各大航空公司特色营销策略

⑴ 民航大客户营销管理策略探讨论文

民航大客户营销管理策略探讨论文

一、大客户营销管理的含义

民航企业的大客户主要是指对企业产品的消费频率比较高、消费数量非常大的客户，民航企业能够从这些大客户中获得比普通客户更高的利润率，大客户对于民航企业的经营业绩能够产生非常重要的影响。民航企业应该随时对大客户的忠诚度进行评估与分类，及时掌握大客户在企业中的消费情况以及消费的取向，制定相关的营销策略，不断提高大客户对于企业的忠诚度，根据忠诚度的评估结果来调整对大客户的营销策略，从而保证企业大客户的数量和质量。

二、民航大客户营销管理中存在的问题

1.民航企业的代理成本比较高。目前，我国大部分的民用航空企业的市场营销被代理人限制,很大一部分的销售利润让代理人拿走,高额的代理费让民航的经济效益一直都非常的不好，这不但营销了企业的盈利水平，也营销到了企业对大客户的服务水平。大家都知道，航空公司给其代理人的代理手续费是百分之三，这一比例看起来不是非常的高，但是对于航空运输业而言就不同了，这是由航空运输业其自身的特点决定的。我国的航空运输业属于高投入，低收益的行业，成本的回收周期特别的长，因此，百分之三的代理费对于航空公司来说是非常致命的。如果航空公司不能够把代理费降下来，不但能够提高其在市场经济中的竞争力，也会提高民航企业对大客户的服务水平，降低企业产品对大客户的吸引力。

2.缺乏品牌意识。相对那些在国际上比较出名的航空公司而言，他们都具有比较强烈的品牌意识，但是现阶段它们的品牌形象都不是非常的清晰，知名航空公司都在不断努力创造属于企业自身的品牌效应。作为我国的民航企业现在只处于起步阶段，想要在激烈的市场竞争中能够得到长远的发展，获得更多大客户的信赖，在营销的过程中就必须建立明确而强烈的品牌意识，在建立品牌的过程中，航空企业要结合自身的硬件优势，以市场发展为导向，不断提高对全球消费者服务的水平，只有这样，我国的民航企业才能充分的发挥其市场潜力，获得大客户的完全认同。

3.企业营销渠道非常单一。首先来说，民航企业从营销渠道成员之间的关系方面来分析,以前的销售渠道中的渠道成员他们都是一个相对独立的个体,每个销售渠道的成员都是为了追求自身利益的最大化,从来不会考虑到渠道的整体利益。其次，从营销网络的建设方面分析，航空企业必须要有合理的销售网络布局,而目前我国的民航企业对于销售网络的布局工作不是非常的重视，它们只是通过单一的销售方式来完成企业的销售任务，这也让民航企业流失了很大一部分的大客户，对企业发展非常不利。再次，民航业内没有定制化的营销与服务模式，对大客户缺乏针对性的服务，对互联网数据采集功能的运用不是非常的到位，不能利用网络寻找更多的目标客户，同时了解每个客户的需求。我国的民航企业想要拥有更多的大客户，必须要利用现代先进的技术，不断发现和了解大客户的需求，并以此为指导制定合理的营销手段与营销内容。

4.缺乏对营销系统的有效管理。航空企业想要与大客户建立长期稳定的合作关系，就必须具有健全的客户关系管理体系。然而，目前阶段，我国的民航企业对于客户数据库信息的管理水平相对薄弱，对客户营销系统的管理缺乏准确的定位，市场的细分没有针对性，企业提供的各种服务业没有大量的市场真实数据的有利支持，这些都是民航企业对其大客户营销系统没有有效管理的体现。另外一方面，民航企业的人力资源不是非常的充足，缺乏专业的客户服务队伍和专业的大客户营销队伍，人才是一个企业发展的根本动力，如果一个企业的人才不够，工作人员水平低，势必会严重影响企业的`发展。

三、提高民航大客户营销管理水平的策略

1.强化对代理人的管理，降低代理成本。民航企业想要提高企业对大客户的影响力，提高大客户对企业的忠诚度，就必须要把好代理人这一关，选择代理人时一定要谨慎，选择好的销售代理人，签订明确的代理协议，代理人必须按照航空企业的服务要求对企业进行代理。目前,航空企业中的销售代理人数非常的多，但是从业人员与代理公司的水平差别非常的大，航空企业在选择代理人的过程中必须要深入的研究其信誉程度以及工作人员的业务水平，最大限度保证对企业中客户的服务质量，尤其是对大客户的服务水平。其次，企业在选择代理人的过程中要与其深入探讨代理成本的问题，仅最大努力降低代理成本，提高企业经济效益的同时，能够减少客户自身消费成本，这对民航企业的发展至关重要。

