A. 营销经理是什么
这里的经理就是一个普通的员工,并没有人可以管,也有其他的,比如一个营销部门的经理,就是部门一把手,负责人
B. 营销目标与计划怎么写
1.树立全员营销观念,真正体现“营销生活化,生活营销化”。
2.实施深度分销,树立决战在终端的思想,有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略,形成强大的营销合力。
4.在市场操作层面,体现“两高一差”,即要坚持“运作差异化,高价位、高促销”的原则,扬长避短,体现独有的操作特色等等。营销思路的确定,李经理充分结合了企业的实际,不仅翔实、有可操作性,而且还与时俱进,体现了创新的营销精神,因此,在以往的年度销售计划中,都曾发挥了很好的指引效果。
销售目标
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点,因此,科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么,李经理是如何制定销售目标的呢?
1.根据上一年度的销售数额,按照一定增长比例,比如20%或30%,确定当前年度的销售数量。
2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度,而且还责任到人,量化到人,并细分到具体市场。
3.权衡销售目标与利润目标的关系,做一个经营型的营销人才,具体表现就是合理产品结构,将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如,李经理根据企业方便面产品ABC分类,将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)∶B(平价、微利上量产品)∶C(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1,从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认,使李经理有了冲刺的对象,也使其销售目标的跟踪有了基础,从而有利于销售目标的顺利达成。
C. 销售经理的工作职责
销售部经理的工作职责是根据公司的发展目标,进行客户的开发与管理,完成企业整体的销专售目标属。
具体职责如下:
1、正确传达营负责公司的销售运作,包括计划、组织、进度控制。销总监提出的营销组织工作方案,并贯彻执行。协助营围绕企业下达的销售目标拟写营销方针和策略计划。总监制定销售计划、销售政策。制定销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划。与市场部及其他部门合作,执行销售计划。
D. 什么叫营销经理,含义是什么求大家帮忙
营销经理就是销售经理岗位职责
1、 在销售总部领导下,和各部门密切配合完成工作。
2、 严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。
3、 制订销售计划。
4、 确定销售政策。
5、 设计销售模式。
6、 销售人员的招募、选择、培训、调配。
7、 销售业绩的考察评估。
8、 销售渠道与客户管理。
9、 财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。
10、 销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。
一、销售计划、组织与客户管理
1、 营销范围的把握与市场现状调查。
2、 决定新设客户的交易条件。
3、 与客户人际关系的确立。
4、 搜集竞争者情报。
5、 销售目标与定额的设订和管理。
6、 科学而有效的营业分析。
二、客户的计量管理
1、 客户的销售统计和销售分析。
2、 客户的经营分析指导。
3、 客户资金运转指导及信用调查。
三、客户营销参谋
1、 客户销售方针的设定援助。
2、 支援客户的计划方案。
3、 从客户处做市场观察。
4、 为客户做销售促进指导
四、推销技术
1、 技术研讨会的举办。
2、 商品及销售基础知识的传授。
3、 陪同销售及协助营销。
4、 销售活动、售后服务指导及抱怨处理。
五、专业推销
1、 接受订单的业务‘
2、 销售事务与公司内部联络。
3、 帐款回收。
4、 每日、周、月销售总结、汇报。
E. 公司营销经理职责是什么
公司营销经理主要工作职责如下:
一、营销经理职责制定区域市场发展战略:
1、制定市场调查规划,确定调查目的、项目、方针、计划,公正合理地利用情报并上升为决策。
2、确定现有商品的销货重点,开发新市场,改善商品的外观、包装,调整售价,扩大销售渠道,并考虑改变现有政策对市场产生的影响。
3、确定新产品的销售重点,根据业务员的市场调查,分析顾客与市场,了解本企业产品的竞争力、销售政策、价格策略,确立广告宣传预算,对业务员与经销商进行培训。
4、确定销售渠道策略:选择性销售政策、密集性销售政策、专卖性销售政策。另外,还要考虑渠道本身的成本、分布以及是否能够开拓市场等因素。
5、确定销售价格策略,除正常的定价外,销售价格的管理还有两个方面:
(1)防止低价销售,引导实施非竞争价格;
(2)折扣政策,其一是还本方式,以一定比率或累进比率退还一部分金额,其二是减价方式,以一定比率或累进比率扣除一部分金额。
6、确定广告宣传策略,首先,经理应该熟悉企业整体营销计划并将广告宣传纳入其中;其次,确定广告的目的:使顾客产生心理作用,引发其潜在欲望,从而采取购买行动,打开企业知名度,通过销售促进,诱发顾客新的需求。
二、拟定销售计划,并加强对计划的实施营销经理职责控制工作:
1、核准市场营销经理职责容量并根据市场容量确定任务分配量;
2、拟定的销售计划要符合企业整体经营计划,依据生产能力、进货能力、设备能力,落实每个人的工作计划,符合公司整体利益并拟定利润计划;
3、制定相关销售计划表;
4、抓住销售计划管理的重点,检查生产、资金、商品、销售计划是否合理,分析商品类别,评价销售业绩。
三、营销经理职责抓住管理业务员的重点,评价业务员营销经理职责销售工作是否积极,有以下几个指标:
1、销售额及订货量是否增加;
2、新客户开发及老客户拜访情况如何;
3、公司盈利产品的销售是否增加;
4、失去的客户能否挽回;
5、货款回收是否及时;
6、销售方式能否配合公司的计划;
7、销售情报的汇报是否属实;
8、是否努力控制、节约促销费用;
9、对于经销商的指导是否适当。
四、营销经理职责学会开会:
1、业务早会。
(1)先确定每天固定开会的时间,分组开会;
(2)先将公司指示向业务员传达,介绍销售成绩和货款回收情况;
(3)介绍市场状况及顾客;
(4)通报重点产品及新产品营销经理职责的销售;
(5)业务员汇报与公司有关的销售情况;
(6)养成开短会和及时处理问题的习惯。
2、业务会议。
(1)会议内容
①传达销售计划及预定表;
②销货任务的分配与调整;
③传达销售情况;
④检查销售完成情况及货款回收情况;
⑤推销技巧的教育训练。
(2)会议次数和时间
①一个月两次业务会议,一次是计划的拟定及情报联络,另一次是销量业绩的检查及教育
训练;
②时间以每次2~4小时为宜;
③会前准备好会议资料,减少口头空读资料的时间,最好先将印好的资料分发给参加会议
