便利店经典营销案例

⑴ 市场营销经典案例

有一位学员，他以前是做医疗器械销售的，做得很累，后来学习了营销之后就迷上了资源操控，他就做了这样一件事情，叫做植入式公益广告，赚的不多，但是从去年年底开始，空手赚了几十万，下面我们来看一下这个案例跟其它案例有什么异曲同工之处。
第一步，搞定广告公司
他没有公司，他是怎么做的呢？首先他找到了当地的一家广告公司，这个广告公司就是做一些招牌、铁架广告栏这些东西的，找到这家广告公司之后呢，他说我有一个亲戚是防震抗灾局的，他们现在准备在每个小区做防震抗灾宣传栏，他可以把这个业务给我做，因为我不能以个人的名义去接单位上的活，所以说我必须挂靠一个公司，如果说可以的话，到时候挂靠到你的公司，到时我跟这个亲戚说一下，把这些业务都给你做。
其实这个人根本就不认识什么防震抗灾局的渠道，也没有什么亲戚在防震抗灾局，这是一个虚拟的筹码，不过就这样他一下子就整合到了广告公司。
第二步，搞定防震抗灾局
他找到防震抗灾局，拿了一份报告说，现在中国灾难频频，我们防震抗灾局应该也有这种义务，把这些知识宣传给市民，你看现在由我们广告公司出资在每个小区每个社区门口做公益广告位，其中1/3给你们防震抗灾局做公益宣传，2/3我们推荐一些好的品牌商家的广告收回一些成本，那么其实这里就是它的盈利点。
因为我们都知道很多时候这些政府组织是有义务来做的，但是没有途径，你有这么好的方式来做，并且不违背原则，而且还做出了政绩。当然这里是要打个小的铺垫，就是他不止谈了一家，他谈了很多家，谈了交通局，谈了房管局，谈了食品安检局等等，谈判方式跟与防震抗灾局一样的话术，但是只有这一家答应的比较敞亮，一下子就签了。
第三步，搞定商家投放广告
做广告铁架是需要成本的，他拿了委托书找到本地的商家来做广告，出示了一个栏目的样本，他说我们现在有3000个小区需要做这个宣传栏，我们以每100个小区为一个单位，每个社区都有几千户人家，你这个广告覆盖几千几万人，每个单位就可以达到近百万的浏览量，基本上一年进进出出就给你形成了品牌印象，他把广告位分成了二十几块，每一块是1万多块钱，最终商家讨价还价，以1万块钱成交，每个单位总成交20多万，3000个小区划分成了30个盈利单位。
第四步，搞定物业小区
如何让物业小区愿意投放广告，其实你只要给钱就行了，这是一个典型的空手套，除一些成本收益还是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗灾局提到的2/3投放广告收回成本，我们说是这样说，实际上我们是有利润的，我们把每个环节的成本控制好，利润自然就出来了。
回到本质，为了让你进一步加深理解，我们再次对植入式公益广告详细解析，其实与搞定比尔盖茨案例一样的原理，南昌学员当时发现公益是植入广告的商机，把广告植入到物业小区，这样能小赚一笔，但物业小区的状况一般非常难进，而且广告价格也非常高，并且物业小区不愿意配合，一个个都牛逼哄哄的，所以就开始思考以什么样的形式来做，能让物业服服帖帖的配合我们呢，并且能拿到最低的物业广告价格甚至免费整合，最终就想运用公益的形式来做。
首先公益的形式一般都会有政府相关机构参与或者非常有影响力的企业参与，比如交通局、房管局、食品安全局等，无论物业的负责人是多大的官，一般都会服服帖帖的配合，影响力也很容易做到事情也好办，但是自己没名没分，这个事情就不好做。
接下来就会思考最终决定谈判交通局、房管局、食品局、防震抗灾局等，只要有了他们的加入，哪怕是付费也比正常低很多，而且配合度都非常高，因为这些监管局影响力都是公认的，无论你是多大的官很容易镇住他，而且借着公益的形式，这个事情就更容易办妥。
虽然有了清晰的思路，但这些监管局的领导也不会见你，更不会相信你能把事情办成，况且你还想空手套白狼，所以就必须有一个可信的身份。这个身份本身我们是没有的，所以也必须要整合，那到底用什么身份这成了一个难题，因为以什么身份都可以，只要能让防震抗灾局相信，并且对当前的这个项目有着帮助，最好能连环使用，最后就想到了广告公司。

这个学员并不是想帮广告公司带来生意，而最终整合广告公司的目的是借力广告公司的名义方便谈判，当时发现与商机相关的市场有这几个痛点。
其次，当时广告公司给商家的印象超级不好，商家花钱做广告没效果，正好有防震抗灾局的身份，所以跟商家谈的时候可以用防震抗灾局的身份来谈，威力比广告公司身份还大，综合考虑就不能用广告声公司的身份了，用了反而会坏事，因为商家对广告公司的印象特别不好。
但是谈防震抗灾局的时候，必须有一个大的身份，而且也发现防震抗灾局也有义务来宣传防震抗灾的相关内容，我以广告公司的名义来做就比较合理，一个是我本身就是做广告的，第二个也可以以扩展业务为由低成本制作，并通过收取商家广告费平摊成本，以广告公司的名义来谈判，这样就非常合情合理了。
防震抗灾局宣传途径解决了，成本问题也解决了，政绩还是自己的，广告公司也拓展了业务，说实话当时也没想到其他身份，最终通过以上判定以广告公司的名义来谈判，所以一定要选择最适合的身份，只要能把这个事情干成参与的人越少越好，因为涉及到风险与管理的问题，但每个点都要相互制约，本书的每个案例都已经表现出来了，请大家反复学习，发现他们之间的关系。
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接着就去谈广告公司，你不能以商家的身份、不能以物业的身份、也不能以自己的身份去谈，最终对比后，很自然的就以防震抗灾局的身份来谈。
广告公司搞定后，这样我就有了广告公司的身份，然后再以广告公司的身份去搞定防震抗灾局拿到委托书，再以防震抗灾局的身份去谈商家谈小区，最终我们这五个关键点，南昌学员，广告公司，物业小区，商家，防震抗灾局各自得到自己想要的，这就是通过弱小的我，把本来和我没有关系的、不可能干成的事情用了牵线搭桥，建立了强大的资源库。
防震抗灾局之所以参与，首先是公益活动，做出政绩对他们是有益的，其次确实有义务宣传，最后还不需要花费防震抗灾局的任何成本。

⑵ 市场营销案例分析题及答案

深度分来销
两乐在中国市场的自地位不容置疑，真正能把深度分销玩成那样的也只有可口和百事
王老吉是国产中比较成功的一个，但和可口百事比差距还是甚大。
未来是果汁饮料PK的天下，碳酸饮料会逐步下降，有机果蔬饮料将在未来2年来突飞猛进，采取的办法也会于深度分销类似，但是也需要借助分销商和WAT的关系来运作

⑶ 市场营销案例3篇

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销案例一：
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
市场营销案例二：
大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春节 刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思 ：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

⑷ 成功的，经典的营销策划案例有哪些

您好，智慧365小编为您解答：
1、乐扣乐扣利用借位来提升形象的案例
乐扣乐扣来到中国市场后，做了一件让很多同行看不懂的事情，就是把自己的直营店开在了房租非常高，成本非常高的城市中心广场，乐扣店的左边一家店，就是著名的顶级品牌：香奈儿。
很多人不明白乐扣到底为何这么做，后来，慢慢就明白了。客户心里认为：能够与香奈儿做邻居的产品，一定也是高端产品。乐扣用一个形象店的成本，直接提高了产品在客户心中的位置。
启示：借位巧妙借力于其他品牌的位置，树立自己在客户心中的位置。你在客户心中的地位，一定程度上取决于你与谁在一起。
对于打算创业的你，或许觉得上面的小故事并不算什么，但是有时学会借助一些技巧和别人的经验，可能就打开了你的思维，对于创业是有所帮助的!
2、情人节电商成功的营销策划案例
①淘宝网的巴黎情书
淘宝网限量秒杀的“巴黎情书”。如果爱人还在身边，却收到了他从巴黎寄来的情书，带有新鲜的巴黎邮票和邮戳，一定充满了神秘色彩。据淘宝网人士介绍，这批巴黎情书是他们在情人节前专门邮到巴黎的合作商处，贴上巴黎的邮票，盖上巴黎的邮戳，再中转回国内，只等情人节飞向全国各地，给情侣们制造神秘惊喜。
②钻石卖家：末日的爱情保险单
在传说中被称作“世界末日”的2012也成了网商的创意来源。有的网站在拍卖钻石毛坯的同时赠送“爱情保险单”，只要恋人成功跨越了传说中的“世界末日”，在2012年12月22日还在一起的话，可将拍得的钻石毛坯邮寄给卖家，由卖家免费制作成钻石对戒，见证爱情。

⑸ 成功营销案例故事5个

营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。以下是我为大家整理的关于成功营销案例故事，欢迎阅读!

