融创营销管理模式

⑴ 融创传播的融创理论

融创深谙国际商业惯例，熟知中国特色文化下的商业规则，为合作伙伴提供最本土化的基于品牌战略与营销实效的整合营销传播解决方案。融创的使命是“致力于成为行业顶尖的企业市场营销过程中关键传播战略顾问”之一；“致力于使每一个合作伙伴成为最适于本土运营的行业顶尖企业”。融创所运用的一切整合营销手段都是围绕着客户的品牌：建立品牌、塑造品牌，让品牌发挥出她应有的价值。融创传播机构经过十多年磨砺，现已形成集品牌、公关、广告、互动营销、CSR、CRM为一体的融创六艺传播体系。我们推崇以策略先行，创意整合传播，高效执行，科学业务循环的先进传播理念 融创事业部立足于六艺体系平台，以品牌咨询为纲领，融合事件行销和传统公关之根本，以舆情监测为防御体系，以危机公关为，专长于CSR项目推广，以城市营销为特色，为客户全新打造基于品牌战略与营销实效的整合营销传播解决方案。
融创品牌实验室融创策略中心是融创传播机构旗下的品牌传播理论研发机构。融创策略中心依托于融创传播机构的传播实践，致力于开发并创新适合中国特色的品牌管理理论和品牌传播工具，提升品牌传播质量，推动品牌传播事业的发展。融创策略中心根据客户需求，应用创新品牌管理工具为客户量身定制品牌诊断及传播解决方案。
融创六艺融创认为一个成功、完整的品牌推广至少应该包括三个层次的内容。第一，品牌宽度推广阶段，即建立品牌知名度；第二，品牌深度推广阶段，这个阶段主要是提升品牌美誉度，即知名度；第三，品牌维护阶段，主要是和消费者进行情感对话，提升品牌销售力。
融创独有的品牌金字塔体系，帮助客户在品牌诊断、品牌建立、品牌资产经营三个不同维度中找到品牌的准确定位，并在广告、公关、品牌、互动营销、企业社会责任和CRM客户关系管理系统之六个层面协力为客户进行品牌塑造，带给客户更准确的品牌定位，更完整的品牌诠释，更差异化的品牌识别，更深入的品牌塑造。作为本土提供整合营销服务的创智先锋，融创传播机构深刻洞察市场瞬息变化，专精韬略以谋划，构筑知行合一,肩负传播责任，以专业赢得尊重。

⑵ 楼盘策划的营销模式有哪些

概念策划模式

策划人选择楼盘的一个或一个以上的显著特征，向消费者加以强调和宣传，使消费者对楼盘建立起概念认识，引导消费者在众多楼盘的选择过程中，比较容易选择自己偏好的楼盘，从而达到促销目的的一种策划方式。

热销楼盘宣传上都分别有一个以上的显著特点。比如有的强调区域文化人文理念、有的突出社区安全、有的推荐智能化、有的宣传物业管理、有的楼盘更注重环境、有的讲究材料上乘、装备精良、有的鼓吹风格、有的宣传价廉……这些特别推荐的优点，使人建立起概念认识，对销售起到重要的引导作用，使购买者能够在众多楼盘选择过程中，比较容易地按需求选择。

概念楼盘显然是开发商一相情愿、建设观念的反应，是忽视市场需求的产物。希望依靠突出的某个特征而实现销售，在目前空置率高居不下、买方市场情况下，这种策划方式只是解决了消费者的识别选择，发展商仅靠楼盘的某项优点而实现销售意图，很难圆满实现。

（二）卖点群策划模式

策划人为适应卖方市场和消费者理性选择，采用罗列众楼盘优点并将其集于一身，向消费者做出承诺:能满足消费者所有要求，从而达到促销目的的一种策划方式。

房地产市场供应量的增加、导致需求相对减弱及消费者理性购买，发展商以建设观念、楼盘观念建筑的楼盘，为了迅速适应市场需求的变化，采取“人有我有”的销售策略。策划公司将众楼盘之长集于一身，极尽所能地向市场罗列无尽的卖点，使得开发商必须在短期之内对于购买者做出足够的承诺。其结果，每一个卖点的后面通常都是成本的增加，楼盘的整体素质虽然得到了或多或少的增加，实际已出现明显的成本高于售价的问题。尽管卖点策划模式对提高项目的素质起到了非常积极的作用，但同时也产生了许多高不成低不就的楼盘,如造价是小康型，环境却是生存型，户型又是温饱型。

⑶ 营销管理的四个关键是什么

营销管理的四个关键：品牌、市场、销售、产品
①品牌的构建；
②营销模式的构建：要适应现代企业的需求，针对传统产业，要立体式营销，推行全方位营销战术、打组合拳，线上线下一起做；
③销售管理：随着市场竞争越来越激烈，企业的销售管理一定要升级，从团队管理、专业技能的提升、业绩增长策略的设计、客户的维护、市场的推广等方面都要改善与提升；
④产品研发：产品决定了销售模式，针对同质化现象严重的传统产业，一定要加大产品研发力度，提升企业核心竞争力；
补充：针对营销模式举例，10条绳子有时候捆不住一个人，而换一个捆绑的方式，可能只需要1条绳子就可以捆住10个人。

