dell的营销模式

⑴ DELL营销模式

DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。

⑵ DELL营销模式

楼主,我下面可以说的很清楚.

根据IDC的数据分析，全球PC市场，2003年第三季度DELL公司继续保持了其领头羊的位置，占据了个人电脑市场份额的17.4%；根据DELL公司2003年第二财季报告，在中国市场上，DELLPC出货量整体上扬了71%，连续三个季度实现65%的高速增长，服务器出货量增长了79%，笔记本产品则翻了一番，进入国内市场前三名，而台式机也以7%的市场份额排到了国内市场的第四位。可见，无论是在全球市场，还是在中国市场，以直销模式著称的DELL似乎永远都是凯歌高奏、所向披靡。

DELL何以取得如此骄人的成绩？他们的"必杀技"是什么？直销乎？——非也。

笔者看来，直销只是一种销售手段，低价位才是他们希望消费者理解的潜台词。但他们为什么不直接宣传"低价"而是宣传"直销"呢？道理其实很简单，因为直销并不能必然的带来低价，而低价也并非完全依靠直销。最根本的是，DELL也并非就是低价。而对于消费者而言，这种"直销"的概念更容易被理解和接受，同时中国消费者那种尝试"国际领先"的情结始终挥之不去，于是乎，DELL在中国便有了今天的势能。

直销≠低价

从理论上说来，直销会缩短产业链的环节，因此节约成本应当成为必然；成本的降低导致价格的下降，这也没有任何问题。但是，应当切记！理论上的理所当然东西在实际中却未必一定可以成为真理。
问题出在了"产业链的缩短带来成本降低"这个颇有些主观的判断上。

中国有好几百万个PC需求点，如果想覆盖到整个面，无论是直销还是分销，庞大的销售队伍都是必须的，如果想仅靠打几个电话就解决问题，恐怕在中国还不是那么现实。

在国际市场上，由于在产业链上的优势，DELL的直销模式使其拥有高于惠普3％～5％的成本优势，这在很大程度上是因为节约了人力成本；而在中国，因为劳动力比较廉价，这个变量的差异，也就导致了"直销并不能必然带来低价"的现实。

据有关方面测算，DELL的单台销售成本还略高于联想，虽然两个数字非常接近。我们且不去争论这个数据的真实性，就现实而言，也绝非是故弄玄虚空穴来风。无论DELL在中国如何采购，都不可能将其人力成本、管理成本等降低到和国内企业相提并论的程度；在联想经营了十余年的分销体系中，代理商与联想的关系早已超越一般意义上的上下游厂商关系而非同一般，完全成为了"一根绳上的蚂蚱"，在有DELL威胁的情况下，互相协作、降低成本成为必然的选择。如此看来，联想＋代理商＝DELL，DELL也就谈不上什么成本优势了。

以中关村的PC报价来看，DELL和联想也绝对是伯仲之间，总体上说来，联想还是有一定的价格优势。

低价≠直销

既然直销不会带来必然的低价，那么为什么总会有那么几款PC，DELL显然要比市场价格便宜呢？说到这个问题，就让我们就不得不佩服DELL了，DELL毕竟是DELL。

其一，DELL不是一家面向区域市场的企业，而是一家大型跨国公司，其中国策略必然是其全球策略的一部分。在欧美的PC市场增长渐缓的情况下，亚洲却呈现了迅速增长的趋势。亚洲，尤其是中国，已经成为全球PC市场新增长的"亮点"。DELL想取得进一步的发展，其中国策略至关重要。策略性的保障、发展其在中国市场的优势对DELL来说也是情理之中的事情。

其二，从另一方面说来，直销给人的感觉是低价，DELL也深知，如果没有那么几款低价位的机器，如何突显其"优越性"？"人为制造"几款超低价格的机器，投入产出比还是相当划算的。

DELL自1997年进入中国以来一直坚定不移地贯彻其直销策略，但其价格变化曲线仍然值得研究。在1999年春夏之交的三个月间，DELL的市场降格骤然比市场同期价格降低14％，其市场份额也从2.6%迅速上升到4～5％。如果按照常理，这种突变是不应该发生的，因为这种优势也是一贯的，超过10％的价格空间已经远远超过了国际上直销与代销成本差异。

因此，低价说到底还是一种策略，而并非其一贯的优势。虽说直销可能降低成本，但在中国市场，这种作用显然没有发挥到极致，策略性的降价才是PC厂商互相搏杀而采用的最致命招数。

目前，真正的价格战其实还没有打响，包括DELL在内的PC厂家的价格仍存在空间，即使是DELL的直销存在优势，现在也还远远没有发挥的机会——换句话说，DELL今日的成功也非直销之功。