人员,再召开会议;
④开会时,须以统计数字为依据。数字是决策的基础,是分配调整销售任务的基础。
五、加强对经销商的营销经理职责指导:
1、提供市场营销经理职责情况以引导正确的销货活动,排除进货上的浪费,帮助加强对新产品的销售。
2、提供同行业的情况,并帮助采取适当的经营对策。
3、加强对产品陈列的指导,增强产品的展示效果。
4、对经销商及其人员加强销售技术训练。
5、指导经销商不要做价格的竞争者,而要在提供服务、接待上下功夫。
6、指导科学存货,加强对商品的管理。
7、指导经销商做好广告管理活动。
六、做好货款回收营销经理职责管理:
1、除客户的营业额、货款回收账簿外,要求业务员必须制作一个货款回收分析表。
2、不能仅依据订货单收取货款,否则销售额和货款的回收就会失去联系。可以制作一卡片并标明销售额、累计存货以及货款回收情况。
3、规定交易的信用限度并依据付款情况重新制订交易条件。
4、建立货款回收管理的“记号”制度。将超过交易限额或者本期货款回收额度比上期少的产品,在其卡片上标明“注意”记号。
5、加强货款回收的营销经理职责指导。
F. 市场营销总监年度工作计划
个人认为主要分三部分。
第一部分就是对未来大环境的分析预测。
第二部分就是对去年工作的总结,由去年的数据,结合今年的大势推算出今年可完成的数量。
第三部分就是解析今年工作中的一些策略和方法。
G. 营销经理是做什么的
一、营销经理职责制定区域市场发展战略 1、制定市场调查规划,确定调查目的、项目、方针、计划,公正合理地利用情报并上升为决策。 2、确定现有商品的销货重点,开发新市场,改善商品的外观、包装,调整售价,扩大销售渠道,并考虑改变现有政策对市场产生的影响。 3、确定新产品的销售重点,根据业务员的市场调查,分析顾客与市场,了解本企业产品的竞争力、销售政策、价格策略,确立广告宣传预算,对业务员与经销商进行培训。 4、确定销售渠道策略:选择性销售政策、密集性销售政策、专卖性销售政策。另外,还要考虑渠道本身的成本、分布以及是否能够开拓市场等因素。 5、确定销售价格策略,除正常的定价外,销售价格的管理还有两个方面: (1)防止低价销售,引导实施非竞争价格; (2)折扣政策,其一是还本方式,以一定比率或累进比率退还一部分金额,其二是减价方式,以一定比率或累进比率扣除一部分金额。 6、确定广告宣传策略,首先,经理应该熟悉企业整体营销计划并将广告宣传纳入其中;其次,确定广告的目的:使顾客产生心理作用,引发其潜在欲望,从而采取购买行动,打开企业知名度,通过销售促进,诱发顾客新的需求。 二、拟定销售计划,并加强对计划的实施营销经理职责控制工作 1、核准市场营销经理职责容量并根据市场容量确定任务分配量; 2、拟定的销售计划要符合企业整体经营计划,依据生产能力、进货能力、设备能力,落实每个人的工作计划,符合公司整体利益并拟定利润计划; 3、制定相关销售计划表; 4、抓住销售计划管理的重点,检查生产、资金、商品、销售计划是否合理,分析商品类别,评价销售业绩。
H. 刚升任销售主管,经理让写一个销售计划怎么写啊题目:如何做一个可行的销售计划
成功的销售计划不必非常复杂或冗长,但应包含足够的信息来帮助您建立版、指导和协调您权的营销工作。一份切实有效的销售计划应包括以下几项内容:
(1)市场分析
(2)店铺的销售目标
(3)店铺的销售行动计划
(4)制定销售计划可达到的效果
(5)制定销售计划要遵循的原则
(6)制定销售计划的步骤
制定销售计划的过程:收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。
I. 销售部经理年总结与新年工作计划怎么写
转眼间,2005年已成为历史,但我们仍然记得去年激烈的竞争,
转:一位销售经理年终总结和工作计划范文
。天气虽不是特别的严寒,但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理,大大小小上百家企业都在抢人才,抢市场,大家已经真的地感受到市场的残酷,坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万,其中一车间球阀2000万,蝶阀1200万,其他1800万,基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降,偏心半球增长较快,锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右),大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少,软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常,OEM增长较快,但公司自身产品增长不够理想,"双达"品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说,质量和服务就是我们的生命,如果这两方面做不好,企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况:质量不稳定,退、换货情况较多。如XXX客户的球阀,XXX客户的蝶阀等,发生的质量问题接二连三,客户怨声载道。
2、细节注意不够:如大块焊疤、表面不光洁,油漆颜色出错,发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量,并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时:生产周期计划不准,生产调度不当常造成货期拖延,也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题:关于运费问题客户投诉较多,尤其是老客户,如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵,而且同样的货,同样的运输工具,今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题:客户的问题不回答或者含糊其词,造成客户对公司抱怨和误解,XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大,但与公司"客户至上""客户就是上帝"的宗旨不和谐。
6、报价问题:因公司内部价格体系不完整,所以不同的客户等级无法体现,老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合,销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工,有合作,人员之间沟通顺利,相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧,并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练,都能独当一面,而且工作中的问题善于总结、归纳,找到合理的解决方法,XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利,能相互理解和支持。好的方面需要再接再励,发扬光大,但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高,自主性不强。上班聊天、看电影,打游戏等现象时有发生。究其原因,一是制度监管不力,二则销售人员待遇较低,感觉事情做得不少,但和其他部门相比工资却偏低,导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄,上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门,公司应该有适当的考勤制度,有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理,而且公司领导要出面制止。
