了一名彻头彻尾的白人女性，似乎在暗示这一切都是沐浴露带来的“神奇效果”。

广告想要借此来表达沐浴露的清洁力有多么强，把黑人皮肤的颜色比喻为污渍，洗掉就白了。 这则广告遭控种族歧视。“种族歧视”可是当下最为敏感的话题，而多芬的做法无疑挑战了道德的底线。因此，国外网友在各大社交平台上对多芬进行声讨与抵制，之后多芬也为此进行致歉。 这种带有歧视色彩的广告会给消费者带来深深的伤害，也会给品牌带来难以挽回的损失。从品牌资产角度而言，带有歧视色彩的广告事件或使公司的品牌价值和品牌形象就此跌落谷底。

成功的案例

1、农夫山泉有点甜”

农夫山泉 1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。 农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌的冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之策。而差异化的直接表现来自于“有点甜”的概念创意——“农夫山泉有点甜”。

“农夫山泉”真的有点甜吗?非也，营销传播概念而已。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。但怎样才能让消费者直观形象地认识到农夫山泉的“出身”，怎样形成美好的“甘泉”印象?这就需要一个简单而形象的营销传播概念。

“农夫山泉有点甜”并不要求水一定得有点甜，甜水是好水的代名词，正如咖啡味道本来很苦，但雀巢咖啡却说味道好极了说明是好咖啡一样。中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水。“甜”不仅传递了良好的产品品质信息，还直接让人联想到了甘甜爽口的泉水，喝起来自然感觉“有点甜”。

2、脑白金

脑白金 在中国，如果谁提到“今年过节不收礼”，随便一个人都能跟你说“收礼只收脑白金”。脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有资料统计，国内至少有70%的妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉。“睡眠”市场如此之大，然而，在红桃K携“补血”、三株口服液携“调理肠胃”概念创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单靠一个“睡眠”概念不可能迅速崛起。 作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业“盟主”的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。其成功的最主要因素在于找到了“送礼”的轴心概念。 中国，礼仪之邦。有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等种种送礼行为，礼品市场何其浩大。脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于“定位第一”法则，第一个把自己明确定位为“礼品”——以礼品定位引领消费潮流。

㈤ 企业专业化战略失败案例

专业化战略失败的几点思考
恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟，因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知，专家推销自己的思想观点时，总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上，往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时，只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略，那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是，先前已经累积的市场优势，在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。

尽管对于中小企业来说，实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件，但任何一种战略形式，都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调，企业所实施的任何战略形式，都不可能具有先天优势，而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行，并及时作出调整。否则，即使让一种看起来占优的战略被企业所采用，随着时间和市场的变化，不仅不再是企业引以为傲的竞争手段，而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现，专业化战略在企业的应用中，失败的例子可谓比比皆是，这其中当然有企业没有严格执行的问题，但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势；在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走；目标顾客的忠诚度明显不够；忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。

首先，在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。

专业化战略，从市场实践来看，必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期，可能出于一种理想或远见，认为自己可以在本行做到极致，这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时，企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略，首先将使战略的竞争性无法保障；其次市场地位难以巩固；再次企业的利润目标将成为空中楼阁；最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量，而企业自身也很难有突破和与其抗衡，此时企业就应及时改变战略形式，绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持，相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此，这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。

其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。

专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的，对市场营销的要求也是力求异于同行，因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走，这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去，而仅仅是一种表面的专业化，甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时，竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说，企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定，但如轻易就能使竞争企业仿效，只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时，那么这就可以证明企业的短期行为盛行，专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已，也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说，企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了，产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系，因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神，其所实现的市场利益必定不能长久。然而，竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽，那么，企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说，也在不断地培养竞争对手。

再次，目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。

离开顾客忠诚度谈专业化，如同没有路谈如何开车一样令人无趣。 众所周知，任何一个专业化战略实施较为成功的企业，都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群，尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同，但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期，可能主观认为在该行业可以大有作为，尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式，这种做法没有错。 然而，接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势，看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望，而忽视能否培养顾客忠诚度，显然，这从战略开始就是一个错误。因此，顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素，也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终，因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。