营销的胜利

既然低价与直销没有必然的联系，那么在中国市场，目前DELL的市场占有率充其量也就是7％左右，为何会让包括像联想这样占有30％市场份额的厂商也"言必提DELL"呢？

DELL还是有"杀手锏"的，只是这"杀手锏"不是简单的直销这种销售手段，而在乎其先进的一整套的营销模式，至少在中国市场上，直销以外的营销手段是DELL成功最为突出的因素。

营销？什么是营销？可见，所谓营销，就是以消费者或用户的需求为出发点，运用一定的方法和手段，使卖方的产品或服务转移到消费者或客户手中，从而获得企业的效益的一系列活动总和。显然，不仅仅是直销这种模式。

摸索DELL的营销手段，可以从以下看出一斑。

据说，中国DELL的广告部门在发布广告时，会在不同的媒介上公布不同的咨询电话号码，然后统计不同号码的接听率，从而判断用户的所在，从而调整下一步广告投放的媒介。

几乎所有的IT人关注的网站，都有DELL弹出的小广告

让所有的人都知道了DELL，知道了直销，知道了其"低价"，DELL也就成功了――在这个时候，价格到底便不便宜已经不是最重要的了，因为人们已经第一感觉了"DELL＝直销＝低价"。

直销必然的弊端

直销与分销，孰优孰劣？在中国市场恐怕还真的很难简单的给个答案。笔者认为，直销与分销结合，才是具有"中国特色"的PC销售之道。惠普信息产品集团中国区商用台式机业务部何威介绍，惠普会在一些大型行业用户的销售中会多一些直销，因为这样可以更好地与客户配合；而在SMB战略中，在三、四级城市这些惠普直销覆盖不到的地域，代理商扮演的角色就会比较重要。从另外一个方面说，如果DELL的直销模式是完美的，我想就不会有联想迟迟的不动作。

在大中城市，直销是有优势的，因为销售点相对集中，而且劳动力成本较高；而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期内还无法超越。这样看来，直销应当成为是发展方向。但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十美，中国企业即使向直销过渡，也必须克服这些问题。

直销成为DELL的核心能力，那么售后必然会成为其短板。在资源有限的条件下，DELL就会优先确保重点客户的服务，据DELL内部人士透露，不同的客户，享受的售后服务并不一样：如果一个客户特别重要，就能够进入到DELL内部的一个VIP名单，进入这个名单的企业，将可以通过一个未公开的专线电话享受DELL的服务，DELL对这些客户的售后服务响应速度非常快，重视程度也很高。前段的"常开事件"就是一个很好的案例。

另一方面，直销必然会带来需求的多样化，需要大规模定制生产，这就要求其必备较强的采购能力，而这种对供应商的控制绝非想象中的那么简单。DELL的集中采购固然可以降低成本，但这种单货源供应商的弊端也是显而易见的。

启示

直销并非万能，特别是在中国市场，其"权威性"更值得怀疑。DELL的成功，主要倚靠的是其强大的实力――资金实力和营销实力。

另外，我们的媒体也需要反思，我们的媒体在这场"营销战"中究竟扮演了什么样的角色，"说着说着也就不知道自己在说什么了"可能是比较形象的一种解释。

透过现象看本质，多一份理性，我们的市场也就会多一份成熟。

希望您能满意.还有,DELL的营销模式和有点象HP和IBM的结合体.

⑶ 戴尔网站网络营销的特点

一：戴尔网络营销特点：

戴尔在线的营销目标的是最大限度地满足顾客的需要，使公司能更快捷、高效的运转，产生更大的饿效益。以下是公司网络营销的主要目标
.1.更准确快捷地了解顾客需求，有计划的组织生产
2.提供直销服务，网上查询和预定
3.降低公司库存，根据顾客订货组织生产
4.顾客个性化服务
5.网上故障诊断和技术支持
6.降低公司营销费用

二：戴尔网站的特点：

1．网上订货
功能描述：对许多第一次购物的顾客来说，网站的核心就是配置，报价和订货能力。戴尔的网站一直被认为是这方面的工业标准。顾客可以方便快捷地浏览产品市场和各种型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价（膝上计算机，台式机，工作站或是服务器），以电子方式发送订单或者检查订单状况，获得便捷的网上预定。
效果评价：网上订货可以满足顾客自定义配置计算机组件的需求，方便顾客进行选购，减少顾客准备购物的时间浪费，增加了交易成功的概率。

2．网上查询
功能描述：戴尔公司建立了产品订购和发送数据库，为顾客提供订货查询服务，为等待订货到来的用户提供订货状态信息。1998年第一季度，每周有4万多人在网上检查他们的订货情况。既让用户节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量，公司不用再为大量的查询订货情况的要求而扩充呼叫中心。
效果评价：提高了顾客查询的效率，方便了顾客，同时减轻了呼叫中心的压力，降低了公司的运营成本

