青岛啤酒营销文化中营销团队的组织模式是

① 青岛啤酒的营销文化是什么

有效营销

② 啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(4)

啤酒营销案例(五)青岛啤酒
一、公司背景

1.公司介绍

青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%;法人股为5333万元，占总股本的5 .93%;外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬;国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。

公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%;法人股为5333万元，占总股本的5 .93%;外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州;国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。

公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。

目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。

经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。

2.客户服务

为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下:

(l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。

(2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。

(3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。

当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。

对顾客和其他相关方要求的识别和评审:

(1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息;积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等;与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。

(2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。

(3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。

(4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。

(5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。

二、青岛啤酒供应链的整合

青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有:

(1)由外延扩张走向内部整合

增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。

要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力;第二，产品市场空间有多大;第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。

(2)由资本并购走向外部行为协同

协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。

资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。

行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。

目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。

(3)强化存量资源的控制能力

渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。

青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。

渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。

如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。

这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少;外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。

三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸

青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。

从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。

2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。

2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。

四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色

随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。

以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。

消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点:

第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。

第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。

五、融合“物流”和“销售”的供应链实践

青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。

通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。

首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。
啤酒营销案例(六)雪花啤酒
这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢?

品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发;在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。

小产品萌生大创意

第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州?

“这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。

基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。

“这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。

多重营销属性

2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。

贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。

新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。

在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。

③ 啤酒销售方法

啤酒销售方法

啤酒销售方法一：

啤酒销售在中国已经有相当长的历史，随着中国进放wto，中国市场对外的进一步开放，中国的啤酒销售已经真正意义上的进入了国际市场，同时，大批量的国外品牌不断的涌入，让这块中国啤酒市场，提前进入了竞争白热化阶段。

中国啤酒销售市场，一直都有着良好的啤酒消费习惯，再加上中国地大物博，中国啤酒销售市场潜力很大，这也是吸引众多国外资本的原因。但是，虽然国内的各大啤酒企业规模逐年扩大，但深层的营销矛盾却没有有效的解决。

第一、规模化的啤酒生产企业市场观念的不断提升，但具体的啤酒销售市场营销行为与先进的市场观念并不同步。

首先，在市场观念上，几乎所有的啤酒销售企业都认为要从过去的地方保护主义导向、产品为中心的导向转型为开放的竞争，客户价值导向，不玩损人利己的价格游戏。但价格战依然是我们现在啤酒市场竞争的主要手段。它应用广度和深度要远大于啤酒质量的提升和客户价值开发。

第二、几乎所有的啤酒企业都认识到盲目扩大的无效效益，甚至是负收益的市场占有率是放血自杀的行为。但是在啤酒销售市场的实践中，市场份额的提升仍然是中国啤酒企业孜孜以求的第一目标。甚至是谁完不成销售目标都有“下课”的军令状。

第三、大多数啤酒企业已认识到企业不但是经营销售产品，更要经营品牌，市场营销不只是推销。更重要的是要营造市场拉力，但纵观整个啤酒销售市场仍然以研究如何推销为主。

解决办法：

要想解决这些众多啤酒销售企业的思想观念与行为不一致的问题：

第一、要有一个时间的积累才能发生质变。

第二、大规模的啤酒企业的并购整合，在时间积累的过程中不断地惊醒文化整合，提升员工的素质，才有可能达到企业思想观念与作为的一致。

现在国内的啤酒销售市场已经出现群雄割据的态势，各大企业都在拉拢消费者，因为消费者是企业生存和发展的基础，因此，建立良好的客户关系是啤酒企业营销成功的基本保证。

啤酒销售方法二：

1， 市场分析

(1).营销环境分析

1. 宏观环境分析

a 总体经济形成

随着我国入世成功，外资对我国的投资不断加大,我国经济前途一片大好.我省居民收入较快增长,据省统计局统计:2001年全国省人均可支配收入5426元, 01年全省城乡居民储蓄存款已达2578.4亿元. 全省社会消费品零售总额达341亿元.特别是在哈尔滨市内,城市正在"北扩南移",投资在不断的加大. 省内企业效益有所回升. 01年黑龙江省恩格尔系数为37.2%.(日本家庭用于食物支出的占家庭总支出比例,日本职工50年为57.3%,63年为39.7%,80年的为29.3%, 而我国城镇居民81年食物支出占56.66%,91年为53.8%) 。由此看来，我省恩格尔系数相当于老牌资本主义国家的70年代水平.可以看出随着我省经济的发展,恩格尔系数还会有所降低的,全省有60%下岗职工进入了再就业服务中心,并按时足额领到基本生活保障金.从总体经济发展看,我省经济程现,高速发展.

b 总体的消费态势

欧洲酒行业专家研究机构platolgic做了一份全球啤酒的报告,全球啤酒消费至2010年将超过1800亿.有潜力至2010年人均啤酒将达至26%到2010年亚太地区啤酒消费者将由目前占全球的25%上升为34%自1990年以来,该地区贸易上升了11%,而全球仅上升了2%.

我国啤酒工业自90年代高速发展之今,增长速度开始放慢.市场竞争激烈,大中啤酒企业相互竞争行业利润下降.据国家统计局统计01年销售收入为4990130.4万元,同比增长4.31%,利润为170233.1万元,同比增长17.56%.而我省00年为143吨/, 01年啤酒产量为139.65吨/,同比下降为0.03%.下降主要原因为一些大品牌如青啤,百威,金士百,大举进入我省市场.现在啤酒市场以从过去的卖方市场转为买方市场,人民生活水平不断在增加,产品种类多种多样,市场竞争激烈.消费者在消费商品时已经不在是物质上的满足，而重点是心理上的.,消费成现多样化.

c 产业发展政策

国家早在95期间对大中啤酒企业进行鼓励其发展,壮大。努力减少啤酒企业的新建.

d 相关政策,法律背景

国家明文规定所有酒瓶必须为b2瓶,以便减少爆瓶伤人.但对于使用b2瓶会使产品成本增高,不利于开扩农村和远销啤酒。

e 市场文化背景

从酒类看,自古就有"南黄北白"之说.而啤酒为大众化。北方人性格，粗放，豪爽，宽厚，重感情，谈有请，讲豪情。

2微观环境因素

a 市场构成。

在哈市市场上以有“青啤，燕京，雪花，金士百，五星，喜力，克罗那，百威，等品牌的啤酒。”

2002年上半年东北地区啤酒销售冠军为(青啤，哈尔滨，百威，雪花)摘 中国轻工业快报。

在哈市市场上与“小麦王”构成威胁的主要有(青啤，雪花)，潜在威胁的有(五星，燕京，金士百)和雀巢咖啡。

b 市场构成特争。

在着个啤酒市场上，季节性很强，6-9月份销售很大，还有12-2月份。

哈啤小麦王具有突出特点是它具有亲和力，拥有成本优势。

c 营销环境的规纳和总结

优势：为自身成本，亲和力，和以有的市场规模。

劣势：和对手比，不如青啤强大的品牌优势，不如华润的资本优势.