成功营销案例故事1：

在美国肯塔基州的一个小镇上，有一家格调高雅的餐厅。店主人察觉到每星期二生意总是格外冷清，门可罗雀。

一个星期二的傍晚，店主人闲来无事，随便翻阅了当地的电话簿，他发现当地竟有一个叫约翰·韦恩的人，与美国当时的一位名人同名同姓。

这个偶然的发现，使他计上心来。

他当即打电话给这位约翰·韦恩，说他的名字是在电话簿中随便抽样选出来的，他可以免费获得该餐厅的双份晚餐，时间是下星期二晚上8点，欢迎偕夫人一起来。

约翰·韦恩欣然应邀。

第二天，这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报，上面写着：“欢迎约翰·韦恩下星期光临本餐厅。”海报引起了当地居民的瞩目与骚动。

到了星期二，来客大增，创造了该餐厅有史以来的最高记录，大家都要看看约翰·韦恩这位巨星的风采。

到了晚上8点，店里扩音机开始广播：“各位女士、各位先生，约翰·韦恩光临本店，让我们一起欢迎他和他的夫人!”霎时，餐厅内鸦雀无声，众人目光一齐投向大门，谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民，身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。

人们开始一愣，当明白了这是怎么一回事之后，便迸发出了欢笑声。

客人簇拥着约翰·韦恩夫妇上座，并要求与他们合影留念。

此后，店主人又继续从电话簿上寻找一些与名人同名的人，请他们星期二来晚餐，并出示海报，普告乡亲。

于是“猜猜谁来吃晚餐”、“将是什么人来吃晚餐”的话题，为生意清淡的星期二带来高潮。

店主人没花一分钱，歪打正着，应归功于他大胆的创见。

成功营销案例故事2：

那时候我已经做了竞价几年，因此代理公司请我们这些客户去郊游，说白了就是出去玩，去的地方倒没什么特别，就是在附近的一些小山村，先爬山，完了后去村里吃饭。但这次经历给了我很大的感触，到现在仍然记得，只是没有将它落在纸上，就怕很多人的真实评论破坏了我心中当初的那种美好。

现在写下来因为觉得已经没什么了，自己看清楚了一些营销的本质，觉得我们该善于对待任何不出格的营销方式。

我们当初去的是秦岭山下的一个人家，葱葱郁郁的树木，蜿蜒的小道，田地里种满了各类果树，正值初夏果实累累。每个人都很兴奋，心情也舒畅，导游大概讲了下行程，我们便满怀向往地向着小山村跑去，首先接待的是一个老村长，他很早便来迎接我们，似乎让我们顿时觉得自己是城里人的感觉。老村长也是村里唯一一个老师兼校长，当然这是前几年。现在他退休在家，但仍然没有闲住，因为他一直在做一件事情：就是在坚持中国四大发明之一，最古老的造纸术，手工造纸。在我们吃过午饭后，老村长便给我们说，想给大家讲讲我们到现在最古老的造纸术，说这个真的需要我们好好去了解，好好去保护好祖先的东西，不要再让人给糟蹋了。他说的有点激动，说他从教书开始就一直想做这件事，直到退休终于有了全部的精力来做。

他说这个村子里的造纸可以追溯到隋唐时期，当时是宫里唯一的提供纸张的地方，是著名的纸坊，除了宫里外只有少许的一些当时名人才用得起这里的纸张。经历了几个朝代更迭都没有毁坏这里的纸坊，在国民政府时期仍然完好，一直到解放后，就在他小时候仍然存在。

他现在60岁，就在他10岁的时候村里已经断断续续不再做这类手工纸了，而且伴随着村里老人的去世，会造纸的越来越少，眼看就要失传，他便一边教书一边去寻求会造纸的老人教年轻人造纸，但是老人愿意教，很多年轻人不愿意学，因为觉得没前途，他们需要外出打工挣钱养家，于是一耽搁又是几年。但心里从来没放下过，而且觉得一定要做成这个事情，于是退休后马上又去找老人，结果会的老人已经不多了，附近几个村子就剩了那么一两个人。所以他专门让人请过来，好吃好喝招待，又给人家儿子的一些粮食，然后责令让自己的儿子学。因为手续比较麻烦，而且道具也需要专门手工去做，所以耗费了不少精力，他也将所有的之前积攒的和退休后的工资全部购买了材料和家当。

两个儿子学了一两年，只有一个学到了一些技术，另一个没有悟性还没法学到一些精髓。随后他又去挨家挨户鼓动别的孩子来学，为此遭了不少白眼。最终又有一两个年轻人加入进来，总共前前后后学了4年，两个传授的老人也因为年事已高先后去世，所以就只剩了他们，寥寥几个人。

其中最让他潸然泪下的是因为当初他一个人教出了三四个清华北大学生，又有一个学生当了县长，另个当了农林局的领导，这是他的骄傲也是他现在的耻辱，他说在他们当时准备造纸的时候，自己多年来的钱花光了，也没有原材料，这种原材料只有其中一座山上的树皮才可以用，他当时想以他老师的身份，刚好学生在管这个事情，于是自己就跑一趟，结果他找了三四次都以借口避而不见，他只有堵在门口，不得已接见后也婉言拒绝，因为他当时的自尊心强就立刻便拂袖而走，于是又找到了另一个学生，学生对他很恭敬，但当他说到此事时屡次打岔，最后将他干脆当作了空气。一气之下他跑回村里发誓再也不去找了。说到这里他潸然泪下，说自己就当初差点跪下来了，说为了祖先这点东西自己哪怕尊严啥都不要，自己一个教了一辈子书，铁骨增增的人，在这么短短的一年内尝遍了所有的人情世故和酸甜苦辣，也伤透了心，抛弃了尊严，变成了厚脸皮。

他的这段话让我们内心唏嘘，而且真的很感动。他屡次哽咽，仿佛将多年挤压的委屈全部倒了出来。他随后给我们看了他在中央台讲解造纸术的视频，说最后是他借了所有亲戚的钱，包括村上的钱去购买了一些树木，回来做成了第一批纸张，随后有西安电视台一个记者了解到了情况进行了报道，随后关注度才起来。老人说到这里摸了一把眼泪，说到现在纸张已经造出了很多，他当县长的学生又来问他要纸说是送领导，他一个也没给，说就算把村子买下来也不会给。

随后老人又带我们参观了所有的造纸现场，和他供奉的造纸祖先像，让村子里的人给我们演示了一下造纸的所有工艺，然后有很多人提出来想要看看造出来的纸张，他只说先不要着急，等把这里讲完。在参观的过程中他给我们看了自己保存的纸张，都是存在了上千年的，在简陋的展览室里，说这种纸张最大的特点就是保存时间非常长，而且画出来的画，写出来的字都不会变颜色，而我们现在用的一些纸张不但会变颜色而且很快会风化，一般的书纸都是几年的，而现在做国画所用的宣纸也都只能存在几十，上百年，有质量比较好的也只能存在一百多年便会风化，现在的造纸术是先进了，但是在制作工艺的完整性以及材料上仍然没法跟手工的相比，手工是真真实实一遍一遍做下来的，经过高温的煮，而后蒸，再之后踩，是人用脚一脚一脚踩出来的，随后砸，用磨平的石块一下一下砸，而后又进行一次煮，随后过滤，而后进入池子，沉淀等等，经过了很多道程序，而且做出来一张纸要很多天。

这就是他给我们所说的全部，随后让我们参观了做出来的成批量的纸张，我们都非常好奇地看，随后就有人提出来说这个能不能买啊?