3．技术支持
功能描述：戴尔公司为用户提供了网上故障诊断和技术支持，以前一直通过电话提供24小时的技术支持服务。1995年，公司把这一部分放到网上，顾客可以直接通过网络获得戴尔公司自己的技术支持知识数据库里的信息。1997年，戴尔公司又推出了一个更加快速和方便的网络自助方式。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。
只要在网站上输入这个号码，顾客就会被引导到一个在线的故障检测过程，这一过程是专门针对顾客使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，顾客可以得到公司维修人员的详尽服务。

⑷ 关于dell的独特直销模式

戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。

在国内，直销方式也越来越受欢迎，戴尔公司为用户提供电话定购一对一咨询服务，帮助用户明确用途，选者最适合机型，并为用户设立详细档案，价格完全公开化，用户购买可通过网站或免费电话下单，产品直接出厂，质量能够得到完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技术问题成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。

洋品牌戴尔“大闹”羊年2003年1月24日，世界权威调查机构IDC公布的2002年第四季度亚太区初步统计数据表明，戴尔在亚太地区PC销量排名第四，与中国本土企业差距进一步缩小，市场占有率同比增长1.2个百分点，洋品牌在亚太地区，特别是中国市场的影响力在逐步回升。

业界人士一致认为2002年全球PC业看似热闹，但市场销售量增长趋于缓慢，生产商和经销商的利润空间进一步缩小。在这样的形势下，戴尔公司能取得这样的业绩，自然令人欢欣鼓舞。

戴尔公司自1998年8月进入中国市场以来，短短五年时间，便确立成为中国市场上领先的国际厂商，并为中国用户带来全新的购买体验。通过优秀的产品质量、热忱服务和个性化定制赢得越来越多的中国用户认同，2003年春节前，戴尔商用电脑和全配置型笔记本电脑还因此获得中国发行量最大的计算报--《电脑报》2002至2003年度编辑选择奖。

经历过两次计算机普及浪潮的中国市场还远没有到饱和状态，不仅新的电脑用户层出不穷，更新换代和购置第二台电脑的用户数量也不在少数。2001年中国市场900万台(套)的电脑销量中，据IDC统计，消费型的个人PC有390万台，预计到2004年，个人消费电脑将增加到550万台。照此速度增长，与中国PC市场预计成熟容量为3000万台的数字相比，还有很大的市场空间，由此可见，中国PC市场前景广阔。

看2002年的销售排行榜，前四名中有三个是洋品牌，除了联想电脑保持第一的位置，戴尔公司与惠普和IBM的市场份额相距甚微，在羊年自然免不了一番龙争虎斗，究竟谁会更受用户青睐，我们还将拭目以待。

⑸ 关于DELL的销售模式

有卖的，店家也是到DELL给你定的。
DELL是直销模式，一般通过电话和网络来进行销售，您可以上版网看看权他们的网站，了解一下电脑行情。而且DELL可以按定单来生产的。
我有朋友网上DELL买过，还行。买高端的比低端的好。

⑹ 戴尔的营销理念的核心是什么他们是如何赢得消费者的

摘要 戴尔公司做到以客户为中心

⑺ DELL营销模式是怎样的

DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。

⑻ dell的网络营销理论是什么

dell运用的是整合网络营销理论，它是从4P到4C，运用直销模式

⑼ dell运营模式的变化为其带来了哪些机遇和挑战

2017年05月26日
20年前，美国《商业周刊》评选全球年度100名的巨人企业，戴尔公司出人意外的成为第一名，不仅将IBM，惠普等同行业巨头甩在身后，连当时如日中天的微软也无法和戴尔匹敌，短短成立十多年却能够维持30%-40%的高增长率，而当时IT界的平均增长率只有16%左右，戴尔高速增长的背后到底隐藏着什么秘密？

戴尔公司经营模式创新-另辟蹊径的直销成功之道！

戴尔

戴尔公司成功的关键就是经营模式上的创新—直销订购模式。现在的直销已经非常普遍了，有很多大的企业都采取直销的做法来吸引顾客，但是在戴尔那个年代戴尔公司首创的直销模式和现在的直销有所不同，这在当时给销量低迷的戴尔电脑注入了一支强心剂，创造了销量奇迹，可以说是直销模式成就了戴尔，是另辟蹊径的经营奇招。

戴尔开创的直销订购模式非常疯狂，短时间内和多个大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔为他们开通了免费的直拨电话，包括一系列的技术咨询和上门服务，每天戴尔公司的座机都是忙得不可开交。