最后，忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。

企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料，或能使产品都能找到销路，这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是，花无白日红，任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料，甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢！意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素，昨天看起来蒸蒸日上的行业，在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象，当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时，一些外向型企业的日子就不会好过；当土地和劳动力成本在不断上升时，沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力；当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时，那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此，无论你当初选择专业化战略的理由多么充足，如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁，那么你即使实现了理想的收益，也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。

不可否认，专业化战略还是被许多企业所采用，尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看，许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞，而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是，自己如此的精与专，却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧，可能你的企业已经被笔者不幸言中。（作者：阮仙友，来源：博锐管理在线）
几个失败案例的启示

http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企业经管 出处：千辙网

一、品牌派生不彻底

案例介绍：稀世宝（含硒，可增加视力）矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝，视力会更好”的广告而迅速走红，率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗（注：在稀世宝之前，中国的各种水饮料只是“解渴”，并没有人想到要生产“特殊功能的水”）。因此，在消费者心中，稀世宝公司是一个以“硒（明目）水”为主导，兼产其他特殊水（如含碘益智水、含钙助长水）的水企业。这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌资源。可惜的是，它没有。

分析点评：稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水，就应当在此基础上，把这一创意进行到底。所以，当专家们发现它这一漏洞时，就做了如下的跟风沾光式策划：“稀世典”（含碘益智水）“稀世盖”（含钙助长水）“稀世辛”（含锌健胃水）等一系列与“稀世宝”相近的品牌，这样，既最大限度地沾了稀世宝的光，又不违反法律。

规律总结：在推出主打品牌的同时，必须审查一下它能派生出其他品牌，如果能，就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用，以防止别人合法仿冒，跟风、沾光。当然，最好是自己实际使用，这样能更充分地利用知名品牌资源。

二、商标防御不彻底

案例介绍：在三株口服液正火的那几年，三株公司为了进行商标防御，以防他人在别的产品上使用“三株”商标，就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品，上都注册登记了。但百密总有一失，结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。

分析点评：三株公司出于商标防御之考虑，在多种产品上注册“三株”商标，这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞，功亏一篑”，差一步没把创意进行到底，结果就导致：当年，一个也生产健胃肠保健品的小公司，被三株一冲击，濒临倒闭关门，老板出于报复心理，找人策划一个“厚黑阴招”，要“损”三株一下子，由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类，不图赚钱，只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践，否则，恐怕三株不被那桩官司整死，，也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。

规律总结：企业必须构筑起商标防御体系，以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是，大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册，以防对手污辱丑化。而实际上，他人跟风沾光，并不会严重损害已方，但对手污辱丑化，却会给已方以致命打击。可见，在进行商标防御时，必须二者兼顾，既防他人跟风沾光，更要防对手污辱丑化。否则，若只顾前者而忽略后者，会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。

三、功能展示不彻底

案例介绍：前几年的“磁疗热”中，哈磁集团独具慧眼，把“磁疗原理”运用在水杯上，研制出了“磁化杯”，掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来，随着厂家的急剧增加，消费者理智起来，他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下，厂家必须加强产品的功能展示，才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们：“你买回家，拿一个铁勺放进杯中，会感到勺子被一股强力吸住，这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。”但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时，另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么？仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。

分析点评：哈磁杯虽然比天磁杯的历史久，名气大，但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底，导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么？因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意，但它没有把创意进行到底——试想，有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家，再用铁勺试验”？大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下，天磁杯就把这一创意进行到底了；每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样，顾客挑选时，必须会打开杯子仔细察看一番，看到里面有两个铁勺，就会把它们拿出来，在拿出的过程中，一定能切身感受到强大的磁力，如此，不必营业员多费口舌说它怎么好，顾客就会相信。