老人刚开始说这个不买的，现在村里有一两个年轻人在做这个事情，我们不想将它变成商业的，今天给你们说就是为了让你们知道咱们老祖先的东西，能更好地宣传和传承下去，让更多的年轻人了解和学习。

你们可以亲手摸一摸这纸张，看看是不是跟一般的不一样，而且你们也可以回去后写字画画看看。这时候就有很多人跟老人说，就让我们买一些吧!也好做个纪念，也算是我们的一点心意，虽然捐不出很多钱，但也只能买点纸了。很多人掏出钱问老人一张多钱，老人犹豫了好一阵子，说这纸本来不能卖的，你们想要就一张5快吧!大的10块。于是很多人掏钱买了很多张，我当然也是其中之一，因为我从小喜欢这类东西，而且刚好也喜欢点字画，于是乎买了20张，很想回去画点画让子孙后代存留个上千年。

我们一行总共有两百人，一人平均买5张，一张10块，总共多钱，大家可以算算。

以上就是我说的全部过程。可能有很多人觉得这不是一次营销行为，我也不想将它当作一次营销行为，但偏偏它就是营销，不管是不是刻意为之，它都是一次非常好的营销。

我可以帮助大家归纳下，为什么会成功，而且有这么多人买：

第一，他为产品包装了很多的历史文化，这其中包括他给我们看了那些古代的纸张，讲了纸坊的来历，再讲造纸的过程，和整个村庄的历史。

第二，他给产品涂上了很多的感情色彩，以自己的故事为基础，讲述了进行这件事是多么困难的一件事情，而且屡次哽咽(当然，我相信可能当时真的很不容易，他哭也是真的，而且我不怀疑他做的任何的事情，就算是营销我也不怀疑，因为无论如何他让我们得到了很多知识，和一种民族荣辱感。)

第三，他用产品的繁杂的制作过程来给我们讲述产品的好。过程的繁杂能体现出质量的好坏，做的人用心的程度，困难程度也能体现出质量的好坏。

第四，他给我们做了对比，说了产品的优势。他与现在的纸张做了比较，谈了手工做纸的保存时间。这是个很大的卖点。

第五，他增强了产品的珍贵性，稀有性。他说现在每到旅游季节有很多外国人专门过来看这个，而且都要带一些回去。

第六，也是最重要一点，最终的成交是我们主动的，而他至始至终没有给我们任何的推销。他用了整个过程来操控。

第七，也很重要，其实他非常成功地运用了体验式营销。他让我们自己体验了一个过程，让我们沉浸在其中。自己已经在内心说服了自己，认可的所有的东西。至始至终没有任何怀疑。

到现在我心存敬意，只不过觉得纸有点贵而已，其他我觉得收获还是挺多。这真的是一次很成功的营销，也许老村长是本色出演，利用了自己真实存在的东西，但是却让我事后总结了很多，了解了营销的最真实的东西。说实话他朴实的状态首先打动了我们，然后又给我们以讲历史的形式作为切入点，再又放出他在中央台讲解的视频让我们更加对他有敬意，到接下来给我们讲亲身经历感染感动每个人，再到整个造纸过程的体验，纸张的对比等等整个环节下来，是不是很完美。

一次完美的营销，事后确实很有争议，因为有很多人觉得这不是营销。所以大家看到这次营销多么成功么?

而且我们为此争论了很长时间，到现在我将它当作一次完美的营销，别人将它当作一次身心灵之旅，可我内心却是对那个老村长充满敬意，不管他处于什么目的，但这个手工造纸术确实不能失传，需要我们好好去了解和保护。

成功营销案例故事3：

家门口有一条汽车线路，是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。

坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此进城的往往是一家老少。

101号的女主人很少让船民给孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也像是熟视无睹似的，只要求船民买两张成人票。

有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票。她就笑着对船民的孩子说：“下次给带个小河蚌来，好吗?这次就让你免费坐车。”

102号的女主人恰恰相反。只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票，她总是说，车是承包的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。

船员民们也理解，几个人就掏几张票的钱。因此，每次也都相安无事。不过，三个月后，门口的102号不见了，听说停开了。它应验了102号女主人话：马上就干不下去了，因为搭她的车的人很少。

成功营销案例故事4：

一只饥饿中的小羊在沙漠中同时发现了两片草地A和B,它先向A草地跑去,当它到了A草地附近时,它发现草地B比A更茂盛,它就放弃了A而奔向B。

当它来到B草地附近时,结果发现B还不如A茂盛。然后它又返回往A草地跑。

如此几个反复以后,当它再也没有力气时,它恰好处于两片草地中间。由于哪个草地都吃不到,所以它就饿死了。销售小故事感悟：

决策理论认为,决策是从众多的方案中选择最优的方案,但是,事实上在很多情况下是不可能的,于是决策又有一个原则是满意原则,也就是说,只要决策的结果使决策者满意就行了。

在营销决策中同样贯彻这个原则,当我们执著于寻找最优方案的时候,大好的营销机会悄悄溜走了,最终导致一事无成。

销售案例小故事系列十三：聪明的报童

某一地区,有两个报童在卖同一份报纸,两个人是竞争对手。

第一个报童很勤奋,每天沿街叫卖,嗓子也很响亮,可每天卖出的报纸并不很多,而且还有减少的趋势。

第二个报童肯用脑子,除了沿街叫卖,他还每天坚持去一些固定场合,一去了后就给大家分发报纸,过一会再来收钱。地方越跑越熟,报纸卖出去的也就越来越多,当然也有些损耗。

而第一个报童能卖出去的也就越来越少了,不得不另谋生路了。

成功营销案例故事5:

在追求销售成功的过程中，我们十有八九不会一帆风顺，一定会遇到困难、碰到瓶颈，也一定有“头撞南墙”的时候。

在一个初创的企业成长的过程当中，也一定会经历很多磨难和厉练，我们碰到的可能是一个又一个看似根本不可能跨越的沟壑.

《古兰经》上有一个经典故事，有一位大师，几十年练就一身“移山大法”，然而故事的结局足可让你我回味——

世上本无什么移山之术，惟一能移动山的方法就是：山不过来，我就过去。

现实世界中有太多的事情就像“大山”一样，是我们无法改变的，或至少是暂时无法改变的。“移山大法”启示人们：如果事情无法改变，我们就改变自已。

如果别人不喜欢自已，是因为自已还不够让人喜欢;

如果无法说服他人，是因为自已还不具备足够的说服力;

如果顾客不愿意购买我们的产品，是因为我们还没有生产出足以令顾客愿意购买的产品;

如果我们还无法成功，是因为我们自已暂时没有找到成功的方法。

要想事情改变，首先得改变自已。只有改变自已，才会最终改变别人;只有改变自已，才可以最终改变属于自已的世界。

山，如果不过来，那就让我们过去吧!

⑹ 便利店六种常用营销方法有

一、商品科学组合策略

经营便利店十分强调资源的有效利用，一般便利店经营面积大致在50-150平米，便利店商品配置不当，会造成顾客想要的商品没有，不想要的商品太多，所以商品组合是关系到便利店经营成败的关键，创业者可以根据便利店目标消费群体的购买取向进行资源有效利春悄谈用，把商品分为即时消费品类（如烟草、饮料、即食品类）为主、季节性消费品类（如冷饮类）、服务类（如手机充值）为辅的商品类组合。

二、价格业态错位策略

便利店的价格是顾客比较敏感的，但是不同位置的便利店商品的价格也有所不同，便利店实施价格策略，提高经营商品利润，小编通过观察发现在干道型的便利店消费的顾客大多数对价格敏感度较低，这类消费者在意的怎么样能在最短的距离最便捷的方式购买到所需商品，这种位置的便利店存在很多的利润空间，因此针对不同商圈类型的便利店实施不同的价格是有利于实现利润最大化。

三、业态营销定位策略

针对便利店目标消费群体的差异性实行不同的营销策略：一方面在商品的选择上，注重商品的品种和商品的价格，实施独立的营销策略，根据位置不同、消费群体不同实行营销定位策略有利于增加销售毛利率；另一方面便利店主应主动加强与供应商沟通，利用供应商的资源在便利店开展促销活动，提升便利店的市场竞争力。

四、便利温馨服务策略

都知道便利店的服务是至关重要的，温馨的服务是树立便利店良好形象的重要途径。便利店树立良好的服务口碑，实施优质的服务，不断开拓新的服务功能，不断满足目标消费群体的需求。一方面提供友好的微笑服务，另一方面提供高效的服务，提供方便、实用、齐全的便民服务项目，方便顾客，为顾客节约更多的时间。

五、商品科学订货策略

货架不出现空架、保证商品陈列丰满是做好销售的根本保证。因此，便利店业态在商品订货管理中一方面强调商品订货工作由店长亲自抓，特别是加强重点品类商品库存的管控（如烟草、饮料、牛奶）；另一方面根据POS系统销售数据实施商品科学订货，根据商品历史销售数据结合销售趋势分析，考虑商品在途时间因素，既要保证商品不缺货，又要保证门店合理库存。

六、新品培育推广策略

年轻人是便利店主要的目标消费群体，针对年轻人对新品需求较多的情况平时应注重新品信息的收集并加强分析，对于适合便利店经营的新品及时加入便利店商品销售范围。并做好新品宣传运庆推广工作以及专门陈列展示工作，营造便利店业态新的销售亮点并满足业态目标消费群体的需求。