⑷ 如何把渠道营销做到极致

一、房企渠道模式
融创模式
融创，渠道的鼻祖。从来不做线上推广，从刚需盘到市区高端盘，玩的就是线下渠道。高额的佣金和名目繁多的奖励模式是他吸引销售人员的关键，无论是拦截还是做商超做社区，最终的目的就是要把客户带到售楼处。带不到人什么都别提，渠道的地位远高于现场销售员。
人员配置：5-10个组，每组10-30人（渠道专员40%+小蜜蜂60%），整体有1名渠道经理负责；
管理机制：成交量考核，入职第二个月起1组成交/人/周，未达标工资减半，转月末尾淘汰。分组末尾淘汰，组长离职，组员可以划分到其他组；
佣金制度：独立成交4‰，现场销售转化2‰； 经典案例：融创中央学府、融创天拖项目。
经典案例：融创中央学府
项目位于津南咸水沽板块刚需流量盘，较偏僻，周边竞品有津南新城、首创光和城、金地意境、阳光波士顿。2015年全年指标任务14亿，为完成任务开展渠道模式。
1）内场销售员10名，渠道经理1名，招募渠道组长6人，月薪3500元/月，负责团队人员招聘，培训工作，带领团队拓客工作。组长及组员均可卖房，佣金独立成交4‰佣金，现场销售转化2‰。
2）渠道专员底薪2000元/月，管午餐+晚餐，工作时间10：00-20：00。第一月底薪正常，第二月无成交工资减半，第三月无成交辞职。
3）负责竞品拦截、交通动线拦截、商超巡展、社区巡展等工作，月进行到访量及成交量考核。
4）2013年融创中央学府完成12亿销售任务，其中80%来源于渠道。
碧桂园模式
碧桂园从百人作战转变为全民营销体系。在集中开盘或是大节点集中销售渠道人员进行全员拓客，顺销阶段做全民营销模式，即非销售类员工皆有义务为项目输送客户，高额提成点位也是诱惑之一，另外跨界营销也打出了一张好牌。
人员配置：80-100人
管理机制：各地推送客户，明确现场到访确认制度
佣金制度：4-6‰佣金
经典案例：南京碧桂园项目
经典案例：南京碧桂园
2015年碧桂园凤凰城目标60亿，7458套，开盘完成24亿。4月出街，6月首开。因南京本土客户基数不足，很难满足项目需求，所以启动大南京策略，涵盖苏州、无锡、常州、温州、上海、杭州，进行全方位拓客。
1）启动易居区域联动，周边100人销售团队集中特训；
2）本地覆盖+外围拓客；
3）本地进行区域覆盖，区域竞品5个，进行派单、拦截、社区、商超等拓客策略；
4）外围区域进行客户推荐代访；
5）拓客24000组，完成3000套业绩。
恒大模式
恒大人海战术，启动400-500人的项目团队，内场销售外场拓客相结合，对整个城市客户集中区域进行全方位覆盖。同时企业内部非销售人员进行推荐，成交给予高额佣金。同时在冲量阶段也打出联动金，促进各方团体推荐客户。
人员配置：人海大战，全民营销；
管理机制：分组模式，自由管理，内场结合外场。并对点位和区域有所划分，通过外场拓客转入到现场，由内场销售进行转化；
佣金制度：2-3%高额佣金；
经典案例：恒大照母山。
经典案例：恒大照母山
恒大照母山重庆第一大盘，周边9个在售竞品项目，5个待售项目。恒大启动人海战术，集结易居400人团队分成10组，内场结合外场。3月份开始蓄客，4月初翡翠华亭改判、5月底山水城开盘。
1）现场两个部销售团队完全打散，进行易居内部PK，400人项目团队整体分成10各组；
2）内场销售160人，外场240人拓客团队，覆盖三北区域及重庆五大商圈； 3）社区巡展、商超巡展、竞品拦截、企业拓展；
4）3个月12000人次，200万份DM单；
5）3个月15000组到访；大部分竞品来访30-40组/周；
6）截止到5月25日大定1430套，9.7亿，完成全年指标40%。
中原模式
中原代理项目启动渠道模式加以2%代理费，除百人公司渠道为各项目输送客户外，有专属项目组11人，负责为项目带客户。以4‰作为佣金奖励，同时渠道部门负责人有额外渠道奖励金。中原三级门店属额外一套管理制度，二手门店组负责联系各区域二级门店资源。
人员配置：豪宅部100人替各项目输送客户，11人/项目组专属为本项目带客；
管理机制：项目组1名经理，10名渠道专员，配合小蜜蜂开展渠道工作；
佣金制度：4‰佣金；
经典案例：中原代理项目。