规律总结：说千次不如做一次，别人做千次不如亲自做一次，这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中，必须进行功能展示，让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且，必须把“功能展示”进行到底。一般说来，要在顾客尚未掏钱购买之前进行，这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中，哈磁让顾客“先买回家，再做试验”，明显不符合“交易安全”心理的；而天磁是“末买之前，当场试验”，十分符合人们的购物心理。

㈥ 国内十大企业失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。

前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。

有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

㈦ 《大败局》

  《大败局》这本书，讲述的是企业失败的故事。上个世纪末，随着改革开放的进行，旧体制的束缚逐渐松动，各行各业又几乎都没有形成严格的规则和体系，是一个野蛮生长的年代，很多企业靠着大胆的尝试一夜成名。本书提及的品牌，相信有不少会是你的童年记忆。不过，你是否知道，他们在什么时候突然跌落神坛，它们失败背后的原因到底是什么，他们的失败又给后人留下了哪些的教训呢？本书将为你一一揭晓。

作者吴晓波是著名的财经作家。如果你对财经、管理类的书籍有所涉猎，那么你一定听说过他创作的《激荡三十年》、《跌宕一百年》、《腾讯传》等如雷贯耳的大作。如果你对这个领域没那么了解，也没有关系，书中的故事严谨又不失生动，每个章节后面都会附带详细的大事年表和补充材料，让人读起来毫不费力，绝对是财经小白入门的不二之选。

吴晓波老师在完成《大败局》之前，已经采访过五百多家各行各业知名或不知名的企业。作为一名冷静的旁观者，他的分析十分理性，看问题的眼光也很长远，在《大败局》这本书多年之后再版的序言中，他自信地写道：“我没有发现任何重大的事实失真和数据偏差，而我对一些现象做出的判断和预言，似乎也没有更正的必要”。这一句颇为骄傲的宣言，从侧面证明了本书的深度，和它超越时代的价值。

《大败局》一书中所记录的企业包括了食品、房地产、电子器件、零售业等多个领域，它们犯下的错误各不相同，很多企业其实犯下了不只一个错误。归纳总结它们犯下的错误大致可以分为四类。

第一大类，过度营销。这类企基铅业在营销上付出了巨大的努力，然而知名度也是一把双刃剑，在企业蒸蒸日上时能够触及到的消费者多，而在曝出负面消息时者喊也会加速企业的崩溃。

第二大类，盲目扩张。这类企业大多被一时的胜利冲昏了头脑，太过贪心地扩大产量、推出跨界产品、接下不可能完成的任务。

第三大类，落后的企业制度。现代企业管理，是很复杂、很有技巧性的一件事。许多西方的大企业，历经百年才建设出完善的制度和管理系统，而这是九十年代许多草莽出身的企业家所没有意识到，或者意识到了也没办法落地执行的。

第四大类，是在探索新领域的过程中陷入迷茫。犯下这类错误的公司，一般是在技术或经营方式上有创造性突破。作为第一个吃螃蟹的人，他们可以找到更好的机会，但是在独自领跑的过程中，也更容易搏嫌好陷入茫然，迷失方向。