3、发货人员的观念问题:发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务,以为货物出厂就行,少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚,比如货物的包装、清晰的标记,及时告知客户货物的重量,到货时间,为客户尽量把运输费用降低等等。
4、统计工作不到位,没有成品或半成品统计报表,每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况,这样一来可能造成销售机会丢失,造成劳动浪费,而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表,告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺,常有造成交期延误事件且推脱责任,互相指责。
6、技术支持不顺,标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清,本未倒置,导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分,也是销售过程中时有发生的问题,虽不致于影响公司的根本,但不加以重视,最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们双达公司经过这两年的发展,已拥有先进的硬件设施,完善的组织结构,生产管理也进步明显,在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说,只要我们战略得当,战术得当,用人得当,前景将是非常美好的。
"管理出效益",这个准则大家都知道,但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理,制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础,兼顾情感管理,这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说,卡天天打,可是迟到、早退的没有处罚,加班的也没有奖励,那么打不打卡有什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正,即使有人提起最后也是不了了只,这是姑息、纵容,长此以往,公司利益必然受损。
过程决定结果,细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差,往往是在执行的过程中,某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案,有很宏伟的计划,为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表,成本核算等,开会时一遍又一遍的说,可就是没有结果,为什么?这就是政令不通,执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注"执行力"的一个重要原因,执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面:
1)工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作,报告进展状况,领导也抽出时间主动了解进展状况,给予工作上指导
2)例会定期的例会可以了解各部门协作情况,可以共同献计献策,并相互沟通,
工作计划
《转:一位销售经理年终总结和工作计划范文》(http://www.unjs.com)。公司的例会太少,尤其是纵向的沟通太少,员工不了解老总们对工作的计划,对自己工作的看法,而老板们也不了解员工的想法,不了解员工的需要
3)定期检查计划或方案执行一段时期后,公司定期检查其执行情况,是否偏离计划,要否调整,并布置下一段时期的工作任务
4)公平激励建立一只和谐的团队,调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾,工作之间不配合,上班没有积极性。就我的个人看法,我认为销售部的工资偏低,大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇,小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业,实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门,认可销售部员工的辛苦,希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员,那么我建议工资还是要有相应调整,毕竟失去一位员工的损失太大了。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性,人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失,积极性丧失,最后是部门内领导与员工不融洽,遇事没人担当责任;多头管理则容易让员工工作无法适从,担心工作失误;过度管理可能造成员工失去创造性,员工对自己不自信,难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见,不一定都对,但我是真心实意想着公司未来的发展,一心一意想把销售部搞好,为公司也为自己争些体面,请各位老总们斟灼。
2006年销售的初步设想
销售目标:
初步设想2006年在上一年的基础上增长40%左右,其中一车间蝶阀为1700万左右,球阀2800万左右,其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际,综合各方面条件和意见制定,并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向,且又能给销售人员增加压力产生动力。
销售策略:
思路决定出路,思想决定行动,正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段,完成既定目标。销售策略不是一成不变的,在执行一定时间后,可以检查是否达到了预期目的,方向是否正确,可以做阶段性的调整,