拓展资料：

距离的便利性

便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5~10分钟便可到达。

购物的便利性

便利店商品突出的是即时性消费，小容量，急需性等特性。超市的品种通常在2000种至3000种左右，与超市相比，便利店的卖场面积小（50~200平方米），商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账排队的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。

时间的便利性

一般便利店的营业时间为16~24小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“AnyTime”式的购物服务。

服务的便利性

很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务扒碰，例如速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等，对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。

参考资料：便利店网络

⑺ 十个经典的成功营销案例

一些经典的营销案例总是能给我们带来一些启发!下面是十个比较经典的成功营销案例，下面由我给大家分享十个经典的成功营销案例，欢迎参阅。

十个经典的成功营销案例1.移位营销

上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针，因成本高难以维持。决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。这样，一包针的生产成本降到0.3元，**增强了市场竞争力，从而夺回了失去的市场。

十个经典的成功营销案例2.限量营销

日本汽车公司推出一款式样古典、风格独特的“费加路”新车，非常抢手。该公司没有因此拼命上产量、扩规模，而是公开宣布每年只生产2万辆，进行限量销售，结果订单激增到30多万辆。为公正起见，公司对所有订购者实行摇奖抽签，中奖者才能成购得此车的幸运儿。其结果造成产品供不应求的市场紧俏气氛，使企业始终保持优势。

十个经典的成功营销案例3.逆向营销

山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。有一年，我国毛皮生产出口压缩，内销不畅。许多厂家停止收购，竞相压价抛售。该厂经过调查分析，审时度势，逆向营销，贷款400万元以低廉价格在量收购。数月以后，市场需求回升，毛皮价格上涨，该厂赚了一笔可观的利润。

十个经典的成功营销案例4.文化营销

格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品，为了挖掘潜在市场，该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动，全方位介绍微波炉知识。此外，还编出目前世界上微波食谱最多最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》，连同《如何选购微波炉》一书免费赠送几十万册，使格兰仕这个深入人心。市场占有率遥遥领先。

十个经典的成功营销案例5.启动营销

海信集团经过深入调查，了解到彩电在农村具有很大的发展潜力。因此，该集团制定全面启动农村市场的营销战略，并迅速付诸实施。针对农村的特殊状况，他们开发生产灵敏度高、电源适应范围宽、可靠性好、耗电量少、价格适宜的彩电，最大限度地满足了农民对产品价格、可靠性能的特殊需求，从而开拓了广阔的农村市场，取得显着经济效益。

十个经典的成功营销案例6.定位营销

麦当劳成功的一个重要因素，就是市场营销定位明确――主要面向青少年，特别是儿童。他们针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动，如开心生日会、赠麦当劳玩具等，因此在市场竞争中独占鳌头。

十个经典的成功营销案例7.远效营销

日本有家巧克力公司，意欲培养日本青年过“情人节”的**惯，然而效果不理想，但是，该公司认定一战略方向，坚持不懈地宣传“情人节”，最后终于达到目的。现在，日本青年人在“情人节”互赠巧克力已成风气，该公司巧克力销量骤增，生意越做越红火。

十个经典的成功营销案例8.特色营销

美国有家名不见经传的小店，在许多服装店看好高档服装经营时，却反其道而行之，专门经营服装大厂生产多余、规格不配套而其它商店又不愿问津的零头单件服装。该店采取“一口价”的营销策略，即所有服装不论其式样、规格、颜色如何，全部以6美元一件出售，满足了大多数消费者需求，生产从此兴旺发达。

十个经典的成功营销案例9.限价营销

南京三星级的江苏美食场城，规定216种各派美味佳肴由名厨主理，顾客可随意选用，数量不限。

收费结账时，实行“最高消费者限额”，每人50元，超额消费部分不收费。如果每人消费不足50元，则按实际消费额收费。此举深受消费者欢迎，美食城每天顾客盈门，座无虚席。

十个经典的成功营销案例10.借名营销

约翰逊研制出“粉质化妆膏”时采用“借名生辉”的办法进行推销。他拟出一则广告：“当你用过佛雷公司的之后，再擦上约翰逊的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。”这则广告貌似宣传佛雷，实质上却在宣扬自己。不到半年，约翰逊名声鹊起，迅速占领美国黑人化妆品市场。

内容简介：一些经典的营销案例总是能给我们带来一些启发!下面是十个比较经典的成功营销案例，这些经典案例能让我们学**一些什么东西呢?跟世界工厂网我一起去看看吧!

⑻ 市场营销设计案例分析

市场是企业的方向，质量是企业的生命。做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得;做成了，真到做全国市场时，要收集好案例进行分析。那么下面是我整理的市场营销设计案例分析，希望能够有所帮助。

市场营销设计案例分析一：

三个案例告诉你悲情营销怎么玩

开春的寒流不时掠过街角那位衣衫褴褛的失明老人的身体。老人面前有一块牌子，上面写着“自幼失明”。路人行色匆匆，皆无动于衷，无人施舍一点给这位可怜的老人。英国诗人拜伦经过，看到这一幕，他轻轻蹲下，用粉笔在牌子上添了一句话：“春天来了，我却看不见她。”诗人离去后，奇迹出现了，人们纷纷把钱施舍给这位老人，让老人十分惊讶。

“春天来了，我却看不见她。”这句话激发了人们的同情心，让人们纷纷伸出援助之手。

《孟子·告子上》曰：“恻隐之心，人皆有之。”看见他人痛苦，就像自己受苦，同情心驱使我们去帮助别人。古时候，人们防范灾难的能力低下，在巨大的灾难与痛苦面前，人们经常产生畏惧与绝望的情绪，唯一能做的事情就是同舟共济、相互关心，分担别人的痛苦和不幸，帮助别人渡过难关。这样，同情就逐渐发展成为人类的一种内在美德。

同情心是人类道德的基石。美国教育家威廉·贝内特(William J. Bennett)在《美德书》里指出，如果说勇气是当别人面对困难时与他站在一起，那么同情就是当别人感到悲痛时与他站在一起，同情是一种认真对待别人的现实，不仅是他的生活境况，还有他的内心世界、他的感情。它是一种与处于困境或不幸中的人结成伙伴，支持他，为他分忧的积极态度。

同情的生理基础——催产素

神经生理学家发现，人类大脑分泌的催产素是一种与建立情感联系、共情有关的激素，能够安抚神经系统，让人产生积极的情绪。科学家让受试者观看一则身患癌症的小男孩的故事，在观看过程中，检测到受试者的大脑都释放了催产素，并且产生量与受试者的悲伤程度相关。

共情，又称同理心、同感等，是指能够设身处地地理解别人、体验别人内心世界的能力，这是现代心理咨询师的一项基本技能。

催产素不仅能提升人们的同情心、共情心和情感共鸣，还能让人们更慷慨、更宽容、更信任别人，减少恐惧，帮助人们维持健康的人际关系。科学家通过实验发现，与对照组相比，受到催产素影响的实验组给慈善组织的捐款明显增多。如果这种化学物质在某人身上被抑制，他就会更多地显示出自私的性格。

如果企业的营销活动能使人们的大脑释放催产素，人们就会觉得品牌或产品比较可信，从而容易建立信任关系。

悲情营销案例集

经营同情心的方法较多，加多宝的“对不起”体、微信收费事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得学习参考。

案例一：加多宝的“对不起”体

加多宝花费10多年时间将租借来的“王老吉”商标打造成国内驰名的凉茶品牌。由于商标使用权到期，所以要将其交还广州药业集团。将商标交还广药之后，为了延续此前在消费者心中的形象，加多宝通过文案技巧向消费者暗示，现今的加多宝凉茶就是从前的王老吉凉茶，但是这种打“擦边球”的模糊说辞遭到广药的起诉。2013年1月，法院判决加多宝停止使用“王老吉改名为加多宝”“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”等宣传用语。

眼见大势已去，加多宝的营销团队该怎么做呢?

传统做法不外乎是：从舆论上痛斥广药不正当竞争，玩文字游戏改广告词继续宣传，从法律上反诉广药垄断霸权，声明要上诉等。但是，老百姓无所谓谁是谁非，也不关心市场竞争——这些事情太无聊了!