二、电商渠道模式
好屋中国模式

好屋中国以新型O2O模式进入房地产行业，以专业经纪人、社会经纪人、门店合作，为所代理项目输送客户。
代理费：代收款1-3万元。
人员配置：专业人员（房地产从业人员）、社会人员、二手门店。个体经济人网上注册，录入客户信息，有定制类似台帐的明细，保证透明。
佣金制度：独立经纪人成交2‰佣金，门店协议，享有60-80%代理费。
易居渠道模式
易居渠道优势（以天津为例）
1.易居中国天津公司连续7年天津排名第一代理行业，目前代理天津市40余个项目；
2.易居将客资全部打通，对客户定位分析，推荐适合项目；
3.易居专属百人渠道拓客团队，负责为项目提供资源型客户、跨界客户、竞品客群、企业客群，以保证客户召集的通路和业绩增量；

4.易居渠道为各项目输送客户，与现场销售进行无缝对接。
易居合作方式
渠道工作服务内容
1.百人团队负责替项目进行持续拓客，从项目蓄客期到强效期；
2.项目渠道组负责常规渠道拓客，即：电开、派单、竞品拦截、商超巡展、社区巡展、企业拓展等工作内容；
3.负责资源活动嫁接，即资源客户导入、渠道活动、资源渠道嫁接等相关工作； 4.渠道人员只负责客户召集、带看工作；
5.渠道管理人员负责把控和管理，针对渠道人员工作有相关绩效考核，并与个人业绩挂钩。

⑸ 融创中国的物业管理怎么样买过融创房子的朋友来说说

你独居寂寞，我来陪你聊天
你没有想到的，我帮你想到做到
你腿脚不方便，我就是你的腿和脚
在很多住宅小区内，大家都习惯把把秩序维护人员称作“保安”、把工程维修师叫作“师傅”、把绿化保洁员喊作“大姐”。但是居住在融创社区内的业主，却常常能在称呼这些身边人时感受到蕴藏在背后的温暖与贴心。
自上半年发布“臻生活5H高端生活价值体系”以来，融创中国西南区域一直在为业主打造一个有温度、有品质的家园而努力。无论是社区服务，还是邻里文化，越来越多的融创中国业主们都感受到了自己居住社区的点滴变化。今天，我们就和大家分享一下，那些发生在融创重庆社区里的温暖小事。


你独居寂寞，我来陪你聊天
这么多年来，独自住在亚太商谷的钱婆婆已经习惯了寂寞。每天回到家中，她会照例先把电视打开。因为一个无儿无女的独居老人，家里要是不开电视，就一点儿声音都没有了。
但是3年前，钱婆婆的这一习惯被打破。一个叫李洪的物业管家，成了钱婆婆的忘年交。
“嬢嬢，你有什么事情随时来找我，我离你很近，都可以过来帮你。”李洪隔三差五地去钱婆婆家串门聊天、嘘寒问暖，晚上加班晚了，回家前也会去她家看看。

方便贴心的融创客服中心
是的，有些东西平时看着微不足道甚至略显多于，但在真正需要的时候，如果能恰好出现在手边，就能给人带来莫大帮助，让人感觉很贴心。
陪伴独居的老人聊天散步、换季时节为他们更替床品，在小区的客服中心备好各种便民工具，一个个温暖的细节与瞬间，点缀着融创中国管家与业主度过的每一个平凡却感动的日子。
其实，平时发生在融创社区里的都是些鸡毛蒜皮的小事，不够惊天动地，也不足以煽情得让人落泪；但是，业主日常生活中的每一个小细节、小需求，于融创物业服务人员而言都是大事。
在深入高端客户市场调研的基础上，融创中国西南区域结合城市及客群特点对融创“臻生活”高端生活价值体系进行提升与延展，推出由筑梦家、大管家、邻里家、智慧家和私享家五大板块构成的“臻生活5H高端生活价值体系”，从产品、社区服务、邻里文化、智慧科技和高端定制等方面来构筑专属于融创业主的高端生活。
其中的“大管家”服务体系倡导从人文关怀、基础服务、增值服务等维度来为融创业主营造尊贵、亲和、品质、健康的服务体验。与生活相关的各种细节都是我们为业主呈现温度与品质的地方。我们愿与所有业主一起，共同构建更加温暖的融创社区！

⑹ 融创的极限，在哪

2020年后

大型房企都在努力打造相对“确定性”的生长能力

老潘说

融创的极限在哪里？

行业已经到到顶了，大中型优秀房企未必到顶了！

但类似融创6000亿体量的巨头房企，未来规模还会继续增长，但更重要的命题是——对融创未来发展而言， 单纯规模数字的增长重要性，边际效益已快速递减了！

一句话，其他中型房企还要求规模，发展有风险，不发展更有风险， 但对融创而言，规模重要性的边际效用在稳步下降，而关于融创未来的效益、利润，关于核心竞争力以及综合竞争力的构建，关于转型成功的更低代价，优化多元化投资资源结构调整，多元产业的独立且高量级生长……等才是融创未来的重要考题。