机会：哈市的发展“北扩南移”，就业机会的增加。都会给小麦王带来消费上的增长。

威胁：不断有品牌进入哈市啤酒市场，所运用的促销策略，会带动整个市场利润下划。

二 产品分析：

1 产品特征分析

小麦王为精选粉质高而蛋白质低的国产优质白皮小麦加工制造的小麦芽为原料。一种低醇，淡色，麦香凸出的淡爽型啤酒。包装上分(瓶装500ml保质期为240天，听装330ml/听保质期为365天。)被誉为“啤酒中的起泡香槟酒，它的泡沫洁白细腻，持泡性良好，时间长。

2 产品质量分析

小麦王，以小麦芽为主要原料(占总原料40%以上)，采用下面发酵法酿制的啤酒。

3 产品价格

小麦王在超市价格为3.9元，酒店价格为5元，是典型的中档啤酒。

4 生产工艺

小麦王生产工艺为向下发酵法。和其它酒类相比尚无高明之处。

5 外观与包装

包装上没有什么新意。

6 以同类产品作比较

(1)以小麦王来说在价格上为3.9元(超市)，在我市还有两款以小麦为原料的啤酒，青啤的全麦和双和盛的全麦，他们的价格分别是2.1元和1.9元。但是他们都是听装便局限了他们的市场范围，只能用于野餐和家用，送礼。而小麦王有两种包装显得非常 。小麦王价格在同类相比之下，比较高，所以必须给，小麦王，注入一种独特的文化，以便让消费者接受。

而在包装上，小麦王以绿色瓶，而相同价格的金士百则采用了酱色的包装瓶，它比绿色瓶保鲜性能上要好的多。

小麦王下一个优势为，在本地区相对于竞争对手的货率很高。

以产品的生命周期来横量，小麦王处于，导入期和成长期的过度阶段。

7 目标市场定位

小麦王的消费群体主要是由中等文化以上(大专.本科)，中等收入以上的社会价层，经济收入交高，社交广泛，应酬交多的这步分时尚人士组成。这部分人具有许多共同特点，具有交高的生活品位，能较快接受新鲜事物。能促使较多的团体消费，社会影响力较大，较年轻。如大多都在25岁—40岁之间。男性占据主导地位。这些消费者张扬不乏内敛，成功或在成功的边沿，潮流不失稳重。

8 品牌形象

在品牌建设方面哈啤的历史悠久。燕京的大众风格。

小麦王为新一代的低醇，淡爽型啤酒应该进一步的摆脱历史悠久的来复。

产品分析规纳和总结

优势：小麦王的优势为自身成本优势。

劣势：在啤酒品位上，小麦王不高不低，定位不明确.

机会：小麦王属于新产品，发展广阔。

威胁：不断有新的品牌冲击，和小麦王缺少新的文化内含。

三 消费者分析

1分析消费者总体。

现有消费者消费本产品的目的是宴会上制造气氛和交际等的需要。

2.消费者一般在哪些场合范用本产品。

朋友聚会和生意宴会上比较多。

3.大多数消费者，在饮酒时都能以酒为话题，由此看来我们可以注入很多的故事，提高文化品味。

a适合本产品消费群的构成。

消费群体年龄为：24—40岁.

收入状况为：1000—3000元/月.

性别：男性多余女性.

文化程度：应以中等文化水平(大专，本科)。

购买地点：大多数为酒吧，酒店，娱乐场所。

购买动机： a有一种好奇感，包着尝一尝的心理。

b对于这个价置，比较能符合他们的身份。

c本产品的确口味淡爽型符合他们在宴会上的需要。

购买数量：在数量上一次购买并不是很高，但是在购买频率上应该为很频繁。

购买时间：多为中餐和晚宴。

b.现有消费者态度。

1. 消费者对本产品认识还比较低。

2. 对本产品的指3. 名4. 购买程度，5. 并不6. 是很高，7. 在多数酒店里，8. 有推销小姐。9. 对本产品使用以后，10. 对其突出的麦芽香和淡爽口味，11. 有较好的评价。

四.企业和竞争对于竞争状况分析。

1. 企业在竞争中，2. 所处什么地位。

哈啤年产量以突破100万吨，它是中国四个啤酒集团之一。其他为青啤。燕京 。华润。

2.企业的竞争对手

竞争对手为：青啤，雪花，百威，金士百，燕京。

3.竞争对手的基本情况，

燕京上讲，燕京品牌01年价值为55。29亿元，燕京啤酒具有很强的地区性，对北京一带市场占有率很高，它的总体战略为做强，做大。

青啤是全国啤酒第一品牌，从总体看，青啤优势为它有强大的品牌，但是它所到之处，收购的全是倒闭的小厂，质量肯定会下降。从它总体战略上讲是做大做强。

华润则依托香港总部的大力支持，不断的收购，兼并啤酒企业，对哈啤构成威胁的，是在吉林省内和兼并了得新三星啤酒集团。华润战略也是做大做强，华润核心竞争力为是它有强大的资本优势。

哈啤从总体规模上不逊色于着3家，但从品牌和资本上显的底气不足。哈啤集团，在整个黑龙江省内的占有率还是非常高的，就是如何作成全国性的品牌。

五.企业与竞争对手以往广告分析

具统计资料02年1—6月，百威，青岛，金威投放广告量均列在前3台，啤酒厂商02年1—6月pop总投入7438，71万元比去年间猛增75，36万元，平面广告上的投放品牌达到212个。可见平面广告成了啤酒广告中的一个新的亮点。

今年6月份啤酒广告高达3114，97万元，是去年6月的3倍，众多啤酒投放的重点为报纸。

青岛啤酒今年将重点布在华南，在中南广洲和深圳分别投入了60万元。

一 广告定位

(1)市场定位

以哈尔滨市为主，以大庆、牡丹江、佳木斯等。逐渐向吉林辽宁地区推广。各种活动的开展重点为哈尔滨市。

(2)产品预期定位

中档，适合已成功或向往成功的人士。

(3)广告定位(分，电视、pop和报纸)

以求塑造自强、自信、追求成功，永不言败的男性人格特性。此为电视广告。在报纸广告多以软文形式出现。pop则体现身份的象征和品味的象征。

(4)广告对象定位

年龄在25-45岁的公司白领。

二 广告计划

(1)广告目标

年龄在25-45岁的公司白领。

经过四大媒体的广告，力争在半年的时间内，在东北三省消费者心目中，初步建立起小麦王的知名度与美誉度。提升知名度为45%，力争美誉度为13%。

(2)广告手段

我的做法是：在电视、报纸、pop、公关促销等多种手段。与此同时注重“临门一脚”的短期就能见效的终端pop促销、针对经销商，以专业杂志广告、新闻报道支持，销售激励为主要手段。