2.强化品牌意识。航空企业想要提高大客户的营销管理水平就要高度重视品牌效应，提高企业自身的品牌知名度。对于大客户而言，他们关注的不是钱的问题，而是产品质量的问题。航空企业提供给客户的产品就是服务，服务的水平就是一个民航企业的品牌，其营销的核心就是品质与牌子。品质主要是指民航服务的性价比，也就是旅客购买了航空公司的机票后能否让其准时、安全的到达目的地；而牌子就是要进行大力推广，让更多的客户知道、了解你的产品，让客户知道你们的服务的性价比，从而更好的与其它的航空公司进行比较，进行选择。为了让企业拥有更多的品牌效应，航空企业在设计产品的过程中就必须以客户的需求为出发点，以市场中数据为基础，制定符合客户要求的产品，最大限度的提高企业产品的品牌效果，只有这样，才能更好的吸引更多的大客户使用企业自身的产品，提高企业在市场上的竞争力。

3.扩展企业对大客户的市场营销渠道。为了吸引更多的大客户加入到民航企业的客户名单中来，民航企业必须要积极的拓宽市场营销渠道，根据时代的发展方向，抓住每一个获得大客户的机会。随着现代信息技术的普及，民航企业可以建立自己的微信平台，在这一平台上，随着发布企业产品的信息，让大客户第一时间了解企业产品的性能以及什么时候打折、什么时候购买机票最合理。让民航企业的营销从被动的服务向主动的营销转型，增加企业获得更多大客户的机会。另外，民航企业还要积极的开发新产品、引导客户消费，形成以市场为导向的主动型营销策略，特别注重对隐性大客户的挖掘工作，提供更多的旅客关怀活动，增加大客户对企业的忠诚度。

4.实行差异的大客户营销策略，加强营销系统管理。随着人们生活水平的不断提高，人们对产品的需求逐渐向个性化、多样化的方向发展，因此，作为民航企业想要获得更多的大客户购买自身的产品，在营销的过程中就要实行差异化的营销策略，实施差异化的服务，不断提高客户的让渡价值，提升客户的满意度与忠诚度。根据大客户之间的差异，制定不同的营销策略，从而加大企业大客户的数量，提高企业的经济效益。另外，民航企业要不断的加强对营销系统的管理，一个企业只有具备完善的营销管理系统，才能保证其营销策略真正有效的实施。

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⑵ 曝光多家航空公司“随心飞”套餐问题，如何看待航空公司快乐飞的营销模式

去年的时候，很多航空公司推出“随心飞、”类的机票套餐，套餐的服务是在一定的条件下，一定的时间内不限次数出行，这个套餐对于那些经常出差，想要旅行，但是，高昂的飞机票阻碍了他们脚步的人，简直就是福利，很多人都买了和这个套餐，可是，等到真正使用的时候，就经常兑不到票，并且，兑换机制也不是很透明，乘客不明白为什么兑不到票，这给很多买了“随心飞”机票的旅客，带来了很多的苦恼，如果消费者买的航班延误或者取消了，就算消费者违约，甚至会取消消费者“随心飞”的资格，这确实是有点不合理了。针对这个问题，消费者投诉都没有人回应。

三、希望航空公司能够好好地调整

资本家挣钱，我们不反对，但是，不能够欺骗消费者，更不能玩一些手段，这样做只能够让消费者寒心，既然央视都揭露了，说明这次事件还是挺严重的，希望航空公司能够好好地调整，然后给消费者一个合理的交代，这样才能够让消费者安心，下次推出比较合理的套餐时，他们也愿意购买，卖家跟消费者只有建立了相互信任的关系之后，才能够有助于自己产品的销售，任何时候，在赚取利润的同时，也要好好地为消费者服务，这才是好的营销策略。

⑶ 酷航是廉价航空公司，机票价格低廉，那它们究竟是如何实现赢利的

大家多多少少都坐过飞机，而在众多航空公司里，还有个特殊的形式叫廉价航空公司，那么都是“廉价”了，他们又是如何赚到钱的呢？

第七，廉价航空一般没有免费行李额，只允许拎个手提包上飞机，那么其他的行李都得托运，托运又会收取一笔不小的费用。第八，廉价航班一般会取消头等舱和商务舱，这样就能多设几个经济舱，虽然是经济舱，但收入比头等和商务多。所以虽然票价低，但盈利跟普通航空差不多。