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戴尔电脑

当时市面上电脑的售价对消费者来说并不便宜，批发商批量积压的电脑库存和消费者需求存在巨大的矛盾，通过市场调查，戴尔发现电脑净利润的三分之二最后都让中间商和代理商赚走了，于是戴尔重新将批发商积压的库存买回，在原来基础上增添了更多的产品附加服务，例如根据用户需求增加内存和磁盘驱动器等等，然后再以低于市场零售价一到两成的价格出售，吸引了大批的消费者。

直销模式最大的好处是可以了解客户一手的产品反馈和建议，这样能够满足用户的一线需求，这样对市场消费趋势的把控更加的客观，而其他的IT公司通过传统渠道销售电脑得到的意见反馈往往不太准确，常常会导致误判市场状况造成产品积压。戴尔公司直销订购模式带来的直接成果是戴尔的库存量是同行竞争对手的六分之一到八分之一。

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戴尔开启直销订购模式

戴尔的直销订购模式虽然给用户带来的巨大的价值，但是对其人力资源的成本和生产制造的效率来说压力是非常大的，因为依靠网络和电话的顾客一对一营销，需要及时处理每个顾客的需求信息并且及时反馈给制造部门，顾客的个性化需求需要与高效率的供应链管理体系相结合，加快货物流转速度，戴尔直销模式不仅改变了公司的经营模式，而且无形中重构了产品的供应链生产流程。

总的来说，戴尔公司的直销订购模式以下有四大特点：1.按单生产：顾客直接通过网络或者电话订购货物然后组装上门，无须库存。2.顾客一对一:与顾客一对一直接联系，需求了解更客观。3.高效生产管理：完善高效的供应链管理大大降低生产成本。4.产品研发标准化：戴尔研发的成熟标准化产品有利于规模生产，分享最新成果。

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戴尔的直销创新创业公司如何借鉴

那么戴尔模式的直销创新对创业公司来说有哪些可以值得借鉴的地方呢？

1.寻找适合自己的特色营销方式。传统营销模式是采取制造商、经销商和代理商的分销形式，直销则是生产厂家直接面对客户，计算机行业一直采用的是分销模式，直到戴尔的直销模式才发现产品的销售模式并不是一成不变的，还在成长的创业公司除了传统的营销模式是否能够创新一下区别于竞争对手的营销模式呢？

2.建立完善的消费者沟通渠道。创业公司与大公司相比体量小，因此用户反馈的信息更加的直观且快速，戴尔的直销订购模式在内部建立了一套完整的直销网络系统，整合消费者的需求和反馈信息，与戴尔相比，创业公司调研前期消费者一手需求信息显得更加重要。

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打破思维定势创新

3.找到企业自身的管理和定位。创业公司所处的市场环境竞争比较激烈，企业需要分析市场环境寻找自身定位的切入点，在产品和供应链的流程中找到对自己最有利的环节，从有竞争优势的节点突破才有可能脱颖而出，戴尔直销订购模式能够快速实施的先决条件是戴尔公司本身有良好的整合组装市场资源的能力，个性化需求定制优势明显。

打破思维定势是创新的首要前提，有时候创新并不需要轰轰烈烈的全面革新，在行业惯性思维基础上做出一点与众不同的改变即可，创业公司的魅力在于小而灵活，精益创业就是需要不断地试错，找到自己独特的

⑽ 戴尔创业成功的秘诀是什么他在商业模式上有哪些创新

一、戴尔创业成功的秘诀是：

从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。

电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。

1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。

当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业个人用户销售。不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。

相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上1BM的个人电脑销售量，成为该行业的老大。

二、“戴尔的商业模式”的具体内容：

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

1、按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

2、一直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

3、高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

4、产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

5、低成本+高效率+好服务

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。

戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

(10)dell的营销模式扩展阅读：

迈克尔戴尔从19岁到38岁间，他从大学宿舍起家，逐步统治了全球PC产业-不过3年时间没有巡视国土，他何可畏惧？2007年4月，当媒体在上海问起重塑公司方案，迈克尔戴尔自信得近乎强硬："你们要是不信，18个月后再来见我，到时候戴尔很多方面都会发生大变化！"

至2008年10月，约期已至，成效如何？好消息是，戴尔的销售业绩重新回到了增长轨道。2008年第一财季，其收入增长了21.6%，2008年第二财季，销售再度增长11%

但坏消息似乎更多。它两年前让出的市场占有率第一的宝座仍未从惠普处夺回，人们甚至看到它需要为争取市场份额而放弃利润-今年第二财季，它的净利下滑17%。而增长最快的个人消费者业务只占戴尔全部收入的20%。

甚至戴尔本人也对局势做出了妥协。当2008年中他再度接受媒体采访时，似乎已变得谨慎很多："戴尔是否能在我手里彻底复兴？我认为这不是我该回答的问题，应由旁观者回答。"