2013年2月4日14时，加多宝官方微博开始“泪流满面”，连发4条哭诉微博，以“对不起”体表明自己的立场。每张“对不起”图片上都有一句话，每幅图片中都有一个哭泣的小宝宝。

对不起!是我们太笨，用了17年的时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌。

对不起!是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行。

对不起!是我们出身草根，彻彻底底是民企的基因。

对不起!是我们太自私，连续6年全国销量领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长……

加多宝的这4幅“对不起”图片，调侃对手，正话反说，表面上是道歉、自嘲，实际上是喊冤、抗议，这种向公众示弱，向对手示强，笑着自揭伤疤示人的风度，立刻博得了大众的同情。不到2小时，“对不起”迅速成为“刷屏王”，被转发4万多次，获得评论1万多条。

加多宝这次“喊冤”微博的配图堪称经典，含泪哭泣的小宝宝们充满了委屈，让人瞬间产生怜悯之心，不少网友喊出了“宝宝，加油!”的口号。

加多宝推出“对不起”体后，广药推出了“没关系篇”，可口可乐推出了“都怪我篇”，百事可乐推出了“别闹了篇”，网友推出了“无所谓篇”等，热闹非凡，取得了良好的效果。

案例二：“微信收费”事件

微信要吸引用户，就需要具有市场热度，让大众持续关注、不断谈论。怎样才能达到这一目的呢?制造一个“微信收费”的话题，就会有很多人反对，就会议论纷纷、热热闹闹，就有媒体免费传播，必定能吸引大众的关注。

2013年年初，腾讯制造的“微信收费”话题，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、论坛等场合，到处都是关于微信要收费的传言和讨论，很多人都在痛斥通信运营商，力挺微信，运营商成为众矢之的，而腾讯则从昔日互联网行业的“公敌”变成了需要同情和保护的弱者。

事实上，从没有哪家通信运营商说过要对微信收费，只是腾讯自己“担心”运营商要收费。用户已经向运营商交了移动数据流量费，运营商绝对不可能再向用户收取“微信费”;即使收费，也是由运营商向腾讯收取，或者由腾讯向用户收取。但是，腾讯就是不说明“到底是谁要收费”和“是否要向用户收费”。腾讯高管表示：“微信作为基础服务，不应该有额外的收费，因为用户已经在流量上付了最基础的费用。”其实，这种说法可能会误导大众，让人觉得腾讯不想收费，有人逼着腾讯向用户二次收费。这样一来，公众的认知变成：运营商要收用户的钱，大家要团结起来，与运营商大干一场，阻止运营商收费。

腾讯通过“示弱”将运营商推向公众的对立面，吸引大量愤愤不平的用户替自己反对运营商;而自己作为“弱者”，收获了大家的同情。无论是否真有其事，能否维权成功，广大用户与腾讯共同反击“垄断魔头”的难忘经历将大大增强双方的感情，使微信的用户量迎来又一拨爆炸性的增长。

案例三：蒙牛向对手“示弱”

1999年，牛根生创立了蒙牛。当时，内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛名不见经传。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制胜。蒙牛把标杆定为伊利，打出“争创内蒙古乳业第二品牌”的口号，使消费者通过伊利知道蒙牛，产生“蒙牛似乎也很大”的印象。

1999年4月1日，呼和浩特市市民一觉醒来，发现呼市主要街道上的300多块广告牌全是蒙牛的广告：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”一石激起千层浪，“蒙牛”成了呼市市民热衷谈论的话题。人们记住了蒙牛，也记住了蒙牛是“内蒙古乳业第二品牌”。5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热未散之时，呼市的300多块“蒙牛”广告牌却在一夜之间被砸得面目全非，此案最终也未能告破，但蒙牛却利用这一事件再次吸引了全社会的关注。

广告牌可以被砸，但是把广告印在产品包装纸上，对手应该无可奈何了吧。于是，蒙牛在冰淇淋的包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。

牛根生白手起家，受尽竞争对手的刁难和打压，他硬生生地捆绑行业老大，借老大之势，同时以“弱者”之姿博得舆论的同情，在重重围剿之中杀出了一条血路。

市场营销设计案例分析二：

水塔：做“离消费者最近”的品牌

厨房中的安琪忙得不亦乐乎，朋友们平时各自顾着家庭工作，难得在周末时间聚到她家，她准备展示一下新近学会的菜品。各种调料齐全，需要五香粉的，需要醋做个小调理的……“ang”，手一滑，整瓶新醋掉落地上，霎时一股酸气弥漫满屋。朋友纷纷过来打探，看到略显滑稽的安琪，笑成一团。“快快，赶紧去楼下便利店，再买上一瓶，少了醋可不行”。尽管无甚大障，女主人安琪的好心情，还是跑了。

这场景似曾熟悉，很多厨房小主遇到过，从产品生产者角度，那个500毫升直立的传统醋瓶子，对安琪这样的使用者来说，确实“壮”了些。

如何让消费者了解好产品品质什么样?如何让消费者在产品使用过程中更好把握、不易掉落、轻重适宜?怎样能让消费者随时随地随需购买?如何能让消费者感觉到产品的温度进而亲近?这就是山西陈醋品牌水塔一直在研究的问题，他们力图探索产品使用过程中的消费心理细节，为安琪们减少烦恼。

在陈醋这个连品类名称听起来都比较“老”的行业中，水塔比竞争者更早地意识到了品牌与消费者之间的直接关联度，这种关联不是单纯依靠广告告知来实现，而是通过理解消费者行为来获取。他们正在做的，是离消费者近些，更近些。

好品牌必须通过消费者口碑与体验来实现，尤其在一个互联网发达、评价随意交叉的时代。

未来的主流市场，一定是品牌导向与品类导向双行，但无论是哪个方向，消费者主导都是必然。厨娘安琪的问题将很快得到解决，因为水塔这样的企业正在默默升级产品，与消费者们建立连接。

谁懂消费者的心?

想连接消费者，就要拿出好东西，这是头等重要的大事，尤其是食品。在水塔，好产品也是最基本的目标。这个在业内以质量稳定性著称的企业，给消费者提供的最大价值就是“绿色食品醋”，在健康食品领域，是相当高的等级。有机食品醋，则作为下一个目标，有待实现。这是一个产品质量不断升级的过程，跟随市场消费需求的变迁，引领、同步。

只不过同其他行业相比，陈醋行业的引领，要付出更多努力。

因为大多数消费者对于醋的认知，停留在调味品层面，这也难怪，几十年不变的味道和包装，有限的市场教育，对于整天面对各种变化的消费者来说，实在太单调。只有少部分人知道这个产品，除了能让你神清气爽地品尝美味以外，还能传递“健康”流。比如减少内脏脂肪，比如让血压正常，比如延缓血糖升高速度……从这个层面来讲，食醋市场无限广阔。

教育市场的周期略显漫长，可以作为这个行业领先者未来几年十几年的目标。就当下而言，解决厨娘安琪那个问题最直接的办法，就是调个重量，或者换个瓶子。

一瓶醋，对于现在的安琪们来说，就是调味品。今天，传统醋品类受诟病的，除了味道，恐怕还有那几十年不变的瓶型——说主流方瓶有点儿“傻、大、粗”，似乎也并不为过。过去，传统企业特别是山西企业，大多注重容量，500克居多，但在水塔对消费者的调研资料中发现，这个品类的主流产品如果想做全国市场，还是应该以350克到420克最为合适。这是因为，除了山西本地，消费者目前对醋的使用量还没有那么高，500克容量以上，一个月如果用不完放到第二个月，就已经不利于保鲜。所以，三口、四口之家，最好能在一个月内用完一瓶醋。

这个调研结果，使水塔更加坚信，从实用性角度考虑，将现有主力产品从500克调整到420克，能给消费者带来更多的新鲜度，使用起来也更便捷。

今天的品牌，绝不仅限于是个产品的售卖者，更多是产品与消费者之间的连接者，当你更关心消费者本身而不是买卖本身，你的机会自然就来了。

实际上，传统陈醋产品忽略消费者使用体验，还有一个表现，就是对瓶形的设计。单就这一点而言，同样使用外包装的白酒、葡萄酒以及饮料行业，做得好很多。包括厨娘安琪遇到的问题：这个瓶子为什么不那么容易拿住?除了重量，也与醋瓶的外形有关。水塔提取了目标消费者的使用需求，发现，其实消费者对醋瓶的直径、手感、高度、克重，都有比较准确的判断，尤其在直径和把握度方面的需求，与人体工学原理息息相关。这成为水塔新瓶设计的重要理论依据，而此后在社群中的调研证明，即便与竞品放到一起进行盲测实验，消费者也能从手感、设计以及使用度方面轻易识别出水塔品牌。

现代消费者，面对眼花缭乱的市场，审美水平已经急速提升。品牌若想靠近他们(尤其是女性消费者)，美是非常重要的一步。陈醋，本身带有极强的文化标签，既要传承，更要创新。传统陈醋主张醒目，在图标使用和包装上更多强调大红大绿。这与70、80后主流消费者的审美有些出入。如何在不失传统的基础上融入新元素?既拿着老祖宗的金字招牌又能符合现代审美?是水塔面对的一个严肃课题。今天我们能够看到的新图标，红色依然醒目，加入烫金，色彩上强调平衡感，而细节上运用的卡通式休闲式绘注，强化的是满满的现代气息。