(3)小麦王市场推广方案(战略规划)

结合市场淡旺变化，我做出市场推广方案

大致计划如下：

市场推广方案表

时间 手段 第一阶段：市场预热期 02年12月-03年1月 第二阶段：市场升温期 03年1-3月 第三阶段：市场炽热期 03年3-4月 第四阶段：市场降温期 03年4-6月

电视 创业艰辛成功美味 一篇 创业艰辛成功美味 一篇 提醒 一篇 提醒 广告

(pop) 海报 小麦系列 ab两篇 舒服系列 ef两篇 高度系列 平面广告 小麦系列

报纸 软文 淡爽啤酒你真的时尚吗? 喝啤酒知性格

公关 渠道战 小麦王管理论坛 “好酒喝到口、背投拿到手” 烟火大会 集小麦王广告语 哈啤有奖竞赛问卷

广播 英雄的渴望

附推广计划中媒体的选择

第一阶段：主要宣传载体为：

新晚报、晨报、哈尔滨日报、黑龙江法制频道、

第二阶段：主要宣传载体为：

新晚报、哈尔滨日报、哈尔滨娱乐频道

第三阶段：主要宣传载体为：

新晚报、哈尔滨日报、黑龙江法制频道、哈尔滨娱乐频道

广告推广分期说明

1)市场预热期(02年12月-03年1月)，主要是吸引对小麦王的注意，初步树立产品形象，引导消费者了解白皮小麦制成的啤酒。

2)市场升温期(03年1-3月)，主要是依靠春节的东风，深度引导消费者，塑造对产品的信赖感与好感。

3)市场炽热期(03年3-4月)，主要针对春节过后，各公司开业，加强白领的宣传，以各种软性活动，在淡季维持产品热度，为夏季的再次销售高潮作准备，树立完整的产品形象。

4)行销建议

为了配合消费者的消费习惯，对小麦王的造势所以必行有以下工作开展：

1)为了进一步激励酒吧，推广小麦王，除在酒吧，安放pop外还开展“好酒喝到口，背投拿到手”的公关促销活动。凡在1-4月间销出5000瓶小麦王的酒吧，可以得到一台东芝9990元背投彩电一台。

2)在过年前，各公司一年结算之即。举行〈小麦王--策划大师讨论会〉，把一些国内知名商界人士如张瑞敏，来讲他的oec管理，请史玉柱讲他从头再来的创业经历，请柳传志来讲，他是如何把一个几个人研究所发展成今天的联想。从中吸引东三省知名企业家和公司主管人员，使他们对小麦王有一定了解。在该次，活动中也能塑造成功人=小麦王的品牌形象。

3)在一些报纸上登出征集小麦王广告语，如前10位，可以每人得5000元，这样可用最底廉的方式，非信息传播给消费者。

4)在春节期间举办“小麦王迎新春放烟火”活动。在春节期间都是和家团圆。在江北施放烟火感谢哈市市民对哈啤的支持。

5)在哈市报纸上刊登小麦王有奖问卷，以便更多的市民了解小麦王。

6)对哈市各大酒店，进行渠道战。如分销商销量达1000箱奖励摩托车一台。600箱奖dvd一台，400箱奖“印有小麦王羽绒服”10份。进行对各酒店的激励。

三 广告表现

a 电视广告表现主题：创业艰辛成功美味

诉求重点：依据小麦王独特的麦香，来塑造小麦王独特的成功品味。

电视广告角本a

创业坚辛成功美味

摄影 地点(场景) 画 面 语 言

8秒 聂明宇的办公室 三个年轻、身穿西服手拿着文件面对着陈道明， 背对着观众，其中一人，将文件递到聂明宇面前。 聂总这是我门发现南方市场存在市场空白点，这是我们的战略规划

2秒 镜头切换到文件上《开发南方市场方案》 无声

9秒 聂明宇的办公室 三个年轻人，背对着观众，聂明宇把文件仍到办公桌上 你们是有创劲，是公司里的人才但你们想我把文件送到香港总部，总部在广州设分公司，与我们竞争怎么办。

5秒 聂明宇的办公室 三个年轻人，背对着观众，那走文件。 你们是人才，我给你们放几天假，去玩吧

6秒 三个人转身，将文件抛上天，有手撕愤怒的假面具。

2秒 字幕创业艰辛，成功美味，小麦王

b 电视广告表现主题：主要为提醒，诉求重点应是高贵品味。

如将15秒拆成为2次，一次在电视某热点节目前放一半，而另一半在节目后放。

电视广告角本b，场景在一个高贵的酒店，服务员推上了一个载酒车，内装有五粮液，有小麦王，ox、人头马

另一个广告是在节目后，场景是客人全到，其中有一个客人喝的是小麦王。

福建惠泉啤酒个案探讨

本土角力的福建市场

2002年，福建啤酒市场总容量达130万吨，是全国第三大的啤酒市场。福建人喝啤酒的人均消费量更是位居全国第一。福建的啤酒生产企业十分密集，全省共有45个不同的啤酒品牌，其中两个本土品牌惠泉，雪津更是全国十大啤酒企业。

福建市场由于相对保守,加上语言的障碍，所以许多国内外知名的品牌一直也难以进入这个市场。直到2001年，中国酒业的老大青岛啤酒藉收购了榕城啤酒51%股权的才成功进入福建。而惠泉，雪津两大福建本土品牌一直以来就共同瓜分了福建酒业六成以上的分额，并筑起外商进入市场的保垒。

而当中，惠泉啤酒多年来一直是福建酒市场的龙头老大。一方面是福建的销量冠军，另一方面她主打中高档市场，代表着高档啤酒，其年生产力更曾达到55万吨。相反，雪津一直只能染指大众啤酒市场，名气与实力皆不及惠泉。

进入01年，惠泉的位置便备受冲击，除了来自青岛啤酒的威胁外，雪津迅速的“崛起”更是颠覆了福建啤酒市场的格局。2001年开始，雪津改良了生产工艺，先于惠泉出产纯生啤酒，并用强大的宣传及营销手段改变其在消费者心中的地位。面对“新雪津”，惠泉啤酒的销量节节败退，并被逼让出坐了多年的龙头位置。

对手迅速的成功暴露了惠泉的一些问题。

实力就是魅力?