第一大问题：过度营销。

  这个问题，要结合时代背景来看。上世纪九十年代，随着经济的发展，人民群众逐渐产生了超越温饱的新需求，与此同时，电视等新媒介也走进了千家万户。疯狂的广告攻势，是这个时代企业兴起的一大法宝。过去“好酒不怕巷子深”的教条，已经不管用了。书中，就有一个关于“酒”的案例——秦池酒厂。在1995年中央电视台黄金时段广告位招标的竞标大会上，原本名不见经传的秦池酒厂豪掷6666万元，拿下了“标王”称号。随后的1996年，在央视的大力宣传下，秦池酒厂成为了白酒市场最为显赫的新贵，销售收入暴涨到上一年的五倍之多。标王的光环，就像一针兴奋剂，让秦池酒厂一鸣惊人。然而，此时的秦池显然已经对兴奋剂产生了依赖，第二年的竞标中，拼了命也要继续追逐标王称号，开价高达3.212118亿元！为什么是这么奇怪的数字呢？秦池酒厂的厂长回到道：那是我的手机号码。这个报价有多离谱？它比竞标的第二名高了一亿多元，比当年秦池酒厂利润的6倍还多。如果下一年的利润能够像秦池预想的一样增长，这么做或许还不算过分。但问题就在于，这个设想太过美好了。就在秦池第二次夺得标王的两个月之后，一则丑闻被无数媒体曝光：秦池酒厂自身的产能跟不上，一直在大量收购四川小酒厂生产的散酒，再用本厂的原酒和酒精，勾兑成品。虽然这种做法在白酒行业内算是个公开的秘密，很多厂商都这么干，但秦池酒厂正处在聚光灯下面，品牌形象受到的伤害自然也大得多。过度的营销像一把双刃剑，最终重创了秦池自己。面对这一场舆论危机，秦池始终没能做出有效的应对，销售业绩自然也没有达到预期。后面的连锁反应可以预料：秦池失去了继续争夺标王的实力，名气逐渐衰落，从此一蹶不振。

  客观来说，秦池酒厂的过度营销也只是停留在砸钱上，背后虽然有收购四川散酒的行为，也还算不上特别恶劣。但相比之下，保健品行业的营销，就更加疯狂了。

  在古代，寻仙问药，追求长生不老这种事，只是皇帝和达官贵人的专利。然而在上世纪末，随着经济的发展，越来越多的人解决了温饱问题，开始追求更有质量的生活。在这个大背景下无论是瘦身、健脑，还是补肾壮阳，都获得了新生的市场。在这个市场中，太阳神、飞龙、三株等企业先后兴起，辉煌一时。你没听错，本书中作者记录的十家巨头中，专注做保健品行业的就占了三家，涉足过相关产品的企业就更多了。这三家保健品公司的发展手段各有千秋。太阳神在八十年代末率先发力，推出了生物健口服液，并参加了第一届国家体委举办的全国保健品评比活动，一举获得了“中国运动营养金奖”，通过新闻、广告和获奖效应迅速崛起。另一家保健品企业飞龙，推出的是一款噱头十足的产品——延生护宝液，主打功能是治肾虚，用这样吸引眼球的功效打开了市场。而三株口服液的营销亮点在于，在投放广告时放弃了众人争抢的黄金时段，选择在廉价的时间段播放长时间的企业形象宣传片，在线下则用专家免费义诊的名头，推广产品。凭借疯狂砸钱来销售的产品，当然可以得到很高的知名度，但如果产品本身不过关，那它获得的美誉和忠诚度就要打一个问号了。一旦遭到权威机构和公众的质疑，这些保健品几乎毫无还手之力。最典型的例子，要数1998年的爆炸性新闻“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。一个号称保健品的产品，居然连最基本的安全性都无法保证，即使当时的三株已经成为累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的巨人，依然被这次事件一击倒地，再也没有爬起来。

纵观这些过度依赖营销的企业，它们夸大的宣传、对媒体的利用、对竞争对手的残酷斗争，固然是繁荣之道，但是在它们遭遇危机的时候，这些东西就全都变成了刺向自己的利刃。而在这个过程中，消费者和监管机构也开始逐渐清醒，以更谨慎的目光看待这个市场。

  以上就是第一类错误：过度营销。

接下来第二类问题：盲目扩张。

  扩张是每个企业从小到大必然要经历的过程。那么，什么样的扩张才是埋下失败种子的盲目扩张呢？一个典型的错误是，规模扩张太快，超出了企业自身的生产能力。前面提到的秦池酒厂，就是一个标准的案例。为了弥补广告投放的巨额开销，秦池酒厂定下了极高的销售目标，生产却完全跟不上，不得不收购四川小酒厂的散酒，为将来遭媒体曝光、一蹶不振埋下了祸根。