最好的渠道链接

互联网电商呼声越来越高的时候，消费者正越来越多地走进实体店。

心理学家常用钟摆效应来形容选民心理引发的一些政治现象。当某一阵营在选择中大胜之后，大败的阵营更容易在下次选举中收复失地，犹如钟摆来回摆动。钟摆效应似乎也开始在实体商业领域显现。消费者在选择购物渠道的过程中开始更多地考虑到否便利，某种程度上讲，今天便利店的火爆也是因为它顺应了消费者的观念变化，对于实体店而言，“非常方便”的优势将越加显现。

这是日用快消品的好消息，醋品类也一样。水塔没有错过这个最恰当的相遇时机。全国连锁卖场、区域连锁卖场、连锁便利店、社区店，在成为水塔新品最佳陈列位的同时，也成为最好的活动合作伙伴。

无论是互联网公司，还是传统企业，接近消费者的“地推”都是至关重要的一环。品牌认知、购买、体验、二次购买，必须通过这样的流程才能实现。

水塔太原市场的“十一”品牌大战，正是本着与消费者深入接触的目标而来。

当太原五一路零售端最后一箱陈醋被消费者搬到车上之后，推广部经理王磊发现，断货了!而负责调货的业务人员带回来的消息是：其他店有货也不愿意调过来，水塔的节日活动，正为门店聚集大量客流。太原所有大终端同时启动的买赠活动，在这个中国陈醋消费量最大的城市，迅速成为传播话题，进而带动了更多销售。合作中的各个零售终端，作为友方，也更加愿意为水塔提供优质资源。

一场消费者、零售商、品牌商多方受益的活动，给水塔带来了更多的消费人群和市场反馈数据。随后，在太原当地各连锁便利店以及小型社区店中，水塔新品得到了越来越多的关注与咨询。这为企业即将启动的社区美食家服务提供了巨大支持。

水塔看得到的未来，并未在喧嚣的互联网上，而是在线下实体店，以及与消费者更近的社区和“便利店”中。对于有即时消费特性的、物流配送难度大的、客单价不高的陈醋来说，这就是最好的渠道链接。

分享谁的“调性”给你?

产品扎实了，渠道给力了，是不是消费者就喜欢了?未必。今天的消费者，对品牌要的是个感觉，这种感觉要么是个个性，要么是个调性，要么狂放不羁，要么温文尔雅。

选择适合的品牌形象代言人，是让消费者找到感觉的一条“捷径”。

水塔与蒋雯丽，相互看中了。

从2015年4月到6月，繁忙中的蒋雯丽经纪团队曾数次抽身前往水塔，了解工厂，了解产品，了解这个企业真实的供应链。对他们来说，选择一个品牌的风险在于，企业的真实度与可信度，这其中包括产品的品质和人的品质。

水塔看中的魅力，则是蒋雯丽的品质所在：一位生活健康独立、见解卓而不群的知识女性。

就品牌调性而言，正面、健康、独立、刚毅，是二者内在最为相符的部分。对于70、80后整天平衡事业与家庭关系的厨娘们来说，平和、独立、韧性，是他们当下最为需要的力量。

正如水塔营销总经理边江所说，透过品牌代言人，加大与消费者之间的沟通，不仅希望消费者记住“水塔”这个品牌名称，还要传递品牌一直希望带给消费者的健康、幸福的生活方式。

细分领域中的新消费群

与消费者走得越近，越会发现，他们的需求变得越来越细分，特别在一个始终大容量大品项同质化的陈醋领域。其实，消费者的需求都是潜在的，只要给他一个暗示，他就会跟进。

在细分市场与消费者无限接近，正是水塔的发展思路之一。

● 山西老陈醋，经久不变，代表一种传统文化，但现在已经开始融入现代气息。

● 山西陈醋，在全国使用量最大，度数比较低，更多体现的是现代气息加上传统意识。

● 风味醋，比如饺子醋、凉拌醋，基本上以现代气息为主。

未来市场要拼的，不是那些严重同质化的产品，而是一个个细分市场。A品牌陈醋与B品牌陈醋到底有何不同?消费者是很难品出来的。但是，你是吃饺子用，还是拌凉菜用，从功能上，很容易做出判断。产品细化，品类细分，才是未来市场的主流方向。

当然，可能未来每个家庭都有两瓶醋：一瓶陈醋，炒菜通用型;一瓶风味醋，特用型。至于适合南方朋友的海鲜醋，适合伊斯兰教朋友的伊斯兰醋……也在细分之列。

如果还有人说，南方人对陈醋的消费量不大，水塔给的答案是：南方市场将以风味醋为主，打白醋、米醋，陈醋在那里起辅助作用。

看起来，做了40年陈醋的水塔，品牌理念还是蛮新，正在不断变化的市场中做全面调整。而这样的品牌升级，需要的是一套成熟的支持体系，比如供应链和团队，它也并不像我们看到的那样简单。从一个调味品制造商，转变为一家引领健康生活的服务商，路还很长!

⑼ 中国7-11便利店的分销策略,广告诉求策略和整体传播策略是什么

策略一：自开一路

好比桌上一个蛋糕，3个人要靠分着吃，10个人要靠抢着吃，而一个人则爱怎么吃怎么吃！

是否想过自己的品牌自诞生起就被标上“第一”的美誉？当然这比苦苦经营、励精图治数十年后成为行业的翘楚要有诱惑得多。

但已经存在的市场坚固稳定，大小品牌琳琅满目，“初生婴儿”想要万众瞩目，既不能拼体力，也不能比高矮。惟有开辟一个新的市场，来到一个无人的地方，初生者才能获得自由成长的机会。

你不得不承认，以新概念、新产品或新利益为旗帜，第一个进入消费者心智的品牌将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。哈佛大学是美国建立的第一所大学，现在人们仍然认为它排名第一。在顾客的心智中，作为品类先驱或产品先驱的企业事实上已和跟随者之间形成了无形的隔墙，这些领先企业获得了特殊地位，因为它们第一个登上山顶。

具体而言，“自开一路”策略的具体方法包括：斜行插位、垂直插位和联合插位。

斜行插位

斜行插位是指通过开辟一个“新市场”，形成毫无争议的行业领导者地位。这个“新市场”可以凭消费者需求来划分，也可以创某种概念为燃点，还可以用渠道模式相区别……开辟“新市场”的目的只有一个，就是让消费者认为你在某个领域是第一甚至惟一。

“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“可采”是药品还是化妆品？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业的巨头。

这个策略威力之强大，就连世界上最长寿和伟大的企业，其诞生和成长也无形中暗合了这个规律。

百年插位战——百事可乐Vs可口可乐

1886年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生。

12年后，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹催生了百事可乐。

百事可乐进入市场之初，可口可乐已经稳居行业榜首，并且深深地赢得了广大消费者的信赖。百事可乐在最初仿效策略受挫之后，很快改变游戏手法，站到了可口可乐的对立面。

可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表：百事可乐是什么？是“新一代的选择”，是让你“渴望无限”。百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己正宗血统的时候，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告创意树立了一个“后来居上”的形象。并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求的精神，发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴——可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。

1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去——这些新颖的广告，把百事饮料和出生于婴儿潮时期的“新生代”联系在了一起。

百事可乐的另一则广告更是火药味十足：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来：男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐：男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意地扬长而去……广告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可口可乐，暗示自己的新一代魅力。

众所周知，两乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！

1996年10月的《财富》杂志发表封面文章：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的》，文中可口可乐时任董事长郭思达说：“百事可乐无足轻重，我已无需把他们放在心上。”

话音刚落，2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司就以561亿美元价值首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐……

回首百年，百事可乐成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像卖药一样卖糖果

“金嗓子”的前身是柳州市糖果二厂，曾经一度走到了破产的边缘。当时，柳州市糖果二厂在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效；而润喉糖虽能长期口含却几乎无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。

“金嗓子”成功的原因有多种，但不能否认主要因素之一是成功地打破了传统观念！试想如果“金嗓子”现在还卖糖果或正儿八经地卖药品，会是一种什么境况？金嗓子成为像糖果一样好吃的保健品，同时成功地引导了消费需求，使咽喉肿痛、声音嘶哑的人随时使用，而且使那些吸烟过多的人或有口气的人忘记它是一种药，把它当成糖一样吃……所有这些，都是斜行插位的结果。

金嗓子告诉我们，如果有人希望效仿前辈，以此叩开市场大门，那么你可以从技术、又或是性能、再或是服务、价格等方面着手，悉心挖掘，必会找出市场缝隙，获得富甲一方或成为行业翘楚的机会！