首先，惠泉的口号 —— “有实力自然有魅力”想传递给消费者的强势企业实力形象，对消费者而言显然太远了点，而且是站在企业的角度出发，没有亲和力。更糟的是，惠泉一直没有突出其产品的“魅力”所在，品牌也没有一个站脚的地方，品牌的定位模糊，难以吸引消费者。加上惠泉品牌的老化现象严重，对年轻一辈的吸引力较低，以这个品牌的形象作为推广核心缺乏传播力。

相比之下，雪津在2002年在福建播出一套连续系列的广告片。广告片以一对情侣围绕着雪津啤酒，展开了一断现代童话式的爱情故事，并就此赋予了雪津“真挚的感情”的性格，深入民心。品牌的核心价值一下上升了几个价位，也拢络了年轻一辈的心。

我们来看惠泉的营销情况：

定位：中高端市场

产品线：纯生啤酒、精品啤酒、330啤酒、小麦啤酒、特制啤酒

优势 : 产业规模、市场效应、口味较佳

劣势：品牌老化、打省外市场，资源分散

对于自身的定位，惠泉缺乏对消费者的有力传播，品牌还没有建立起一个有效传播的立足点。故也就没有办法建立一个有力的核心价值，使惠泉缺乏“升值能力”。由此我们可看到惠泉啤酒的两个基本改革任务：为品牌找到驻足并重塑企业形象，使惠泉能带着全新的魅力出现在消费市场上。

沟通找出答案

为了找出问题的答案，日华品牌传播人员于2002年在福建市场进行了深入的调查，与当地消费者作了直接的交谈。调查地点集中在主要的啤酒终端上，包括了大排档、夜市、超市、士多等，并与各层面的消费者举行了多个座谈会。

在调查中，日华人员发现受访者大都经常听说到惠泉啤酒，但普遍没留下太深、太特别的感觉。

福建人喝酒，是一箱一箱的抬，碰杯就干，豪爽之极。同时，啤酒在福建人生活中，有一种特殊的地位。福建人的生活比较保守和封闭，生活方式变化都较小，没有如其它城市地区般多姿多彩。在夜生活方面，福建男人们每天饭后都习惯以各种形式聚在一起聊天、饮酒、彼此讲一些笑话，天马行空。而啤酒则作为席中的一种重要驱动力，引起话题，带起气氛。

故此，啤酒已成为许多福建人生活中的一部份，啤酒不只是一种饮料，它更是一种生活方式。

啤酒是人们沟通情感的工具，由于它在功能上的特殊性，人们对啤酒的评价不是单独地从其口味形成的(理性诉求点)，而更多的是啤酒对人们自我价值的体现。就是这种酒能为我得到甚幺(感性诉求点)。

消费者的理性诉求点

口感好、质量好 、清醇新鲜、购买方便、知名度高、价位

消费者的感性诉求点

1. 不一定事业很成功，不一定很富有

2. 年轻、幽默、自信、机智、有内涵、可靠的个性

3. 赋予你个性魅力

4. 受人尊重、欣赏的

5. 做自己喜欢的事

6. 做些让人出乎意料的事情

7. 有着与众不同的想法和魅力

8. 吸引着朋友们的注意力

9. 总有惊喜和欢乐

10. 没有沉闷的感觉

通过座谈，发现了这些出现的最多的名词：追求个性、幽默、新鲜感、与众不同、任性……

产品的立足点应与这些点吻合的。也就是说，这个立足点应该是轻松、新颖、能展示消费者个性的。

与众不同的自我魅力

结合消费者的诉求与惠泉的营销情况，日华制度了一套完整的营销策略。而由于纯生啤酒比较受年轻一族欢迎，故宣传以纯生产品为主打产品作推广，并配合强势的线上传播和加强完善线下传播。改变消费者对喝啤酒的态度——“喝酒就是自己风格的体现，惠泉啤酒正是我个性最好的表达。”通过加强售点的销售及速销，扩充惠泉的市场容量，加强品牌与消费者的沟通。

品牌也要新鲜感受

就这样，一个围绕着与众不同的自我魅力的品牌营销便出来了。广告口号总有新鲜感受与惠泉啤酒公司持续加大技术改造和质量管理步伐，不断优化生产环境，追求卓越新鲜质量相统一，同时更明确突显品牌概念，倡导一种积极向上，追求新鲜突破的生活方式，更易让公众理解和接受，加强与消费者的沟通。从而激发消费者对品牌认同感，提高惠泉的亲和力和附加值，夺回一批消费者及创造发展空间，并增加经济效益。通过声势强大的系列推广活动，使“总有新鲜感受”的主题迅速推广开来，并以此拉动市场，产生良好的社会效应。

强势的传播手段

线上传播

在各个本土收看率最高的媒体投放形象年轻活泼的广告，一系列全新的海报，在网络、户外、报纸、杂志等发布，塑造惠泉在消费者心目中的形象。

线下传播

1. 制造各类大型事件加强品牌及其新主题的曝光率。

2. 透过赠送多种有个性的纪念品配合促销，给予消费者新的印象，并加强品牌的亲和力。

3. 在02世界杯进行期间，加强对惠泉啤酒的促销，拉动一批喜爱外出看球的消费者。

4. 设立更多规范的，题材新颖的售点广告。务求将惠泉的新宣传核心在最短时间推广开去。

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④ 青岛啤酒的营销策略

随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝，在青岛啤酒集团中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青啤相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青啤的未来。以“顾客价值为导向”，青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。
把青啤这一具有百年历史的中国民族品牌发展成为世界啤酒行业的强者，再创百年辉煌，这是几代青岛人的梦想，青啤公司认为，公司的机制转变，比眼前几个经营数字的好转更重要。因为青啤的发展有个“路径”问题，路径选择不当，就有可能欲速则不达，就有可能付出不应有的代价。
青啤公司认为，摆正企业利益和消费者利益的关系，处理好赢利和服务的关系，是青啤发展中的重要指导思想。青啤提出“顾客价值导向”为中心的创新经营模式，认为营销理念现代化、销售信息自动化、营销管理专业化、物流配送科学化、销售网络精细化的目的，就是一切以消费者为中心，如何为消费者在第一时间内提供高质量的服务。青啤公司提出，这是企业在市场竞争的中心任务，要在服务的速度和质量上，形成新的竞争优势。这一指导思想已经在青啤全国各市场的开拓中得到体现和运用。
企业机制的调整，也是职工利益的调整，对此，青啤公司提出，减人增效不能简单化，要把发展与改革科学地结合起来，要实事求是，不是为改革而改革，不要搞形式主义，改革应是主动的，而不是被动的。为此，青啤公司组成战略委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专业委员会，增设外部董事和独立董事，以保证宏观、前瞻性决策安全的同时，有计划、系统地、自上而下地组织全体员工学习，激发每个人的潜能，激发每个人的创造精神，尤其是学习和了解与国际化大公司，学习和了解公司的发展目标，学习和了解新的企业流程，明确“为什么要发展”，让尽可能多的职工提高学习能力，跟上时代和企业信息化的快速发展步伐。青啤是我国最早上市的著名公司之一，社会公众股在不断地增多，随着时间的推移，股民手中股票价值在总股本中的比例还要增加，怎样使这部分股东的利益增值，不断地得到回报？青啤公司提出股东价值最大化的效益观，从过去的以效益为中心转向更加强调投资回报率，也就是以资本增加值为中心，诚信经营，创新考核机制，追求企业的长期可持续发展，使股东手中的股票物有所值，不断增值。
消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择，塑造消费者忠诚对啤酒公司想要基业常青来说这个理念还是至关重要的，主要有以下几点：
第一，啤酒公司持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P（所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到（Available）、买得起（Affordable）、乐得买（Acceptable），而所谓3P指的是无处不在（Pervasiveness），心中首选（Preference），物有所值（Price to value）。当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。
第二，啤酒公司持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