  另外一种盲目扩张，在于无视自身的专长，贸然扩展到其他领域，或是为收益甚微的面子工程砸钱。这方面典型的例子就是巨人集团。巨人集团的创始人史玉柱，是那个年代少有的高学历人才。他是深圳大学的硕士，几乎凭借一己之力写出了一款桌面排版印刷软件，并以此为基础，创立了巨人公司，立志要做东方的IBM。然而巨人集团在发展的过程中，逐渐变得越来越四不像。

  1992年，巨人集团开始兴建“巨人大厦”，原本只打算建38层，却为了争夺“全国第一高楼”等虚无的名号，逐渐加码到70层。与此同时，巨人集团大举进军保健品行业，最高峰时期居然开设了两百多家子公司。然而，横跨电脑、房地产、保健品的巨人集团在哪个领域都没有取得过去的辉煌成绩，反倒不得不经常拆东墙补西墙，最终全盘皆输。

  值得一提的是，类似的错误，保健品行业的太阳神也犯过。1993年，太阳神贸然采取了多元化战略，进军石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等多个行业，却几乎全盘皆输，几亿元全都打了水漂。尽管1995年，太阳神在香港上市，但只过了两年，就沦为了垃圾股。此后，太阳神便一蹶不振，陷入了慢性死亡。

以上就第二类错误：盲目扩张。

接下来第三类问题：落后的企业制度。

企业制度是一门包含人事、财务、战略决策等许多方面的深奥学问。企业制度如果是一笔糊涂账，或者仅凭领导人拍脑门决定，是很危险的。

爱多就是“糊涂账”的代表。爱多VCD的兴起，同样离不开特殊的时代背景。起初VCD这个领域，其实并不被国际巨头看好。但爱多借着盗版影碟泛滥的东风起家，并在1998年砸下2.1亿元，夺得了中央电视台的黄金时段广告位，成为秦池酒厂之后的下一任“标王”，盛极一时。

在夺标之后，爱多的创始人胡志标遇到了去年的标王，秦池酒厂的老板以过来人的身份告诫他，千万不要对记者透露产值和利税，否则会被记者按自己的方式算账，然后评头论足。然而胡志标不以为然。爱多的数字每天都在像核裂变一样膨胀，连他自己都算不清。

听起来好像很荒诞，但这就是贯穿了爱多发展全程的硬伤。作为创始人，爱多的胡志标几乎不知道自己有多少钱，欠了多少外债，经常把账上的现金当作利润，在经营上大手大脚，完全不懂得控制成本。混乱的财务制度背后，是人才体系的畸形——爱多的广告营销人才济济一堂，却没有一个擅长融资和资本运作的人。

爱多的失败是因为财务管理的混乱，如果说爱多是死在了公认的难题上，那么飞龙的死亡方式，绝对算是全书中的一朵奇葩——它是在领导人意气用事的指挥下自杀的。

诚然，飞龙作为一个急速扩张中的保健品企业，暴露出了诸多问题，比如过度营销、财务混乱、裙带关系等等，但是还远远没有到危机爆发的关头。企业内部存在问题，那么该如何解决这些问题呢？

飞龙的创始人姜伟给出的回答是，让这些这些问题提前爆发。姜伟用现在的话，说是个文艺青年，因为对企业的现状还不够满意，就放弃了上市，之后又不厌其烦地内部整顿、自我反省，甚至公开发布了一篇万字检讨《我的错误》。自我纠错是件好事，但这几味药实在太猛，直接造成飞龙内部人心浮动、士气低落。与此同事，企业的形象也完全被毁坏，外部的合作方乃至政府机构都觉得，你自身有这么多问题、错误，凭什么让我们放心合作呢？内外交困之下，飞龙一头栽倒了地上。

平心而论，飞龙遇到的问题也算是很多企业发展过程中都会遇到的。这本来可以是一次自我净化和提升的机会，然而飞龙的领导人因为自己的一时冲动，用激进的“休克疗法”给企业治病，显然不是成熟的管理之道。