垂直插位

垂直捅位是指企业面临强大的竞争态势，通过对行业已有产品的再创造，进而超脱出原有的市场排序，自成一路，领导市场。产品的再创造并非一般意义上的外在形态的创新，而是通过添加、删减一些特殊功能或事物，改变原有产品的某些属性，使其成为一种新的事物。

可以吸的果冻

伴随着“果冻我要喜之郎”的家喻户晓，喜之郎已经成为了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个本来微不足道的小市场。

1993年喜之郎进入果冻领域，到1996年历经3年发展，喜之郎虽然在市场上略有所成，但果冻产业相对于其它传统食品行业，仍处于极为边缘的市场地带，其作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白。

如何变微不足道为受人瞩目？喜之郎聪明地选择了扩大品类的方式，并持之以恒地坚持这个策略，从而成就了一个坚不可摧的果冻王国。

喜之郎“可以吸的果冻”因此而诞生，而市场反应则是出人意料的火爆：在产品销售初期，喜之郎本来把CiCi产品的目标人群定位在14-19岁的消费者。然而，在产品投放市场一段时间后，市场反馈中发现，“CiCi的实际消费者年龄跨度要大得多，甚至拥有30岁以上的忠实消费者。

喜之郎现在推向市场的产品种类已达120多种，已经成为全球最大的现代化果冻布丁生产加工基地。喜之郎的果冻类产品，生产规模和销售量均居全球第一，公司年销售额达1．7亿美元以上。相信果冻产业这个盘子在喜之郎的带领下还会不断扩大。当然喜之郎的市场霸主地位也会随之不断的加强和巩同。

随身听

我们耳熟能详的世界级品牌——SONY是伴随着随身听的诞生而享誉世界的。在1978年，索尼公司设计了一款便于携带的立体声式录音机，但其录音效果很不理想。索尼公司当时的名誉主席井深大在看过此款设计后建议将耳机与录音机两者结合起来，他认为，这样一来虽然录音效果不是很好，但复制下来的声音质量却很好。之后井深大命令工作人员除去播放以外的其他所有功能。这在当时看来是一个非常不合理的决定，因为在当时的市场环境下，不能录音的磁带播放机基本上无法在市场上销售，消费者几乎不接受这种播放机。随身听就是在这种条件下诞生的，然而经过培育，市场的温度很快就达到了沸点。

随身听成了历史上最为成功的营销案例，并帮助索尼公司一跃成为业界领袖，为索尼旗下产品项目带来了丰厚的资金。索尼的随身听开创了一个“单放机”的类别，打造了一个世界级品牌，为索尼带来巨额的利润和卓著的声誉。

联合插位

联合插位是指通过把市场上已有的两三种事物的属性进行重组、结合，进而开发一种新的行业，形成一个新的领域。例如网吧的诞生集餐饮和上网之便，自助餐的风靡汇家庭模式和参观模式所长……种种这些手段，都往往会推动相关企业或产业开拓出一片新气象来。

网吧

当互联网还不普及时，有人想到了将上网和餐饮结合起来的新生意——网吧。网吧里的饮料、小吃，有的收费，也有的免费，但顾客一律按小时计费。如今网吧已非常流行，每平方米的赢利较之以前单卖饮料时要高的多。而且，顾客呆得越久，利润也就越高。

网吧这种高利润的经营模式，正是将传统的餐饮与上网这两种稀松平常的现象；巧妙嫁接联合插位的结果。

自助餐

自助餐正成为风靡全球的一种新型就餐模式。据悉第一家自助餐馆是1912年在加利福尼亚开张的。

据考证，自助餐的真正起源是8-11世纪北欧的斯堪的纳维亚半岛，那时的海盗们每有所猎获的时候，就要由海盗头头出面，大宴群盗，以示庆贺。但海盗们不熟悉也不习惯当时中两欧吃西餐的繁文缛节，于是便独出心裁，发明了这种自己到餐台上自选、自取食品及饮料的吃法。以后的西餐业者将其文明、规范化，并丰富了食品的内容，就成了今日的自助餐。很多西方专业自助餐厅现在还冠以“海盗餐厅”的名字，缘由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐馆两种模式很好地结合在了一起，集随意的食谱和优美的环境于一体，满足了人们的多种需求，而其所带来的可观利润更是令众多企业趋之若鹜。

策略二：打破重排

在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞花钱杀出一条血路，并不是什么明智之举。聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。正所谓乱世成就英雄，“乱市”同样可以成就品牌。所以运用策略先打乱市场，后来者就有机会重新洗牌，占领至高点。

“打乱重排”策略的具体方法包括颠覆插位和破坏插位。企业凭借此法，往往可以使自己从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者，借市场混乱之契机，抢占市场份额，成为行业的领导者。

颠覆插位

颠覆捅位是指企业通过发表新言论、新原则、新标准等手法，颠覆市场竞争对手本有的规则，引起消费者的广泛注意，继而借势而起，成为新一代的行业翘楚。三星：借新技术让品牌称霸

三星，一家以速度而著称的企业。就在七年前，三星还负债170亿美元；而今天，它已经跻身世界500强之列。7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，根本找不到它的身影：7年间，它不断攀升，目前已在全世界最具商业价值品牌排行当中名列第二十一位。

持续不断地开发核心技术，借助每一个新技术为三星品牌注入新的价值是三星不断市场扩张的一张王牌，一把利器。在数字技术、数字信息处理技术方面，三星已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势。可以说核心技术带给三星的飞跃是显而易见的。三星倚仗着核心技术，拥有了8个在世界市场占有率排名第一的产品。三星显示器已经连续16年称雄市场，其市场占有率达22%。

自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第九。

三星也是一个非常懂得宣传自己的企业，技术方面的优势，三星并没有了“独享”，而是把它广为流传，把自己风光的一面毫不吝惜地展现给消费者和社会大众，这使得三星在人们的心中确立了先进、领先、高新技术的品牌领导风范，开辟了广阔的市场、赢取了消费者的掌声。

南孚：好电池的标准

2003年，南孚电池告诉消费者：好电池底部都有个环叫“聚能环”，它能彻底锁住能量，避免因电池漏放电导致的电量流失，令电量更持久。南孚给所有消费者上了一课，在营销传播概念上成功地捕获了消费者的心：南孚不仅成为了电池品牌的领跑者，更在众多电池品牌中以高价得到了消费者的认同。

破坏插位

破坏插位是指企业在进入市场时担当行业“破坏者”、消费者“代言人”的双重角色，站在消费者的角度，替丰十会整治行业存在的种种不规范；此法一出道便会赢得消费者的信赖和好感，但同时也会引发行业同仁的一致反击，此法得当便可不费吹灰之力攀上枝头，但稍有闪失便等于自掘坟墓。

奥克斯空调：从“破坏”到领导

2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“内幕”。白皮书中称，一台1．5匹冷暖型空调的生产成本仅为1378元，加上370元的销售费用、80元的商家利润、52元的厂家利润，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了1／3.此言一出，业界一片哗然。

此举之后，市场上最大的反响就是：奥克斯当仁不让地博得了消费者的好感，甚至成为了消费者的代言人。而同时奥克斯此举对于其竞争对手来说无疑是一件不折不扣的倒霉案，空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。“大家都输了，而奥克斯成了最大的赢家。”

2003年4月奥克斯空调在宁波发布《中围空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。奥克斯借其聘请的日本资深空调专家水口隆次之口抨击道：中国空调行业现阶段炒得很热的一些功能，在日本国内的空调中都有，但无人把它们宣传成“高科技”，更没人能以“高科技”的名义拼命多收钱，因为国外的企业认为这些只不过是厂家提供给消费者的平常附加值。“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。奥克斯的此举无疑使其揭“内幕”之举更具可信度和现实意义。

奥克斯在一次次地充当破坏者的同时，悄悄爬上了行业领先者的枝头。2004年7月。奥克斯空调总经理吴方亮对媒体宣称：“奥克斯空调完成了380万台目标，空调销量累计突破1000万台，是继海尔、格力、美的之后第四个销量累计突破千万台的国内空调企业。”

策略三：借力发力

巧用竞争对手之优势为已所用，借力发力，力道更强。

“借力发力”策略的具体方法有2种：捆绑插位和比附插位。

捆绑插位

捆绑插位是指刚出道的小品牌通过捆绑在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的个性，进而直接晋级市场第一军团的营销秘笈。

四大天王

来看看中国的高档烟市场。

2004年以前中国烟草行业有近600个品牌，想从众多品牌中脱颖而出实属不易，尤其要进军价格不菲的高档烟市场，因为这需要消费者更大的认同。1954年就诞生于上海烟草（集团）公司的中华，被中国人通称国烟：还有早已远负盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高档烟市场群雄逐鹿，竞争更为激烈。