⑤ 青岛啤酒的企业文化是什么

锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；

奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。

“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。

产品特点：

口味特点：

风味纯净协调，落口爽净，具有淡淡的酒花和麦芽香气。

原料选用：

1、麦芽：采用进口优质大麦，经青岛啤酒独特的制麦工艺精心制备而成；

2、大米：以国内领先的大米新鲜控制技术保证大米的优质新鲜，并采用适宜的代码配比；

3、酒花：采用优质新鲜的青岛大花和制定的优良香花；

4、水：酿造用水；

5、酵母：采用青岛啤酒独特的啤酒酵母。

(5)青岛啤酒营销文化中营销团队的组织模式是扩展阅读：

企业荣誉：

1963年，全国酒评会上获得金牌奖；

1984年，荣获轻工部颁发的质量金奖；

1987年，青岛啤酒获得美国密西西比国际酒会质量金奖；

1988年，年获中国食品博览会金质奖；同年，荣获轻工部颁发的创汇先进企业奖；

1991-1993年，分别在比利时布鲁塞尔和新加坡的评比大赛上获得金奖；

1991年9月19日，获首批“中国驰名商标”；

1993年，荣获新加坡国际饮品博览会最高荣誉金奖；

1997年，获得23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”；

1999年，中国大陆唯一入选 “亚洲五十大名牌”的企业；

2000年，入选中国十大最具影响力企业；

2001年，被评为“中国最受尊敬的企业”；

2008年，青岛啤酒入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十一；

青岛啤酒获得 DET NORSKE VERITAS（DNV）的ISO9002质量体系认证证书；

2010年：

荣膺“中国绿色公司百强企业”；

荣获“首届中国绿金奖”；

荣获“2010中国最佳雇主企业”称号；

入选《财富》“2010最受赞赏中国公司”；

荣获“2010中国最佳企业公民”；

获得“受推崇知识型机构及卓越知识管理项目大奖”；

荣获“2010年食品饮料行业A股上市公司最佳社会责任报告”；

入选“中国500最具价值品牌”；

2018年：

2018中国品牌价值百强榜第41位

⑥ 青岛啤酒厂的组织结构的空间特征

青岛啤酒厂的组织结构的空间特征是面状分布。根据查询相关公开信息得知，青岛啤酒组织结构：董事会(投资、战略、审计监管)国内事业部总经理，是面状分布陵渣的空间特征。空间特征是地理现象的最基本特征，根据地理现扒银象的空间分布状况，可以用不同的空间维度来表达，面状分布要素是2维的，它们既春汪宴有长度，又有宽度。

⑦ 青岛啤酒的战略地图和计分卡体系——《战略中心型组织》

青岛啤酒的战略地图和计分卡体系

建立步骤：

1、绘制战略地图要遵循战略意图高度概括，使所有层面在理解时都不会产生偏差的原则。

2、战略重点浓缩在战略地图中，不需要特别的解释，谈宏员工可以从中理解战略，沟通效率大大提升。

3、完成战略地图绘制后，组建几个指标开发小组，小组成员是跨部门的。每个指标小组均由一位公司副总裁领导，为战略目标确定衡量指标。

4、以上第一轮工作完成后，共形成100多个指标，然后再兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果与驱动型指标的平衡，最终形成了20多个关键指标。

5、根据历史数据、行业情况、竞争对手表现等因素为指标设定目标值。

6、为目标设定相应的行动方案。

7、通过将行动方案和战略目标进行匹配，砍掉许多对战略目标贡献不大的行动方案，增加了一些以前忽视的行动方案，以保证战略目标的实现。

8、明确公司战略地图和计分卡后，遵循战略分解的原则逐级开发和建立各事业部以及智能部门的战略地图和计分卡。

9、基于平衡计分卡的战略目标分解体系进一步确保了目标的上下一致。业务单元和职能部门之间建立横、纵向协同，并且与董事会、外部合作伙伴之间延伸战略协同。

10、战略落地要通过平衡计分卡，建立一整套战略目标分解流程，直到落实到岗位的绩效目标。确保员工个人工作重点与公司战略一致性。

11、坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改整个平衡计分卡战略管理体系。建立平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，孝芹对战略的动态管理作为一个流程固化下来。

12、设立专门小组，职责根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解，周期性地回顾、寻找差距，提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。（由什么人组成？）

取得成果：

1、基于战略的指导，实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门 服务于统一的价值链 ，不断挖掘价值空间，提升价值链的竞争力。

2、 通过五年的整合 ，从浅层次到深层次，从模块到系统，公司都取得了历史性的突破，使内部的管控力度和运营能力得到显著提高。

阅读后还无法解答的疑问（书还没看完，可能看完能找到答案）：

1、战略地图的绘制方法是怎样操作的？

2、平衡计分卡怎么设计分数的？

本公众号主要记录学习和实践的过程，记录每一点成长和改变。

本人兴趣爱好广泛：管理学、人力资源、心理学、历史、中医、漫画、运动……喜欢的太多，就不能精通。在思考是否要放弃一些的时候，我决定，一个都不放，慢含慎册慢来，又不着急。

⑧ 啤酒市场营销成功案例

营销的根本作用,是实现产品的价值交换。以下是我为大家整理的关于啤酒市场营销成功案例，欢迎阅读!

啤酒市场营销成功案例1：

最能体现青啤经营艺术的，莫过于它的扩张以及消化被购并企业的做法了。

先说扩张。

北到鸡西南到珠海，青啤购并的企业在中国的沿海地带已经形成了一条"疏"、"密"不一的飘带。密集的区域集中在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地;松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成呼应等。仔细分析，这样的布局是有其讲究的。青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。难怪彭作义把这种布局形象地称为"组合拳"："单拳"出击，无论是直拳还是钩拳，都是单薄的，"组合拳"则可以威力大增。

据悉，青啤这种四处落子抢占"大场"的做法始终遵循着四条原则：市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的"市场圈"，不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒

企业的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础;长短期利益兼顾——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。

其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并运作法则。例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。无疑，这样做可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的31家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3.也就是说，如果正常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要1.5亿元，青啤购并5万吨企业的投资平均则为5000万元左右。按照啤酒企业的惯例，5万吨的产销量为盈亏平衡点，青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3万吨。再谈消化。

无论是大势所趋还是战略需要，操作失误都可能会导致战略的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事，青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力?其一是管理模式改造。

青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的

人际关系相结合;六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系;两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业，青啤一般只派总经理、财务总监和工艺技术

总监三个人，同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。那么这三个小组是怎样运作的呢?