⑷ 廉价航空公司的经营之道

低成本航空公司的报道屡见关于，亚洲航空扩张布局中国航空网络、欧洲低成本航空2009年周转量创新高等新闻引发了业内对低成本航空公司的再度关注，探讨中国是否应该大力发展低成本航空公司的讨论又日渐升温。作为中国第一家以低成本航空模式运营的春秋航空可谓在夹缝中生存，在2008年全球金融危机的大背景下，民航运输业俨然是受影响最大的行业，全球知名大型航空公司纷纷走上了联合重组、破产保护、裁员等自保之路，中国民航也不例外，特别是实力相对薄弱的民营航空遇到了空前困局，东星航空的破产、鹰联航空的易主、东北航空的窘境等等事实都让我们感受到民营航空运营的举步维艰。它们的机队规模小、运营资本少、航线时刻差等原因使其比三大国有航空公司的日子要难过得多，更不能比的是三大航还有国资委的注资来为它们雪中送炭。民营航空是在中国经济体制环境下的弱者，没有民航航空这只“鲶鱼”搅动的中国航空市场，最终只能重蹈改革开放前国家超级承运人的覆辙，那时广大消费者将不得不用高价去购买低水平的航空服务。
“低成本航空过日子也不容易”，下面让我们以春秋航空公司为例，让大家深入了解一下中国低成本航空公司的经营之道。
春秋航空有限公司由上海春秋国际旅行社有限公司和上海春秋包机旅行社有限公司在2005年5月29日共同出资组建，注册资金是人民币8千万元，其基地设在在上海虹桥机场。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客机投入运营，预计2013年2月还将到达2架。春秋航空公司成立时的目标就定位于打造中国成功的本土化低成本航空公司，让普通消费者能享受到安全、低价的航空服务，其1元票的营销策略旨在向公众释放“低价”概念，向消费者明晰其推广廉价航空机票的形象。诚然，任何一个公司的终极目标都是盈利，给消费者提供廉价机票的前提是运用科学管理，在保障正常安全运营的条件下尽量降低运营成本，并通过压低单座公里利润率提高座位利用率来获得盈利空间。春秋航空公司的运营模式遵循着如下3个特点：
1、低成本航空运营模式的理论支持与实践借鉴
春秋航空是以“安全、低价、便捷、优质”为目标的低成本航空公司。其理论支持为美国哈佛大学的波特教授曾提出企业三大经营战略：成本领先战略、差异战略、缝隙战略。与大型国有航空不同，春秋航空公司另辟蹊径，在理论上探索并选择了国有航空公司不曾涉足的低成本模式。纵观全球，在美洲、欧洲、亚洲的许多国家都建立了低成本航空公司，如：美国的西南航空（Southwest Airline）、英国的瑞安航空（Ryan Air）、马来西亚的亚航（AirAsia）都是低成本航空成功运营的典范。
美国西南航空公司为低成本航空公司运营模式的缔造者，也是全球规模最大、运营最成功的客运航空公司之一。该公司筹备于1967年，1971年实现首航，美西南拥有美国国内航线25%左右的市场份额，在500公里以下的航线上，更是占据了65%左右的份额。中短程航线、低票价、高密度班次、点对点是其主要运作方式，美西南同时成为美国唯一五次获得名为“Triple Crown”（包括航空飞行安全飞机正点率旅客投诉三项服务内容评价）的航空公司。
2、低成本航空盈利的保证：“双高”和“双低”
“双高”即保持85%以上的高客座率和11、12小时高飞机日利用率。低成本航空公司因为实施低价营销策略指使飞机每小时的收入低于普通航空公司，为了弥补缺口需依靠提升飞机日利用率。在春秋航空公司运营的前3个月，执行436个航班，输送旅客74552个次，平均客座率95%，超过运行前制定的85%。而当时国有航空公司的平均客座率一般在65%。在保证安全的基础上，将飞机的日飞行小时保持在11至12小时，而传统航空公司的日飞行小时只有9小时左右。
“双低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空公司大幅度优化营销体系，发挥春秋国旅国内32家子公司，境外7家分社，近3000家网络代理的销售体系的优势，同时大力发展网上直销等航空业务模式。其自身销售系统销售70%，另外30%通过英特网电子机票和call center呼叫中心销售。这点与世界上的低成本航空公司相同，都基于自有网络销售模式。春秋航空老总王正华曾经说过 “老大哥公司在这一块的成本，差不多占总成本的8%～10%，而春秋差不多只占1.5%，每年节省1亿元左右的开支。”
为了降低管理费用，春秋航空一直都在培养拥有核心技术开发力量的IT技术团队，为春秋集团包括春秋国旅、春秋航空公司开发自身的网络系统，节省了庞大的系统采购费用。IT技术团队为春秋航空开发了离港系统、自主值机系统、电子客票系统、FOC（运行控制系统）、MS、资产管理系统等运营及管理系统。这样使得春秋航空的销售、运营、保障各环节不用进入中航信，为春秋航空每年节省1亿元人民币。传统航空公司的人机比例在100：1以上，如原中国东方航空公司的人机比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理资源，提高生产率，把人机比控制在90：1，减少40%的人员费用，把管理成本控制在2%左右，传统航空公司的管理费用平均占总成本的4%左右。
3、低成本航空的成本控制：“双单”和“双控”
“双单”即单一机型、单级舱位。春秋航空公司只使用空客320单一机型，有利于减少航材备件、降低维修成本、人员培训特别是飞行员的培训费用，以及有利于空乘人员对设备的熟悉。机舱布局也只有单一的经济舱，没有公务舱和头等舱，共180个经济舱位。在同等座距中有利于增加飞机座位数量，旅客随身携带行李由普遍的20KG减为15KG，将行李减下的重量让位于客运，在保证安全飞行的前提下增加旅客人数，增加单机运力。
“两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。春秋航空广泛使用自助值机柜台，，旅客在网上购好电子机票后，到机场自行将个人身份证号码和订票号码输入电脑，然后自行选择座位号，凭着打印出的登机牌。使用自助值机柜台是不用付费给机场服务费的，而普通值机柜台是要付费的。一台自助值机柜台价格为10多万元，其成本支出要比人工值机低很多，此举又可节省了值机人员和普通值机柜台的费用，降低服务成本。春秋航空没有自己的航材库，与新加坡航空签订合同，如果需要航材，直接从新加坡航空驻上海的航材库购买，这样节省了航材储备的费用并有利于现金流的运转。
综上所述，我们了解了中国低成本航空公司是如何竭力压低成本的，并在能保证自身正常运营和有利可图的条件下向广大消费者提供廉价机票，以此增加消费者福利。我们不能指望航空公司是慈善家，通过廉价机票做善事，如果我们要想今后还能购买到低成本航空公司提供的廉价机票，那我们必须明白一定要让它们在激烈的航空竞争中存活下来这种愿望才可能实现，也只有这样做才可以确保我们消费者福利的长期最大化。诚然，笔者并不是在为低成本航空的过错推托什么，它们在事件的处理上缺乏公共关系管理技巧，更应加大宣传力度让消费者明确他们在购买廉价机票的同时让渡出来的要求行程高可靠性的权利。笔者认为：在2013年民营航空纷纷陷入困境的情况下，中国民航运输市场需要低成本航空这条“鲶鱼”，没有它参与的航空市场只能走向更为垄断的局面，垄断市场的最终受害者永远是消费者本身。恳请大家给中国低成本航空公司多一些谅解，给它们时间以及合理建议促使它们变得更好，为社会发展做出应有贡献。