1996年武汉烟草集团推出了进军高档烟市场的品牌——黄鹤楼！

2003年黄鹤楼品牌推出系列新品，品牌总销量突破5万箱；2004年黄鹤楼品牌销售业绩更是再创新高，增幅在40%以上，总销量突破8万箱。

黄鹤楼品牌的成功靠的是什么？大规模的广告投放，不是；高明的营销策略，不是：独特的销售网络，不是……靠的是——“中华四大名烟”。

这就是黄鹤楼迅速成功的奥妙——“入主中国名烟俱乐部”。

无需多说，宾利车代表着尊贵，劳力士代表着富有，人头马代表着荣华，乔治·阿玛尼代表着非凡……同样黄鹤楼也就代表着和中华、玉溪、芙蓉王一样的品牌地位——高贵，超凡脱俗的贵气！

要想迅速成为行业的龙头，要想让消费者迅速地记住你，就要懂得运用插位战略，敢于与强者为伍。把“脚踏实地”留给你的产品，因为那是你成为第一的基础：让“投机取巧”归属你的品牌，因为你要保证自己在“电影”开场时就在放映之列，让自己成为这场竞争游戏规则的制定者而非参与者；只有拥有脚踏实地的产品，加上懂得“投机取巧”的品牌，永远的第一才属于你！

比附插位

比附插位是以竞争品牌为一参照物，其目的就在于通过品牌比附迅速提升自身的品牌价值与知名度。

艾维斯租赁汽车

上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”，便是运用比附策略取得成功的经典案例。艾维斯“第二”形象的推出，极大地吸引了广大消费者；同时艾维斯广告宣传中的诚恳、自谦精神，也有力地赢得了消费者的信任和赞扬。在此基础上。公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果艾维斯真的成为了行业中的第二品牌，而且出现了直逼第一的局面。

艾维斯的比附策略巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。

⑽ 精准营销成功案例详细分析

一切结论产生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。那么下面是我整理的精准营销成功案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

精准营销成功案例一

阿萨姆小奶茶：老树开新花，情怀不配搭

2015年整个饮料行业状况都不是特别理想，很多企业推陈出新以挽颓势，但是效果都不显著，统一的新品阿萨姆小奶茶慢慢出现在大家的视野。这个小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端价位入市，去年6月陆续在北、上、广地区试水。

近日，笔者在超市看到了这个 传说 中的萌物，看见真身之后，试了一下味道，不由得想：这个小奶茶上市都大半年了，一直不温不火，其中还是有一些原因的。

产品定位：卖情怀难引消费者共鸣

先说口味。统一在2009年10月就已经推出了PET500ml的阿萨姆奶茶，2014年9月阿萨姆奶茶正式更名为“统一晴蓝阿萨姆奶茶”。500ml的阿萨姆奶茶味道特别，浓浓的奶味加上茶香，受到了广大消费者的喜爱，在市面上越来越流行。这次，这个小奶茶延续了阿萨姆的味道，基本上没有变化，口感和500ml瓶装奶茶是一样的。

在产品定位方面，阿萨姆小奶茶主打情感牌，回忆小时候的味道，还原奶茶最原始的风味，想要消费者认同“阿萨姆小奶茶=简单奶+茶”。

很显然，阿萨姆小奶茶是想卖情怀，但是这个情怀比较陈旧，没什么新意，现在很多产品都讲究返璞归真，回到最纯粹最简单，可是就奶茶品类而言，这个定位很难引起共鸣。像蒙牛纯甄牛奶，在这个方向上发展得就比较好。牛奶这个产品在小时候是经常出现的，用这种产品定位来做牛奶，引起消费者共鸣就相对比较容易。

消费群定位：跨度太大，群体定位不准确

阿萨姆小奶茶主流消费群定位在18—30岁的年轻时尚群体。在笔者看来，这个消费群的跨度其实是比较大的，18岁左右的年轻人是“95后”，30岁左右的年轻人那就是“85后”了。“95后”的年轻人和“85后”的年轻人其实是有代沟的，他们的消费观也不尽相同。

“95后”一代是有鲜明自我意识的一代，虽然注重个性、注重娱乐、注重享受当下的快乐，但是相比于“85后”的冲动消费和强烈的品牌意识，“95后”认为价格与品质并重，可谓精明实在的“经济人”。

在消费上，“95后”会从价格、品质、外观、实用等多重维度考量一款商品是否物有所值。他们虽说也看重品牌，但其心中的品牌更多意味着商品的综合得分一定要高。“95后”对品质的认知是通过品牌和价格来完成的，也可以说，“95后”的消费颇有点理性消费的意思。

综合价格、品质和外观整体而言，阿萨姆小奶茶有点不伦不类。实用比不上500ml的阿萨姆奶茶，品牌个性比不上小茗同学，唯一的亮点可能是包装设计比较萌——文艺小清新，但是真身出来的感觉实在是一般。毕竟还是PET的材质，虽然有珠光的效果，但是握在手里基本上没什么质感，而且手感很不舒服。总体上，小奶茶基本上没有“90后”“95后”需要的个性和特别。这个包装要是放在一个25—30岁的年轻人手里，总是显得比较幼稚。

都是统一的新品，小茗同学就做得比较好，消费群定位非常明确，就是要卖给“90后”和“95后”，从口味、价格、包装设计、宣传上，都与消费群定位非常匹配。

所以笔者认为，单从包装来讲，小奶茶的两款包装一绿一白，整体风格文艺清新，颇有一股暖心的气氛，比较适合文艺女青年和温暖小情侣。所以针对15—25岁的文艺小青年来做定位可能会更好，而且要更偏重女性和情侣。

价格定位：差异化不足，产品与价格不匹配

阿萨姆小奶茶单瓶容量是360ml，主流商超售价为6元，便利店零售价为7元。

阿萨姆小奶茶高端的定位是因为包装和原料的高质感和高价值。产品的配料很高端，采用澳洲进口的牛奶加非洲路易波士红茶，还有印尼进口椰浆。从产品包装的成分说明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加剂。但是这个奶茶的定位人群是18—30岁的年轻人，对于这样一群年轻人，听起来很玄乎的“高大上”进口原料好像没有那么重要，更何况之前已经有一个500ml的阿萨姆奶茶摆在那儿了。

还有很重要的一点，奶茶长期以来被视为是不健康的饮品，6—7元的高端价位是一个很难迈的坎。在超市和便利店，6—7元可以买到1—2盒牛奶或酸奶，在越来越注重健康的消费环境下，消费者是很难轻易花6—7元去买一瓶360ml的奶茶的。

毕竟奶茶是拿来喝的，决定销量的最重要因素是口味和与之相匹配的其他因素，如果口味没有什么差异化，其他附加因素又不是特别能支撑一个高端的价位，就会出现不温不火、不上不下的情况。

这个情况和农夫山泉的打奶茶比较相似。打奶茶当时推出的也是一黑一白两款，价位也是在6.5元/320ml，打着高端的旗号，让很多消费者尝了鲜，但是后来消费者发现产品无法匹配价位，最终还是被打入冷宫，悄无声息。

价格定位：投放走偏，造势宣传乏力

阿萨姆小奶茶上市几个月，基本上没有看到宣传的踪迹，依托《花生漫画大电影：史努比》造势的效果也不显著。

宣传乏力这个原因是必然的，因为前面产品的定位就非常模糊，到宣传的时候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

产品强调回到小时候，回到最简单、最纯粹，消费群却又是18—30岁的年轻时尚群体，营销配合的电影却是《花生漫画大电影：史努比》，这几个组合矛盾很多。史努比的受众更偏重小朋友和家庭，哆啦A梦不一样，史努比基本上就是很动画、很 儿童 的东西，而且在国内消费者心里，史努比的形象没有哆啦A梦那么根深蒂固，所以这部电影基本上不会有很多18—30岁的年轻人去观看。如果说统一是想要用娱乐营销的玩法，这招显然有点走偏。其他的营销和宣传目前没有看到什么大的动作，单单就这部电影而言，没有效果是必然的。

除了产品本身，定价、消费者定位和宣传这几个方面，阿萨姆小奶茶现在不温不火也可能有更深层次的原因。当然，毕竟阿萨姆小奶茶上市没多久，统一对这个产品的期待和谋划究竟是什么样子，不得而知，这个产品会不会昙花一现也有待观察。

精准营销成功案例二

华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的 故事 在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

首先是供给充分。我国的高等 教育 体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的 毕业 生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于““””十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有 经验 的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击);新一轮的 出国 留学 潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。

也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

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