以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购并的前期，青啤的工艺技术组已提前介入，并设计好了技改方案;企业购并进来后，工艺技术组马上进驻，按照青啤的工艺要求对设备进行改造，同时按照《青岛啤酒操作法》对员工进行工艺培训;贯模组和贯标组也同时进入，按照青啤的管理模式建立管理架构，按照ISO9000标准建立质量体系，特别是加强对员工的培训，注入"青啤文化"，使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式上来。其实，青啤购并的30多个企业基本都是按照这一模式来运作的。其二是控制营销网络。

在购并过程中，为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了"直供模式".直供模式的特点，概括地说就是："门对门服务"、"地毯式轰炸"."门对门服务"即从厂门到店门送货上门，"地毯式轰炸"即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要"克隆"的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。

值得注意的是，在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要"兼收并蓄"，并力图做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合。所以，青啤的扩张艺术，在一定程度也可以说是一种文化扩张的艺术。

啤酒市场营销成功案例2：

啤酒营销成功案例：口味上靠近农村

2004年亏损10万元，2005年持平，2006年往县乡镇渗透……这就是贵州兴义经销商杨海涵的真实经历。小杨一直掌握着华润雪花啤酒在兴义的代理权，在素有“黔桂锁钥”之称的兴义，啤酒饮用量一直在稳步上升。

这个地处滇、桂、黔三省(区)结合部的城市，有着21个镇、5个乡、377个村，杨海涵在站稳脚跟后，今年开始招募下面乡镇经销商。甚至是威舍这样总人口1.7万的小城镇，也列入了杨海涵的拓展计划。不只华润雪花对乡间感兴趣。烟台、金星等啤酒品牌也都入驻此地，杨海涵说接下来会有更多品牌加入进来，农村的啤酒市场全面复苏。

华润雪花啤酒市场总监侯孝海对此深有感触，两年前，农村市场对华润雪花的贡献不过5%。而近两年，这一比例以10%的速度增长。如今华润雪花啤酒已经渗透到很多的县、镇、乡当中，成为农村市场成长最快的全国品牌之一。

提及对农村市场的开拓，侯孝海将之总结为适应农村需求开发特定品种、对县——乡——镇这一多层次分销渠道进行改进及设计针对农村的促销手段等。“有些啤酒企业不大关注农村消费者需要，通常把产品直接延伸到农村去，而实际上，这些产品，无论从包装或口感来说，都是极不适合农村市场。”

就华润雪花来说，不同城镇会有不同产品，就连相邻的两个城镇，投放的产品也会各有不同。侯孝海的观点是，农村各个城镇的差异化极大，不研究难免落败而逃。经销商杨海涵说，别看兴义这地方消费水平低，最便宜的啤酒也卖到3元。他的意思是啤酒消费是个引导过程，关键是企业如何针对这一特殊市场来相应地做出营销方式以及口味的改变。在啤酒下乡运动中，这一点至关重要。

营销知识点：

1.调研。农村对啤酒品牌还没形成固定的认知，所以改变起来难度不像城市那么大。如果经过调研分析，了解清楚本地的饮用习惯，口味偏好，会更有利于亲近消费者。

2. 分析。在调研的结果上，提供适合农村市场的产品。全面出击会浪费资源，挑选合适的才是最好的。

3.执行。切忌把城市的营销手段搬到农村。农村对线下促销非常关注。做瓶盖的奖金返回，或让杂货店的店主帮助推荐都是适合农村的做法。

⑨ 我想写一篇关于青岛啤酒的广告策划书

青岛啤酒是山东青岛啤酒厂的产品，该厂是我国最早的一家啤酒厂、原为“英德啤酒公司”，创办于1903年，是我国目前的最大的一家啤酒厂，其规模之大，产量之高，质量之佳都是名列前茅。在第二三届全国评酒会上均被评为全国名酒，1980年荣获国家优质产品金质奖章。不仅在国内负有盛名，而且驰名全世界。远销30多个国家和地区。

制作方法：
1.原料选择：(1)大麦：青岛啤酒的原料是选自浙江省宁波、舟山地区的“三棱大麦”，这种大麦皮薄，粒大，淀粉多，蛋白质含量低，发芽率高，是酿造啤酒的上等原料。(2)酒花：青岛啤酒采用的优良啤酒花，是该厂自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味浓的“青岛大花”，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，并延长啤酒保存期，保证了啤酒的正常风味。(3)水：青岛啤酒酿造用水是有名的崂山矿泉水，水质纯净、口味甘美，是“山泉水清”，一尘未染，对啤酒味道的柔和起了良好作用，赋予青岛啤酒独有的风格。

2.制作和管理：青岛啤酒之所以好，是因为采取了酿造工艺的“三固定”和严格的技术管理。“三固定”就是固定原料、固定配方和固定生产工艺。严格的技术管理，操作一丝不苟，凡是不合格的原料绝对不用、发酵过程要严格遵守卫生法规。对后发酵的二氧化碳，要严格保持规定的标准，过滤后的啤酒中二氧化碳要处于饱和状态。产品出厂前，要经过全面分析化验及感官鉴定，合格方能出厂。所以该酒的品质，都达到历史最好水平，并超过了国家规定的标准。

产品特点：青岛啤酒是我国名牌产品，属于淡色啤酒型，酒液呈淡黄色，清澈透明，富有光泽，酒中二氧化碳气充足，当酒液注入杯中时，泡沫细腻，洁白，同时开起，持久而厚实，并有细小如珠的气泡从杯底连续不断上升，经久不息。饮时，酒质柔和，有明显的酒花香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀口力。该酒含有多种人体不可缺少的碳水化合物、氨基酸、维生素等营养成分。常饮有开脾健胃、帮助消化之功能。原麦芽汁浓度为12度，酒度为3.5～4度。

青岛啤酒工程有限公司是隶属于青岛啤酒集团（www.tsingtao.com.cn）的国有企业，是由一批长期从事啤酒行业的专业技术人员组成，是从事啤酒工程的专业化公司。

该公司下设：

工程安装公司----专门从事啤酒厂工程的安装；
微机自控系统开发部----专门从事啤酒厂糖化、发酵微机自控系统的设计安装；
啤酒包装容器厂----专门设计、生产、销售各类啤酒保鲜桶、扎啤桶；
中日合资啤酒设备制造厂----专门制造啤酒厂各类发酵、清酒、酵母、CIP等罐类设备和酵母扩培、麦汁充氧、高浓稀释及罐顶装置、接管板等设备，该公司拥有东洋技研四十多年的技术经验，制造真空冷冻干燥装置（FD）。