曾经的融创，创造了集团5500亿业绩和7大区域业绩的各自高增长，但这高增长的背后有踩准强势行情和区域爆发的节点，有超高投销比、很高负债率、高周转、高压运营之下的大胆略、大手笔和快速反应。 某种意义上，融创行业绝对领先的并购力，强大的营销力和回款力，产品力和服务力迅速拉升至行业领先，更多可以看做是融创过去3、5年高成长、高举高打、大开大合、超级并购背后的一种能力护航！

没有这一系列能力，融创是不敢大手笔进攻！

大手笔，大开大合之后，融创下一步又将如何？2020年之后又该如何了？尤其融创在规模边际效应对融创未来进化越来越低之后，尤其在融创六大板块广泛布局后，又该如何构建新时期的能力修炼？

应该说，多元化转型好比二次创业，难度很高，融创的多元板块已经证明了大，但没有证明强和未来高成长的确定性！

就在最近一次对融创的投资极限研究话题中，正是由于过去融创的高投销比，高增长、高压力成长下，当外部行情风口不再之后，亿翰智库也开启关于融创投资的极限在哪的研究。

这些可能是行业的共同困惑和疑问。

的确，未来融创的发展重心也无需执着于单一的规模增长，无论是地产开发，抑或是地产之外的众多业务铺排，前期沉淀和准备都已完成，现今进入优化选择期，毕竟只有可控的才是最好的。

一、集团业绩闪电增长，区域百亿城市猛扩

从融创中国历年的销售业绩变动来看，其增长速度一直处于高位！

1、业绩增长迅速，总量超5500亿元

2020年销售业绩目标6000亿以上，2020年总可售资源8199亿元！

分区域来看，七大区域货值供应趋于平衡化，除布局相对滞后的华中、华南区域外，其他区域供货总量均维持在较高水平，其中

从权益占比来看，融创中国的销售业绩权益占比呈上升之势，2017年权益占比达到 历史 高点71%。

应该说，企业间相互合作是行业趋势，此动作有利于缓解企业资金压力，同样有助于企业间实现优势互补， 但当前规模房企一致性表示将提高企业权益占比，强调发展效益 ，融创中国在2019年全年业绩发布会上也表示 未来将聚焦利润，我们预计未来其权益占比也将有所提升。

2、深耕成效显著，百亿城市不断突破

从企业销售业绩的城市分布变化趋势来看，业绩呈现以下几个特点：

第一，有持续性——实现业绩贡献的城市销售业绩持续

融创中国所布局的城市中，实现业绩贡献之后业绩均具有持续性， 重点城市业绩总量虽有下滑，但未有重点城市业贡献断裂的情况出现。

如此一来，融创在城市布局端的稳健性，更有助于对冲行业内不确定性冲击。

第二，百亿城市数量个数，不断突破

千亿房企百亿城市已成为房企实力的最低门槛和标配 ，融创中国的业绩贡献百亿城市同样不断突破。

第三，单一城市成长速度快——重点城市3年快速破百亿

融创中国所布局城市能够快速实现可观的业绩贡献， 2017年实现百亿业绩贡献的城市中，多城市布局实现都是3年内！

二、六大坚守，投资布局持续突破

融创中国在投资上的行动力和决断力为行业称道，这也是其能够在销售端快速崛起，屹立行业前列的主因之一。我们认为其在投资端能够取得成功主要在于六大坚守。

1、大手笔：2011年至2019年投销比均在100%以上

从历年土地投资的投销比变化看，融创在土地投资上从不吝啬，大手笔特性贯穿始终。

2011年至2019年投销比均在100%以上！

截止2019年12月31日，土地储备总建筑面积达到23387万平米。

2、沉淀：有选择，摒得住，采用片状打法

融创中国在城市布局上坚持深耕战略，并不断夯实已布局区域及城市的实力及影响力。

从进入城市的具体选择上，可以看出，企业在区域布局上采用 片状打法 ，先选定城市，此后不断深耕，再将布局范围逐步向周边扩散，形成区块布局，在区域具有一定之后再新拓其他区域。

3、平衡：权衡全局，顾此不失彼

在区域深耕与外拓的过程中，融创中国实现了新旧平衡，在原区域与新拓区域的投资上未顾此失彼，保证进入区域后持续深耕，做强做大，各区域强势协同发展。

已布局各区域土地储备总量均呈增长趋势，除海南区域土地储备总量低外，其他区域土地储备总量均超1000万平米，形成稳定区域格局后，各区域土地储备占比走势基本稳定。

重点深耕城市的土地储备总量上升趋势不减！

比如重庆、武汉、青岛、天津的单城土地储备总建筑面积均在1000万平米以上，成都、西安、济南、眉山、郑州五城的土地储备总量超800万平米 ，即融创已在多个城市已拥有足够话语权。