以上就是第三类错误：企业制度上的落后和混乱。

最后第四类问题：在探索新领域的过程中陷入迷茫。

这也许是最让人不忍心苛责的失误，对新领域的探索难免会有失误，做第一个吃螃蟹的人，需要的不仅仅是勇气。不过即使它们失败了，留下的遗产也能给后人相当大的帮助和启迪。

说起近三十年来的技术创新，互联网是绝对绕不开的重要角色。如今我们大家都在网上听音乐、看视频、点外卖，享受着网络时代的便利。可是中国互联网企业的先行者，早已离我们远去。它的名字叫——瀛海威。

1996年早春的一天，北京中关村南大门竖起了一块硕大的广告牌，上面写着：中国人离信息高速公路有多远———向北1500米。这就是瀛海威的第一枪，瀛海威的创始人张树新，是记者、策划人出身，这个广告牌就足以体现她在宣传上的功力。张树新在美国考察期间接触到互联网，回国之后，就立刻向中国邮电部申请，做了全国第一个申请互联网服务的人。中国邮电部甚至不知道要把申请单放到哪一类，该怎么收费。事实上，在一片空白的互联网领域，张树新自己也不太清楚到底能提供什么服务。这个问题也一直困扰着瀛海威。它不仅要提供服务，还要担任启蒙者的角色。雪上加霜的是，瀛海威对市场并没有充分的了解。它总会觉得比客户更了解市场是什么样子，不愿意去使用大名鼎鼎的IE浏览器，不愿意转型门户网站，综合下来各方面的失误，造成了瀛海威的衰落。但是，谁又能过分苛责这样的先行者呢？毕竟他叩响了整个互联网时代的大门。

以上就是第四部分，在探索新领域的过程中陷入迷茫的公司，这些公司在开拓新领域上都进行了大胆的尝试，有的取得成功，有的可能因为种种原因失败了，现在回过头去看，在面对新领域的探索上难免会出现迷茫和错误，不过他们尝试为整个社会发展提供了宝贵的经验

  总的来说遇到了这四种问题：一是过度营销，在广告上投入过高，以及过分夸大宣传自家产品；二是盲目扩张，定下了超出实际能力的目标，涉足完全不擅长的领域；三是制度落后，在财务管理、人员构成、企业决策上不够科学，任性妄为；四是在探索新领域时陷入迷茫，无法为创新性业务找到正确的前进方向。

九十年代的中国市场，就像冒险家的乐园，造就了许多企业的成功。然而他们犯下了各种各样的致命错误，从而跌落神坛。这些案例并不是个例，在当时，甚至在今日，我们仍然能够找到依稀相似的例子。不信看看你的身边，盲目粗暴的业务扩张、无孔不入的洗脑广告、有意无意的夸大宣传，仍然没有远离我们。借用古人的一句话：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”

㈧ 中国九十年代的广告特点

中国90年代广告特点，那时候电视节目很少，演一集电视剧，中间要插播几个广告，隐消时间还很长，主要特点是很普通的，都是人们熟悉的，东西，家电，有电视机，洗衣机，电冰箱，主要都是这些广，因为那时候的人们吃穿很简单，没有，现在这么些让丛产品，所以电视节目也很，简单，就是一些电视剧，新闻联播，中间就有广告，但大家都会每天围着电视机旁，津津乐道灶滑知的看电视

㈨ 史玉柱是怎么做三株口服液的

我听我们老师说过这个案例，说史玉柱开始做的时候，做了很多调研，一直自己亲自扎根调查的，好像是有一年多吧，总结出来就是这样，调研细节我也忘记了，呵呵

㈩ 有哪些公司因为产品质量问题而倒闭或受重大损失

有很多比如：三株口服液
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻
从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落
正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控
四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解
成都事件
成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
常德事件
在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来？谁又将是三株的终结者？没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。
1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。
1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。