目前，公司已形成由设计、制造生产、安装调试等组成的具有相当规模的、相当水准的专业化公司。

100多年前德国占领山东的时候那群远离本土的德国士兵因为没有啤酒喝，于是写信给德国皇帝（不知道当时是哪一位）抱怨。因为那个国家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看来很理解，就用海轮搬运了酿造啤酒的设备到青岛。德国作为啤酒之国，啤酒的工艺种类都已经成为文化属性了，所以他们的酿造设备也当然是上品。运到青岛来的那一套设备，属于酿造lager类啤酒的设备。因此，从类别上来说，青岛啤酒属于德式的lager。除了设备之外，还有两样东西是关键，一个是麦芽，还有一个就是水。当年的麦芽应该用的是山东本地的麦芽，就像山东人一样健壮饱满，现在流行的用来形容这种特征的英文单词就是robust，前几年有一种乐百氏纯净水用的就是这个词。水呢就是崂山泉水，哇。

这种不经意的风云际会便成就了中国乃至整个远东地区最优秀的啤酒，－－没有“之一”－－就是唯一。

6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京隆重召开，会上发布了2004年“中国500最具价值品牌”排行榜，青岛啤酒名列其中，位居第31位。

同时，青岛啤酒以品牌价值评估168.73亿元人民币高居啤酒行业榜首，继续担当国内啤酒市场领先者角色。

然而，在这鲜花灿烂的时刻，往往是那鲜花成长的艰难过程被人遗忘了。

当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向辉煌还是一个未知数……

其实，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，其很早就想让自己成为国内啤酒消费市场的主导品牌，可是在1997年的时候，其市场份额仍处于不佳的境地：国内其他品牌占据67%的市场份额，合资品牌占据31%的市场份额，自己只占有区区2%的市场份额，同时境外90多家已经在国内合资的国际著名品牌在高价位与青岛啤酒展开正面进攻。因此，要想让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的主导品牌，谈何容易？

然而，这就是当时中国啤酒市场的现实，尽管青岛啤酒区区2%的市场份额，在当时中国啤酒企业中，其市场份额却是位居行业首位的，算得上是行业领先者。

但是，一个企业的经营战略也许往往是在一定大环境的变动中受启发而产生的。

1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。“十项措施”中“享受‘优化资本结构’试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”以及“实际上缴的所得税由同级财政部门当年全部返还企业，用于增加国有流动资本”等优惠政策，其吸引力相当强劲。

1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业的升级，正式出台了《啤酒行业产品结构调整方案》。明确提出，在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力。在2000年左右，帮助青岛、珠江和燕京三大企业集团年产量总和达到400万吨，使其占全国总量的20%；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，希望国家采取措施，如被兼并企业的债务实行挂帐停息等，以支持集团化发展；配合地方扶持重点企业，使我国啤酒企业数量进一步减少。

可以说，以上的大环境为青岛啤酒实施外延式扩张及低成本战略作了一种启发，但这种大环境背景的改变其实并不是什么扶持大企业、大集团的灵丹妙药，而只是一味催化剂。其至关重要的是，他虽然激起了青岛、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作为一方诸侯的雪花、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、雪津、豪门、蓝剑、黄河、金士百、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂家也各有所思，他们认为你们有政策我就有对策寻找发展自己的路子，何况当时他们都彼此认为相互之间没有太悬殊的差距，都觉得自己不会落后，能够守住自己家门口的市场并脱颖而出。这样，中国啤酒市场的一场跨越式赛跑便开始了。

因此，中国各啤酒厂家便开始了一场史无前例的较量，大厂家依靠品牌加大促销以规模取效益求发展，中小厂家寻求地方保护减免纳税以低价抢市场谋出路。结果导致行业利润极其微薄，市场单瓶啤酒酒水价格卖得不如塑料瓶装纯净水高。

事实是，每个啤酒企业本身都有自己的难言之隐，青岛啤酒也不例外。在计划经济时期，青岛啤酒产品就驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，这种覆盖方式主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位——糖酒公司来运作，而糖酒公司在过去计划经济时期，是相当于履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。然而，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也只能是一个过渡单位，没有太大的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化。因此，不光是青岛啤酒，包括国内的其他啤酒厂家都在思考同一个问题，那就是以后的啤酒市场只能依靠啤酒厂家自己去开拓。所以当时的燕京、珠江啤酒便已经开始借助自己的优势（在周边啤酒企业中，其生产设备和技术等处于领先地位，从而确保了产品的质量）猛力开发当地啤酒市场，打算并且只能走一条“先做强本地市场再做大外地市场”的路子，同时也主要是由于北京与广东从经济、人口和消费等各方面在全国都处于优势地位，如果各自占有各自当地的市场份额，那效益也是相当可观的，并且对各自品牌向全国传播也是相当有优势的。

而青岛啤酒不但没有这种地理优势的条件，而且尤其是在市场拓展方面更加意识到危机即将来临，正如后来彭作义先生说了一句经典的话：“青岛啤酒是最先进入市场的，但却是最后一个踏进市场经济的”。直面露骨地点出了当时青岛啤酒市场开发能力的薄弱，具体体现在：第一，青岛啤酒已经知道，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓，而青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，所以其一时很难跟上现实市场变化的步伐，何况拥有一支专业化的啤酒销售队伍不是一年半载就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解体或民营化，相对分散或瓦解了青岛啤酒经销网络与销售渠道的力量，给一批新崛起的个体经销商依赖当地的啤酒品牌发挥价格优势从而壮大起来提供了机会，这样势必减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场主导品牌的步伐。第三，啤酒产品由于属于快速周转的消费食品，因其成本、品质等因素使得该产品被认为有一定的销售半径。然而，青岛啤酒厂位于山东省青岛市，地处山东半岛最东端。又由于同城还有一家比较大的啤酒厂——崂山啤酒厂，崂山啤酒也拥有青岛地区的主要市场份额，另当时在山东各地市具备十万吨以上啤酒生产能力的厂家有十几个，品牌也是琳琅满目，而且各自有各自的势力范围，从而使山东成为中国啤酒市场的前沿阵地，竞争异常激烈。

所以综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤酒必须正确面对三个问题：

1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？

2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？

3、 面对燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中国啤酒业继续保持领先者地位？

可想而知，青岛啤酒在那时必须解决以上三个问题，要解决这些问题，就注定其往后的战略就不可能象珠江和燕京那样“先做强本地市场再做大外地市场”，她必须得循着一条适合于自己的路子去走。