⑸ 美国西南航空公司的经营策略

美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。
径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

⑹ 航空公司的定价策略

航空客运的服务特点和航空特性决定了其运输价格形成机制的复杂性与影响因素的多样性。本文以服务产品定价理论为基础，结合航空客运的特点，分析影响我国航空客运价格的因素及其价格形成机制，提出航空客运产品的定价策略

我参与台商包机的工作使我有机会与台湾航空业界接触，飞行途中我一直思考：在台湾航空市场竞争异常激烈的环境下，各家公司是如何做到既不轻易发动大规模的价格战，又能够稳守各自的市场份额的呢？通过深入的了解与沟通使我对基于细分市场的定价策略（收益管理）产生了极大的兴趣，从而萌生了写下本文的想法。

收益管理是一套严谨的技术，它预测细分市场的消费者行为，将产品的供应和价格最优化，更浅显的说法是：收益管理保证航空公司在最佳的时机，以最好的价格，卖最正确的产品给最合适的顾客。来看看下面这个比较原始的收益管理案例：

卡洛尔太太的理发店

卡洛尔太太在乡下小镇上经营一家小小的理发店，由于手艺精湛，很受当地人欢迎。但是，这家小店没有其它理发师，周末的时候常常要排两个小时的队才能等到服务，因此许多人并不愿意光顾她的理发店。罗伯特先生就是其中的一位，由于工作在外，他只有周六上午的时间可以用来理发，虽然很欣赏卡洛尔太太手艺，但紧张的时间安排让他无法接受长时间的等待。罗伯特先生也曾劝说卡洛尔太太接受预约安排，但卡洛尔太太担心这样会疏远顾客，不愿意改变目前的经营状况，罗伯特先生同她一起详细分析了理发店面临的问题：

－理发店在星期六过于拥挤，但是星期二却很少有顾客来；

－一些工作繁忙的顾客只会在星期六来，而其他退休的或上学的顾客可以在一周的任何一天理发；

－卡洛尔太太在星期六损失了不少顾客；

－理发店租金等费用在增长，但是许多顾客并不认可价格应因此而提高；

－卡洛尔太太考虑过再增加一张椅子和一个兼职理发师，但是她不知道这样要花费多少钱，又能增加多少收入。

根据上面的分析，罗伯特先生提出，应当提高周六的价格而降低周二的价格。原因是有些顾客情愿多花点钱换取周六的便利；而另一些顾客为了节省点钱也会乐意在周二来理发，用收益管理的术语来讲，叫认清细分市场上顾客对价格与便利的取舍。