4、快速：区域布局速度极快、多落点，降风险

融创在区域布局速度极快，进入区域后快速落子，抢占市场，而且单城市内持续布局多个项目。

2016年，融创中国进入粤港澳大湾区， 当年一次性布局了深圳、广州、佛山、惠州、东莞、江门、珠海、中山8座城市 ，2017年进入肇庆，截止2019年年末，在广州的土地储备已经达到373万平米。

在单一城市快速多布点，或是最有效的营销方式，能够短期内在大众认知里留下深刻印象，实现高效的营销作用，并辅之以高质量的产品，能够迅速培养消费者忠诚度；

而且，单城市内多个项目之间相互协同，或能进一步提高企业抗风险能力，部分项目用于寻求现金流快速回流，部分项目做溢价目的更甚。单一项目出现经营风险也可提供与其他项目的捆绑连接降低整体损失和风险，扩大企业整体腾挪的空间。

相反，若是单城市仅仅布局单一项目，相应风险可能会大幅增加。

项目若为高价土地，甚而面粉贵过面包，企业在此城市的布局或只能说先试水，做品牌，这还非最严重情况；倘若项目失败，如出现产品质量不过关等问题，则可能会给企业带来一连串负连锁反应，不仅不能在新进城市树立品牌，更甚者可能会永久失去在此城市布局的可能。

5、借力：巧借势，四两拨千斤

通过合作及收并购方式进入新城市是企业布局时的常用打法， 特别是基本面较优的核心城市或土地市场相对封闭的城市。

2012年，融创中国成功进入上海，完成了长三角核心城市的站位，而其进入方式便是通过与绿城中国合作，与此同时，融创也把握住了上海土地市场机会，与葛洲坝、九龙仓、保利发展等企业合作以共计46亿元的总代价在上海获取玉兰花园二期、五街坊及森兰三个新项目，总地上建筑面积约30.2万平米。2018年通过收购泛海董家渡项目，获得62.8万平米土地储备，进一步巩固了其在上海的核心地位。

收并购也是融创中国进入新城市和城市布局巩固的主流方式，包括进入北京、巩固在青岛、杭州等城市的战略地位。

融创中国于2012年通过公开招拍挂方式成功进入杭州，2013、2014年通过收并购方式继续巩固已布局城市实力。

比如青岛市土地市场封闭型较强，外来房企进入难度极大，多数房企在试图布局时均折戟而返。2016年9月19日，融创中国第一次参加青岛土拍，当时拿地价格相对较高，融创中国之所以能够迅速在青岛掌握话语权要归功于其强大的并购能力，

2017 年收购万达文旅城项目，目标项目规划总建筑面积合计约5940万平米，其中，青岛文旅城项目规划总建筑面积811万平米，销售部分和持有部分分别为675万平米、136万平米。从融创中国土地储备的权益占比来看，融创中国的土地储备权益占比有逐年上升之势，2 017年之前，融创中国的土地储备权益占比在70%以下，2014年仅为59%，2017年权益占比升至76%。

这与行业先高后低再提升的操作略有不同，多数房企在发展之初权益占比较高，自身独立发展模式较多， 于2016年左右，企业投资难度加大，为降低拿地难度，实现一定的规模诉求，抱团取暖成为趋势，因此企业土地储备权益占比有明显下滑。

融创中国在发展前期倾向于以合作的方式实现自身的布局，借助同行力量实现战略高点的卡位，同时取经同行的优势和经验，不断在学习中进步和强大。

6、坚决：果断出手，抢占先机

投资机遇或者窗口期通常稍纵即逝，融创中国在投资上表现坚决，瞄准目标便果断出手。

以其432.44亿元收购万达文旅城为例，通过一次收购，核心城市土地储备总量得到有效补充。

就其在青岛的布局而言，融创中国的收购，一举奠定了其在青岛的核心优势。再观现下青岛的竞争形势，内部企业竞争更加激烈，土地获取难度加大，外部企业进入的难度越来越高，可以说融创对于青岛的布局掌握了先发优势。

融创中国的发展模式有其独到之处，不管是投资上的态度果决，方式上的无人能及，还是力度上持续高强，都为其赢得了发展的先机。

当其他企业尝试布局或加速布局时， 融创或也开始进行布局区域调整，或货值结构变革。

融创的快速发展，值得反思和总结的至少有3点：

其一， 掌握核心优势必不可少

房地产行业的发展带来了无数企业的崛起，而这与时俱进的企业都必将有其强势之处。 比如融创强大营销能力能够为货值的去化提供保障；独树一帜的并购能力可一定程度对冲公开招拍挂市场拿地难度大的问题。