也许是巧合，1996年6月，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒。

后来人评价彭总对青岛啤酒的贡献相当高，事实确是如此。但是却很少有人知道其具体运作青岛啤酒关键的内容在哪里？

可以这么说，当时的青岛啤酒决策层清楚地意识到市场发展的严峻性，然而青岛啤酒是青岛市重点国有企业之一，是中国啤酒业关注的焦点，其任何一个动作都会引起业界、全国及国际上的注意。用一个简单的比喻来形容当时的青岛啤酒十分恰当，她就象一个烫手的山芋，谁捧到她，捧好了，谁就将声名远扬；捧不好，谁就将岸然失色，甚至身败名裂。

然而正是彭总的个性与困境中的青岛啤酒吻合的天衣无缝，尽管在外人当时看来彭总的一些思路与做法，仍让人疑虑重重。记得在一次啤酒营销研讨会上，山东大学一位擅长“兵法”营销的博士生导师举了彭总关系营销的一个例子可以体现其个性的魅力，彭总动员放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，这一主张让人很吃惊，常人不敢想象，就是让当时的青岛市政府等相关部门也为之置疑。为此，彭总感觉压力挺大，并且预感到会“乌纱帽”不保，于是他通过各种渠道在青岛举行召开了一个规模比较大的全国啤酒市场营销研讨会，邀请了包括北京在内的全国啤酒行业及相关部门的老前辈参加，他们一致主张彭总的思路与做法是正确的，才使得彭总躲过一劫。

就是这样的一位彭总，敢作敢为，并且能找到办法去达到目的。因为他放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，使得青岛啤酒仅在青岛一地，其市场占有率便一下子从20%飙升到80%。在他任职期间，青岛啤酒又走出山东，面向全国，兼并了总生产规模逾100万吨的20余家啤酒企业，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了企业对消费者的直接供应。

也许是因为青岛啤酒加盟了这样一位胆识过人并且运筹帷幄的彭总经理，为青岛啤酒外延式扩张低成本战略找到了支点，青岛啤酒注定要在那个年度风生水起。

最后，如果要总结青岛啤酒如何从贵族品牌走向大众品牌演变史的话，不妨可以用一句话来描述，那就是一个特定的品牌（中国计划经济时期孕育的名牌）在特殊的时期（计划经济向市场经济转性时期）由于特定的环境（市场无序竞争）加上一位特别有个性的领导人（彭总）而成就了青岛啤酒的今天，也许其中的一个因素变了，青岛啤酒也就不是今天的这个结果。

进言青啤品牌整合之路。
自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。

从“品牌渗透”到“品牌整合”
我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。

从“金字塔”到“有限品牌”
纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”不失为品牌整合之道，但也只是权宜之道，是对尴尬现状的妥协。这种所谓“即有重点，又全线出击”的品牌整合其实很容易“没了重点全线溃败”。

我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上一到两个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。

而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强，谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒”莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束之高阁”——严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。

“有限品牌”战略是青啤必由之路，但其他众多品牌的价值就不顾了吗？当然不是。

“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被做为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。

从“有限品牌”到“差异品牌”
“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。

“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。即使象可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠“雪碧”等多个辅助品牌建立品牌阵线，在口味和形象上和主力“可口可乐”品牌相呼应。

“青岛啤酒”品牌由于近百年延传至今且始终展现精品定位、金牌质量，品牌确实颇具“横向的长久性”和“纵向的深远性”。这一特点也正是“青岛啤酒”的价值所在。所以，相应的品牌价值最大化战略就要围绕这一点来展开。

“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。

也许到这一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。

⑩ 青岛啤酒战略及业务分析

我们今天的话题是国内食品饮料行业中细分行业，青岛啤酒被视为为啤酒行业的龙头公司。青岛啤酒的分析稍后再说，食品饮料行业龙头股名单给大家准备好了，点击即可得到：宝藏资料：食品饮料行业龙头股一览表

一、从公司角度来看

公司介绍：青岛啤酒在国内啤酒行业中坐头把交椅，公司的主营业务分别是啤酒制造、销售以及与之相关的业务。主要产品有碳酸饮料（汽水），啤酒（熟啤酒、生啤酒、特种啤酒）等。

简单说了青岛啤酒的公司情况后，我们来看下青岛啤酒公司的亮点在哪里，我们投资的收益如何？

亮点一：在发展布局、营销渠道、品牌战略等方面的优势突出

公司不断满足消费者多层次的需求，坚定不移地全力推进实施高质量发展战略，充分施展青岛啤酒的品牌和品质优势，多措并举积极开拓国内外产品市场，同时积极开源节流，降本增效，建立健全费用精细化管理体系，促销费用有效率和营销效率也提升了，推进了利润的逆势增长。

此外，公司通过线上消费渠道发展，而且完成线上销售和线下配送完美接轨，另外，还进行了产品大酬宾活动，形成了"电商+门店+厂家直销"的立体销售平台，开展了新的营销渠道。那么公司的话同样也还继续深化实施品牌战略，还为了提高软件性能而推进创新驱动和产品结构优化升级的方案它通过沉浸式全方位品牌推广模式，更有力、持续地提升品牌影响力，以更高的品质、更时尚、精美的包装以及更具国际化、互动性的品牌传播，成功实现品类升级。

亮点二：数字化生产、智能制造以及升级改造助力公司的腾飞

公司加快数字化生产转型和智能制造以及工业互联网推进的步伐，加速物联网、大数据、人工智能等新技术在打造规模化、智能化生产基地中的集成应用，建设智能制造示范工厂并带动上下游企业提升产业链现代化水平。启动实施了青岛啤酒智慧产业示范园扩建项目以及青岛啤酒厂智能制造示范工厂等改扩建项目，同时这也能够将公司高端产品供应能力提高，在促进企业发展同时也转型升级。

篇幅不允许过长，其他关于青岛啤酒的深度报告还有风险提示的内容我整理在这篇研报当中，点击这个链接就可以了：【深度研报】青岛啤酒点评，建议收藏！

二、从行业角度来看

在全球啤酒生产及消费市场里，中国啤酒市场占据了鳌头，经过多年的连续增长，啤酒行业总量向着阶段性企稳态势发展，行业大型企业促进了产能优化整合步伐加快，不断的推进规模化的生产和提高运营效率，市场集中度一直保持上升的速度，形成了一种稳定的市场竞争格局。未来随着中国经济的不断发展以及人民收入和消费水平的提高，啤酒消费市场仍然具有较大的发展空间和发展潜力，用产能优化、产品结构提升以及价格调整的方法，在整体消费和利润水平上仍具有相当可观的提升空间。青岛啤酒，它身为行业的领先者，行业发展所带来的红利它们也会优先地享受到。

结合以上所说，我觉得青岛啤酒身为啤酒行业的优秀企业，在行业变革的时候，是有机会可以获得高速发展的。但是文章具有一定的滞后性，想熟悉青岛啤酒未来行情的朋友，可以看看这个链接，专业的投资顾问会根据实际情况为你进行诊股，看下青岛啤酒现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测青岛啤酒还有机会吗？

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