开始，卡洛尔太太不太情愿这样做。她认为自己提供了相同的服务，不应根据服务时间的不同来设定不同价格。但后来的一件事让她改变了自己的想法。有个周六，卡洛尔太太正在为罗伯特先生理发，有一个人站在门口不断张望，当他看到等候室里坐满人时，摇摇头走开了。罗伯特先生问：“他是你的老顾客吗？”“不是。”卡洛尔太太回答。“那么，”罗伯特先生说，“他今天将找到另外一位理发师，如果不是手艺特别糟，他将再也不会到你这里来。你不只是今天失去了一个顾客，而是永远失去了这位顾客。”听到这里，卡洛尔太太决定实行改革。

卡洛尔太太将周六的价格调高了20％，同时把周二的价格降了20％。结果，原本喜欢在周六等候聊天的退休老人和带小孩的母亲大都改成了在周二理发，周二生意不再清淡；匀出周六时间，可以服务更多情愿多花点钱换取时间便利的客人，那些摇头离去的顾客又被吸引了回来。一年后，卡洛尔太太惊喜地发现，理发店收入增长了20％。

收益管理的核心观念

虽然收益管理是一件相当复杂的工作，但其背后的七个核心观念却非常简单，事实上如果从市场营销的角度来看，这些核心观念就是一种直觉。

核心观念一：以价格平衡供需

每个航空公司都会经常出现供需不平衡的情况，产品供应与市场需求之间的完美平衡，几乎是不可能达到的境界。当乘客流量增加时，航空公司迫不急待加开飞机、航线、航班，从不问它们是不是只买便宜折扣票的乘客；一旦乘客流量减少，又忙着取消航班，造成这个行业经常处在供过于求的状态。

其实增加收入的机会到处可见，但是你必须有一个以市场为中心的态度，才能够看到这些机会。当卡洛尔太太面临周六需求过多的问题时，她可以增加人手来应付；为了平衡周二需求不足时，她可以关门半日。那是典型的从成本下手的平衡供需手段，不过她采取了差别定价的办法，一方面以折扣吸引价格敏感的客人转至周二理发，一方面向时间敏感的客人加收费用，这个简单的观念帮助她在周二和周六都增加了收入。而对于航空公司而言，平衡供需的上策应该是调整价格，调整产能只有在减价手段不能完全解决时才会出此下策。

虽然收益管理的方法来源于航空运输业，实际上目前已广泛用于各行业中，甚至于政府部门、非营利性机构。作者将在后续的文章中继续阐述有关收益管理的七个核心观念。

⑺ 瑞安航空公司的经营策略

瑞安航空公司明显模仿了美国西南航空公司的经营模式，通过进一步完善美国西南航空的业务模式取得了成功。一直以来，瑞安都严格遵循美国西南航空的商业模式。但瑞安航空的比较独特的有三点：倡导顾客至上、成本控制、渠道控制。
瑞安航空努力提高飞机使用率。并像美国西南航空一样，瑞安航空班机在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少（小机场不那么拥挤，不必等待、推后）。瑞安航空公司的机票从不定座位不对号入座，节省了登机时间。与美国西南航空类似，瑞安航空采用波音737单一型号的客机。以节省零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机的零件互换。瑞安航空不像美国西南航空那样免费提供食品。但仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。瑞安航空机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，把员工的工作热情和财务激励挂钩，因此会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机场地勤人员的花费。客机的商务舱被取消了，机票票价结构简化了。瑞安航空认真对待控制成本，要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，不需要官僚机构和管理阶层。瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
在吸引客户的注意力之后，瑞安航空用多种不同的方式告诉客户，瑞安航空是“站在他们一边的”。姑且称为“古怪的顾客至上倡导”。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。瑞安航空经常针对英国航空公司（British Airways），发表打击对手的言论。例如在其机队的机身上写上打击对手的字句，如「SAY NO TO BA FUEL LEVY」(拒绝英航的燃油附加费)。瑞安航空曾在英国的报纸上刊登广告大字标题：“昂贵的BA...ds!”来攻击英国航空公司（广告中的文字游戏即源于当地人都称英国航空公司为BA）。英国航空公司愤而起诉瑞安航空败诉后，瑞安航空耀武扬威地发了一个新闻稿：“BA的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”有时瑞安航空公司由于贴出的广告语，会被其他航空公司以诋毁竞争对手、误导消费者等的理由告上法庭要求赔偿。
瑞安航空公司经常强调自己的价格，在众多航空公司中是最低的，在他们的网站上，会不时出现标价接近免费的机票，而实际上，所有机票都有很多附加费，这些才是收入来源。但这种策略成功为瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，压倒其它的对手。瑞安航空面对竞争对手展开竞争，包括大幅减低价格，开设新航线，直接与对手周旋，直至把对手挤走。
瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%。瑞安航空能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——在整个航空业中周转速度非常快。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。瑞安航空拥有200多条廉价航线，遍布欧洲17个国家的近百个目的地。
瑞安航空最大的竞争对手Easyjet。2002年起，爱尔兰航空也改走廉价航空路线，令瑞安航空在本土爱尔兰的航线方面面对强大的竞争。
英国汽船公司认为，廉价航空之间的竞争，尤其是瑞安航空的经营策略，是停办纽卡斯尔到歌德堡渡轮这条由19世纪已开始经营的来往英国、瑞典两地的渡轮航线的主要原因。