2，在对的时候扩大合作、并购能达到事半功倍效果

企业在发展过程中，都或多或少会遇到难以攻克的问题或难以靠自身力量实现的目标，而适时的借力或能够为企业带来新的机遇和不一样的视野。

在与同行的合作过程中不断磨练基础实力，丰富经验，提高产品锻造力……待内功修炼成熟，即使脱离同行的协作，企业也能够顺畅发展。

当然，相互合作的前提在于双方都有合作方可借力的强势之处虽说成功的合作不代表成功的了解，但是需要对企业自身有一定的认知， 明确自身的需求和诉求，确知需要与何种企业进行业务合作，而后还需对合作伙伴有一定了解，建立在了解基础之上的合作才有更大的成功可能。

3，犹豫不决或会贻误时机

任何决策的做出都不是简单之事，但有时过于犹豫不决或会失去发展的最佳时机。

当然，在做出决策之前，对事情有全面深入的了解是企业做决策的条件， 我们不建议盲目做出决策，但也不建议在有了充分的准备和前期调研之后仍然踟蹰不前，犹豫不决，过度以思想束缚行动往往会形成负反馈。

当然，并非每家企业都能成为融创，抛开外部环境给予企业创造的发展环境和条件的不同，企业自身的基础、实力、诉求也都会存在明显的不同，既定的模式对不同的企业也将产生不同的反应。

但就收并购而言，整体而言， 融创中国所做可以说是成功的，但并不代表在众多的收购中就完全没有失败，关键在于企业自身有一定的失败消化能力。

收并购最大的不确定性莫过于其中的信息不对称，其中也不乏一些陷阱存在， 所以，收并购或为投资布局的最佳方式之一，但不建议过于盲目激进进行收并购，保证风险的可控性必为前提。

三、融创的极限在哪，风险是否可控？

1、负债率虽高，但整体风险仍可控

（1）短期债务增长较快，杠杆率仍处在高位

一方面，由于积极的投资，负债增加，负债率上升也是必然结果。

另一方面，负债总额与新增土地储备变化趋势一致，且各期限债务均保持上涨趋势，其中1年以内债务增长更快。

截止2019年末，融创中国的净负债率为172.3%，较2018年有所提高，这与其当年的投资及“地产+”业务的布局密不可分。

（2）投资端自由收放，为降杠杆蓄力

融创中国已在降杠杆降负债上做出明显努力。

2017年开始企业在土地储备总量增长上的速度较之之前有所放缓，2015年至2017年，2017年至2019年土地储备总量的年化复合增长率分别为128%、28%，合约销售金额的年化复合增长率分别为144%、18%，即土地投资重质补充，销售金额高位增长，提高经营性现金流入，控制资金流出，降低土地投资对债务依赖，提高自有资金使用效率。

2017年开始，营业收入与净利润增速赶超土地储备及合约销售业绩增速，说明前期经营进入收获期 ，业绩进入释放通道，相应货币资金、净资产也在逐步积累， 这都将有助于降低企业杠杆率水平。

对于企业风险的判断，我们无法完全通过债务总额、负债率、现金短债比来衡量。

在负债中，负债的期限结构也应是我们研判企业风险的指标之一。

但在地产开发之外，企业再投资于其他耗资属性的产业上，如融创的文化、文旅产业，这类业务均需一定期限培育，在未培育成熟，仍需依靠地产开发给予输血时，若地产行业受不确定因素冲击，那么企业风险暴露的概率也将提高。

对于融创而言，由 于强大的投资和营销力支撑，短期内企业经营问题不大，但若行业发生无以规避因素的冲击，不排除风险爆发的可能，企业也需及时提高风险预警，及时调整战略。

就企业而言，若将其所拥有的货值销售，均能够有效覆盖其负债总额，高企的负债率也能够同步降至合理水平，但考虑到企业的可持续发展，企业不可能在单一时点过于集中精力去化货值， 我们认为企业的负债率高或低不能完全风险等级划等号，关键看企业是否能够在保证正常经营的前提下，有能力将负债率降至合理水平，同时保障企业发展节奏处于可控边界之内。

2、划定边界，铸高体系抗险峰值

对于融创中国而言，每个阶段，企业都有效利用了自身优势，也成功把握住了发展机遇期。

在未来的发展上，企业考虑的可能不再单纯是规模再要突破怎样的上限，而是在此之外，在风险爆发临界值之内，划定边界发展新的业务：

划定边界，优化结构，保持可控范围

无论是外部环境设限，还是企业自身条件制约。企业的发展都应在一定边界内进行，超越界限过甚，企业或难堪重压。

就融创中国而言，无论是在地产开发，还是多元化业务的选择上都秉承着果决大胆的原则，以致其负债率盘踞高位。

我们认为，即使发展多项业务无可厚非，但是划定一定边界后再行动或于企业更有利，短期的大手笔多方向涉足或不会引致风险的集中爆发，但长久的经营培育并不能保证风险一定处于可控范围。