⑻ 法国航空公司的营销战略

法国航空公司采用大众策略，成本为先，集中于客运和货运。法国航空公司的销售策略是致力于完善现有的运营网络，服务于大众乘客。依靠严格的成本控制来保证盈利。
法国航空公司面对航空业的不景气和油价的攀升，通过更新飞机，降低油耗；开展了石油期货交易，减轻了高油价的冲击。利用航空枢纽港，为法航及其合作伙伴的班机提供快捷中转，以吸引更多乘客；根据客流变化，适时调整航班，使其载客量实现均匀化；根据不同航程的乘客的不同需求，提供相应的服务。法航在远程航班在机舱服务方面使乘客更加舒适，在中程航班则采用低成本经营模式，以价格吸引客源。 法航的业务主要分为四个部分：
客运：2003-2004年度运送旅客4370万人次，是全球第3大、欧洲第1大客运航空公司，占欧洲市场17.4%份额，营业额为102.6亿欧元，占集团营业总额的83%；
货运：法航货运机队拥有10架波音747-200F和4架波音747-400ERF飞机，
2003-2004年度货运营业额为14.1亿欧元，占集团营业总额11%，利润达1500万欧元；
机修维护：法航集团全部机修维护服务由工业后勤部（INDUSTRIAL LOGISTICS DIVISION）负责，为本集团和一百余家其它航空公司提供机修维护服务；是全球第2大机修服务公司，全球最大的为“空客”A320、A330、A340提供机修服务的公司，也是最大的为CFM56-5型发动机提供维护的机修公司；2003-2004年度机修维护营业额为5.1亿欧元，占集团营业总额4%；
其它服务：其中主要是培训服务。法航每年度对培训服务的投资达2亿欧元左右，分别设有法航训练中心（针对地勤）和空勤训练中心（CFTPN）两个训练基地。2003-2004年度其它业务营业额为1.6亿欧元，占集团营业总额1%。 除开展自身业务外，为应对激烈的市场竞争，法国航空公司与墨西哥航空公司（AEROMEXICO）、美国三角航空公司（DELTA AIRLINES）、韩国航空公司（KOREA AIR）组成了组天合联盟(Skyteam) ，后捷克航空公司（CSA CZECH）及意大利航空公司（ALITALIA）分别加入。每日有 8200个航班往来于全球512 个终点站，为各国旅客提供优质联网航空服务。
2004年5月4日法国航空公司(AirFrance)又成功以八亿三千三百万欧元（九亿九千五百七十万美元），获取了荷兰皇家航空公司（KLM）的百分之八十九的控制权，组成全球收入最大的航空公司。荷航股东们让出四千一百七十六万股，约等于该航空公司资本的百分之八十九点二。
这次合并，是欧洲大航空公司首次跨境合并，合并后的规模将大于日本佳速航空公司（JAS），也是以营业额计全球最大的航空公司。以运客量计，法航—荷航将居于美国的美利坚航空公司和联合航空公司之后，成为全球第三大航空公司。这项交易使两家公司节省成本和提高收益，帮助它们提高运客量和迎接来自廉价航空公司日益强大的竞争。据预计，年度长远合并收益将达六亿欧元。根据双方协议，两家航空公司将组成一家联合控股公司，在控股公司名下，法航和荷航将以各自的名字共存三年。控股公司法航—荷航将拥有两家公司百分之百的控股权，但荷航将继续作为荷兰公司，其百分之五十一的控股权由国家和两个基金持有。这样安排可使荷航维持其保留其外国着陆权。这项交易使法国政府在法国航空公司的股权，从百分之五十四降至百分之四十四点七。法航雇员拥有新公司百分之十点五的股权，荷航前股东则拥有百分之十七点三。该公司近百分之四十五的股票将在股市上市交易。
法航集团的下属企业还包括：SERVAIR——航空餐饮及飞机保洁公司；AMADEUS FRANCE——售票网络信息技术公司；CRMA——航空维修公司；SODEXI——航空速递公司。 法国航空公司上海巴黎航线每日双飞 由B777执行
第一个在广州建航站的欧洲航空公司；
第一个在中国有5个航站的欧洲航空公司；
1947年1月法航成为首家试航巴黎至上海航线的欧洲航空公司。
1947年3月使用 DC4型飞机进行第一次巴黎至上海的客运飞行。
1966年6月法中两国政府在巴黎签署涵盖两国间航空运输的协议。1966年7月法航与中国民航签署双边销售协议。
1966年9月巴黎-上海航线恢复运营。
1971年法航签署了可将巴黎-上海航班数增加一倍的协议。
1972年1月法航巴黎-上海航班增为每周两班。
1973 年法航获许飞往北京，从而取代了上海。1973年9月法航成为首家飞往北京的欧洲航空公司。
1980年法航起用波音747客货混运宽体飞机，每周一个航班。
1991年6月法航开始提供经西伯利亚航线往返巴黎和北京的直航服务。飞行时间减少到10小时以内。
1999年11月22日法航和中国东方航空公司签署了在巴黎-上海航线上互享代码的协议。
2001年4月法航提供每星期七个班次由巴黎飞往上海的直航服务，其中包括四班与中国东方航空合作的联营班机。
2012年4月12日，法航开通了巴黎直飞武汉航线。