目前，融创中国在地产之外，已完成了文化、文旅、医疗康养、会议会展等业务布局，虽然多业务均是通过收并购方式实现布局， 但在布局特定业务时，难免附带其他非核心资产，如在文旅板块中业务类型涵盖主题乐园（包括陆乐园、水乐园、电影乐园、海洋公园、娱雪乐园、秀场等等）、商业、酒店、其他（包括影视产业楼、办公楼、学校、医院、展示中心等），于企业而言，诸多业态或为必须，但各业态比例定有合宜比例，超越既定比例并非一定能为企业带来正向利好，反有可能成为企业发展掣肘项—— 着力优化资产质量结构也为企业发展之必须。

多元化反思：寻找可能性，培育确定性

寻找地产之外的可能性是企业发展过程中的必然阶段性选择！

地产开发之外的可能性广阔无边，但并每种选择都适合企业的发展，也并非每种选择都能够衍生出确定性。

地产之外，融创中国已在文化、文旅、康养、会展等领域有所涉猎，企业有此动作也必有企业自身战略考量，我们无法提前获知企业是否还会大手笔参与到除此之外的其他领域。

对于融创的地产之外布局是否战略正确，或是时机合宜，且不妄加评论， 但无论企业的业务方向如何，无论目标业务发展区间多大，培育确定性更高的业务，构建发展闭环必将为企业带来新的增长点。

规模已至高点，铸高支撑体系峰值

行业发展到当前阶段，再上升空间已非常有限， 企业在规模上增长空间也已相对有限。

就规模端来看，融创中国的销售业绩已直逼6000亿元（2020年销售业绩目标已在6000+亿元），且不说上升空间有限， 即使升至行业第一，意义可能也并不大，规模对企业带来的利好效应也相对有限。

对于此时的融创中国，保持住现有规模， 提高企业于行业内的影响力才为更为关键之点！

做到这一点，就需企业具有足够强大支撑和保障体系，产品质量的提高，服务能力的提升，文化、文旅等产业运营能力的培育等等都将是企业可持续发展的最佳保障体系中必不可少的组成部分！

专注地产30强之变

地产总裁内参

努力为地产总裁提供“建设性、价值性”内容！

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⑺ 云南融创营销策略的优劣势

1、云南融创营销策略优势：专业的实用性很强，不管什么企业，营销人材都是不可或缺的。
2、云南融创营销策略劣势：业生产规模小、产品品种单一品牌的市场影响力弱，在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位。

⑻ 融创传奇生和普通销售区别

融创传奇生和普通销售区别如下：

1、传奇生下分销管，按揭，策划，置业顾问，销售渠道，大部分传奇最后定岗都是置业顾问，工作就是维系客户。

2、传奇生带客户讲沙盘，聊区域优势，讲解样板间，跟客户沟通去签合同，工作强度相对较大，早九晚九是很常见的状态。

3、置业顾问是挣钱的，销售渠道是最自由的，销管相对轻松，按揭难度大，销售策划又累收入也相对而言要少一些。

营销体系的背后

龙湖、融创的营销体系从置业顾问这个最基础的岗位开始抓起。龙湖旗下成熟项目公司70%项目置业顾问为绽放生，他们多是958、211院校毕业的高材生。

除此之外要注意的是在龙湖的营销体系内，有一条法则：地区公司营销负责人必须来自项目营销经理（空降的除外），项目营销经理必须来自销售主管，销售主管必须来自置业顾问。这也决定了置业顾问在龙湖营销体系内的地位。

⑼ 营销管理模式有哪些

服务营销
服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收人水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。它起因于企业对消费者需求的深刻认识，是企业市场营销观的质的飞跃。随着社会分工的发展，科学技术的进步以及人们生活水平和质量的提高，服务营销在企业营销管理中的地位和作用也日益重要。
一，服务产品与实物产品的差异
与实物产品比较，服务产品具有不可感知性、不可分离性、差异性、不可储存性和所有权缺位等特征，服务产品的特征决定了企业服务营销具有以下不同于实物产品营销的种种特点：
①服务营销以提供无形服务为目标。
②服务的不可分离性决定了服务产品的消费与服务产品的提供是同时进行的，也就是服务的消费者要直接参与服务的生产过程，并与服务提供者密切配合。
③服务的差异性导致同一服务者提供的同种服务会因其精力和心情状态等不同而有较大的差异，同时消费者对服务本身的要求也参差不齐，这就使得服务营销工作稳定性差。
④由于大多数服务的无形性以及生产与消费的同时进行，从而决产品供需在时空上分布不平衡的问题，调节供需矛盾，实现供需平衡。
⑤服务的所有权缺位特征决定了在服务的生产和消费过程中不涉及任何实体的所有权转移。 '
二、服务营销的管理
为了有效地利用服务营销实现企业竞争的目的，企业应针对自己固有的特点注重服务市场的细分、服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的实现。为此，企业在开展服务营销活动、增强其
竞争优势时应注意研究以下问题：
1．服务市场细分
任何一种服务市场都有为数众多、分布广泛的服务需求者，由于影响人们需求的因素是多种多样的，服务需求具有明显的个性化和多样化特征。任何一个企业，无论其能力多大，都无法全面满足不同市场服务需求，都不可能对所有的服务购买者提供有效的服务。因此，
每个企业在实施其服务营销战略时都需要把其服务市场或对象进行细分，在市场细分的基础上选定自己服务的目标市场，有针对性地开展营销组合策略，才能取得良好的营销效益。
2．服务的差异化
服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。实行服务差异化可从以下三个方面着手：
①调查、了解和分清服务市场上现有的服务种类、竞争对手的劣势和自己的优势，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标顾客的需要。
②采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者。
③注意运用象征物或特殊的符号、名称或标志来树立企业的独特形象。
3．服务的有形化
服务有形化是指企业借助服务过程中的各种有形要素，把看不见摸不着的服务产品尽可能地实体化、有形化，让消费者感知到服务产品的存在、提高享用服务产品的利益过程。服务有形化包括三个方面的内容：
①服务产品有形化。即通过服务设施等硬件技术，如自动对讲、自动洗车、自动售货、自动取款等技术来实现服务自动化和规范化，保证服务行业的前后一致和服务质量的始终如一；通过能显示服务的某种证据，如各种票券、牌卡等代表消费者可能得到的服务利益，区分服务质量，变无形服务为有形服务，增强消费者对服务的感知能力。
②服务环境的有形化。服务环境是企业提供服务和消费者享受服务的具体场所和气氛，它虽不构成服务产品的核心内容，但它能给企业带来"先入为主"的效应，是服务产品存在的不可缺少的条件。
③服务提供者的"有形化"。服务提供者是指直接与消费者接触的企业员工，其所具备的服务素质和性格、言行以及与消费者接触的方式、方法、态度等如何，会直接影响到服务营销的实现，为了保证服务营销的有效性，企业应对员工进行服务标准化的培训，让他们了解企业所提供的服务内容和要求，掌握进行服务的必备技术和技巧，以保证他们所提供的服务与企业的服务目标相一致。
4．服务的标准化
由于服务产品不仅仅是靠服务人员，还往往要借助一定的技术设施和技术条件，因此这为企业服务质量管理和服务的标准化生产提供了条件，企业应尽可能地把这部分技术性的常规工作标准化，以有效地促进企业服务质量的提高，具体做法可以从下面五个方面考虑：
① 从方便消费者出发，改进设计质量，使服务程序合理化。
② 制定要求消费者遵守的内容合理、语言文明的规章制度，以诱导、规范消费者接受服务的行为，使之与企业服务生产的规范相吻合。
③改善服务设施，美化服务环境，使消费者在等待期间过得充实舒服，如设置座椅，放置书报杂志，张贴有关材料等，为消费者等待和接受服务提供良好条件。
④使用价格杠杆，明码实价地标明不同档次、不同质量的服务水平，满足不同层次的消费者的需求。同时，在不同时期，不同状态下，通过价格的上下浮动调节消费者的需求，以保持供需平衡，稳定服务质量。
⑤规范服务提供者的言行举止，营造宾至如归的服务环境和气氛，使服务生产和消费能够在轻松、愉快的环境中完成。
5．服务品牌
服务品牌是指企业用来区别于其他企业服务产品的名称、符号、象征或设计，它由服务晶牌名称和展示晶牌的标识语、颜色、图案、符号、制服、设备等可见性要素构成。创服务名牌，是服务企业提高规模经济效益的一项重要措施。因而，企业应注意服务品牌的研究，通过创名牌来树立自己独特的形象，以建立和巩固企业特殊的市场地位，在竞争中保持领先的优势。
6．服务公关
服务公关是指企业为改善与社会公众的联系状况，增进公众对企业的认识、理解和支持，树立良好的企业形象而进行的一系列服务营销活动，其目的是要促进服务产品的销售，提高服务企业的市场竞争力。通过服务公关活动，沟通与消费者的联系，影响消费者对企业服务的预期愿望，尽可能地与企业提供的实际服务相一致，保证企业服务需求的稳定发展。服务营销有利于丰富市场营销的核心--充分满足消费者需要的内涵，有利于增强企业的竞争能力，有利于提高产品的附加价值。服务营销的兴起，对增强企业的营销优势，丰富企业营销活动内涵有着重要的意义。
服务营销是企业营销管理深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。针对企业竞争的新特点，注重产品服务市场细分，服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，是当前企业竞争制胜的重要保证。

⑽ 融创中国的资金管理模式

• 营运资本管理对于企业很重要， 但到底如何开展现金管理以提高内部资金的使用效率？

• 集团拥有多家下属企业，但下属企业多头开户，资金体外循环、周转慢，怎么办？

• 投融资的方式多式多样，企业如何选择合适的投融资方式，实现的资本结构？

• 企业传统融资渠道受到政策制约，如何更好地开拓创新融资产品和融资渠道？

• 企业跨国业务表面账上盈利，但由于汇率波动造成的汇兑损失，使得真实盈利不增反降！