⑼ 航空公司创新营销案例分析

创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!

篇一

一、 西南航空公司

1.美国西南航空公司在全美航空公司中以其成功的定位战略取得了巨大成就，这主要得益于其能够将低成本定位的战略加以合理实施，并且有效地将这一资讯传递给消费者，得到了消费者的认同。美国西南航空公司市场定位成功的主要原因为：***1***在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。***2***制定了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想，如航线的选择、机型的选择等方面都体现了“集中经营、降低成本”的原则;而在服务上又体现出高质量的原则***3***得到了更多的实惠;谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。***3***有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。

2.在“9〃11”事件后，美国一些航空公司破产或濒临破产，很多航空公司纷纷放弃原来的定位策略而采取与美国西南航空公司相同或相似的市场定位，美国西南航空公司应该：***1***坚持自己的低成本定位战略。***2***比竞争对手更加有效地实施其低成本定位才能保持住优势。***3***实施差异化经营，与竞争对手提供的服务区别开来，或者提供更优质的服务以吸引消费者。***4***通过有效的营销宣传活动使消费者认同企业，并且保持一定的忠诚度。

3.在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性分析：***1***有些航空公司采取高价定位的策略仍然是可行的。***2***必须有效抓住目标顾客人群，如那些商务旅行者和希望享受高层次服务的消费者，但必须使之感到物有所值。

***3***采取一系列有效的营销宣传措施，使目标顾客认同其定位，并且产生口碑效应。***4***合理控制其成本，使利润率保持在一个合理的水平上。

二、 捷南航空公司

捷蓝航空“二月危机”发生后，捷蓝航空及时的采取了一系列举措进行危机公关，最终成功将危机转化为助力!

1、直面危机，精心设计媒体形象

二月危机发生后，捷蓝航空并没有以天气原因为理由来做解释，而是主动承担责任，将责任归为自身的管理失误，捷蓝航空的CEO尼尔曼更是做了两个大胆而有创意的举动——在YouTube上释出道歉视讯和参加电视节目《大卫〃莱特曼

晚间报道》，主动承担了延误造成的责任，只字不提天气的原因，而是将责任归为自身的管理失误，最终扭转乾坤，使航空公司转危为安。

2、核心传播，顾客权利永远第一

捷蓝航空的危机公关又一创举便是以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。公告承诺，如果捷蓝航空公司在起飞12小时之内取消航班而且原因是公司可以控制的话，旅客可以获得完整的退款，或得到一个贷记或优惠礼券。如果捷蓝航空公司在可控制的情况下发生航班误点，旅客可以获取价值在25美元到相当于全额来回机票的优惠礼券，数额多寡取决于误点的时间长短。而其他对顾客的补偿还包括：如果飞机已经着陆，但却在30分钟之内无法滑行与接机口对接，或者如果飞机起飞时间延误超过3个多小时，旅客所获得的礼券至少有100美元，具体的数额取决于机票的价格。

捷蓝航空之所以在这次事故中陷入危机，就是因为这次事件的发生与捷蓝在人们心中留下的印象极其不相符，使得人们怀疑它的服务并不可靠。而这种书面保证仿佛就像是捷蓝投给人们的一颗定心丸，更容易得到人们的认可从而重新获得人们的信任。

3、迅速反应，亡羊补牢为时不晚

一切行动是关键，说得再好听不如实实在在的行动，出现危机时直面危机的最好办法就是要立刻采取行动，亡羊补牢。对于处于危机中的企业来说，最致命的就是缺乏实实在在的行动，顾客需要的不仅仅是企业勇于承担的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。

捷蓝航空采取的第一步行动就是立刻向当天被困飞机上的旅客退票，并赠送了旅行券。而当顾客权利政策出台之后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝向在二月危机事故中的旅客共赔付了1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。2000万美元的数额可不是个小数，这远远大于捷蓝06年第四季度的利润。捷蓝的这个举动虽然短期内使其在财务上受到一定的损失，但是从长远来看却很能“收买”人心。

正是因为这一些列的举措，捷蓝航空在经历声誉危机后不但没有倒下，反而成功重新获得旅客的信任，成就了“航空小霸王”威名!

三、新加坡航空公司

新加坡航空非常重视从各个方面倾听客户的反馈,而且会采取相应补救措施。公司坚信培训能促进他们持续地改进，这也促使新加坡航空在培训和训练员工方面投下了钜额资金，使员工能给客户不断地提供优质服务。新加坡航空的所有员工都是根据公司的盈利状况论功行赏。有远见的服务领袖和公司的目标是：维持其服务业的领先优势，同时关注学术研究领域新的思想和理念。新加坡航空重视的一些经验在现存的服务研究文献中，没有被提及或者没有受到重视。这些让我们有点惊讶的结果包括：

1、新加坡航空公司整体的视角：新加坡航空让员工任何时候都从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方，这个在公司内已经成为一个清晰的文化和政

策。新加坡航空只是希望，任何时候，在每一个方面都改进一点点。我们没有碰到别的服务型公司能把这样一种文化实施得如此成功。对于那些希望给员工灌输以客户为导向和持续学习的公司，对于学术研究者们来说，这都是一个值得关注的题目。了解为什么这样一种文化能在新加坡航空成功地实施，它的内在驱动因素是什么，是非常重要的。

2、新加坡航空努力在优质服务方面保持一致性，与此同时，他们还能满足每一个客户的特殊需求。这种在标准化***或产业化***服务和个人定制服务之间努力的行为应该引起我们的重视。目前，大部分人都认为只能在两者之间取其一。然而，新加坡航空的经验似乎告诉我们，为了达到的更高水平的优质服务，我们必须设法同时满足这两个要求。

3、新加坡航空公司同时关注优质服务和成本/利润，这个在服务管理中也很少被提及。一般认为，公司会不停的在服务满意程度和利润之间做取舍。通常来说，这种取舍是管理的决策。新加坡航空成功地将这个取舍让一线员工来做，同时也取得了很大的成功。新加坡航空是服务行业的领袖。它是一家拥有高生产力，卓越的成本管理和高利润的公司。

篇二

0 元自由飞——以微信作为唯一***进行春秋航空手机端机票促销。所有机票全部以 0 元的价 格对外销售，仅收相关税费。引起较大反响。

3 月 19 日是促销正式开始的日期，但由于在此之前从未将销售渠道放置在除***以外的地 方，尤其是以互动为主，且私密性较高的微信上。这使得对于活动的宣传及整体流程都需要

非常好的把控。活动开始之前，春航***上就已经对此活动开始了预热，包括投票，自 动回复等。考虑到活动公平公正性，保证所有使用者是同一时间进行抢票，我们特意使用了自 动回复功能，准时的开放了抢票地址。记得直至活动上线前 10 分钟为止，就已经有上千使用者 开始使用自动回复功能查询 0 元促销地址。正式连结出现后，在秒杀前半小时，评论数以每 分钟 2000+的量增加，短短 1 小时就超过 2 万余条。 连续 3 天总评论互动量超过 6 万。效 果较好。尽管是 0 元大促，但依然产生了 50 余万的营收。产生订单 4320 个。作为首次的微 信秒杀，属于较为成功。 最终结果： 此次活动持续 3 天时间，微信粉丝增长 4 万，微信讨论数量在秒杀前半小时，评论数以每分钟 2000+的量增加。 此次为手机 m 网站共计带来访问量 13 万， 极端高峰访问时产生排队 5600， 并发 200。总计产生订单 4320 个，支付订单 665 个，营收 50 余万***税费*** 。此过程带动手 机客户端正常机票销售，当日销售量提高约 25%。

自助服务——通过系统设定进行智慧回复，提供特价机票预订，航班自助查询及自助客服功能。

通过 IT 技术开发实现了系统自动回复功能， 从上线至今， 共自动回复了 98756 条。 平均每天 1410 条。其中回复 1 进行特价查询的占比为 63.15%，航班查询占比 23.88%，客服占比 12.97%。