1、办事处为重点,大客户为中心,在保持合理增幅前提下,重点推广"双达"品牌。长远看来,我们最后依靠的对象是在"双达"品牌上投入较多的办事处和部分大客户,那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此,2006年要有一个合理的价格体系,办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度,如办事处100,小客户105,直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现,特别是那些推广双达品牌的办事处,一定要给他们合理的保护,给他们周到的服务,这样他们才能尽力为双达推广。
2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通,了解他们的需求,了解他们的销售情况,特别对待,多开绿灯,让客户觉得双达很重视他们,而且服务也很好。定期安排区域经理走访,加深了解增加信任。
3、扩展销售途径,尝试直销。阀门行业的进入门槛很低,通用阀门价格战已进入白热化,微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的,货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险,但相对较高的利润可以消除这种风险,况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。
转眼间,2005年已成为历史,但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒,但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理,大大小小上百家企业都在抢人才,抢市场,大家已经真的地感受到市场的残酷,坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万,其中一车间球阀2000万,蝶阀1200万,其他1800万,基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降,偏心半球增长较快,锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右),大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少,软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常,OEM增长较快,但公司自身产品增长不够理想,"双达"品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说,质量和服务就是我们的生命,如果这两方面做不好,企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况:质量不稳定,退、换货情况较多。如XXX客户的球阀,XXX客户的蝶阀等,发生的质量问题接二连三,客户怨声载道。
2、细节注意不够:如大块焊疤、表面不光洁,油漆颜色出错,发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量,并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时:生产周期计划不准,生产调度不当常造成货期拖延,也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题:关于运费问题客户投诉较多,尤其是老客户,如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵,而且同样的货,同样的运输工具,今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题:客户的问题不回答或者含糊其词,造成客户对公司抱怨和误解,XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大,但与公司"客户至上""客户就是上帝"的宗旨不和谐。
6、报价问题:因公司内部价格体系不完整,所以不同的客户等级无法体现,老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合,销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工,有合作,人员之间沟通顺利,相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧,并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练,都能独当一面,而且工作中的问题善于总结、归纳,找到合理的解决方法,XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利,能相互理解和支持。好的方面需要再接再励,发扬光大,但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高,自主性不强。上班聊天、看电影,打游戏等现象时有发生。究其原因,一是制度监管不力,二则销售人员待遇较低,感觉事情做得不少,但和其他部门相比工资却偏低,导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄,上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门,公司应该有适当的考勤制度,有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理,而且公司领导要出面制止。
3、发货人员的观念问题:发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务,以为货物出厂就行,少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚,比如货物的包装、清晰的标记,及时告知客户货物的重量,到货时间,为客户尽量把运输费用降低等等。
4、统计工作不到位,没有成品或半成品统计报表,每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况,这样一来可能造成销售机会丢失,造成劳动浪费,而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表,告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺,常有造成交期延误事件且推脱责任,互相指责。
6、技术支持不顺,标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清,本未倒置,导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分,也是销售过程中时有发生的问题,虽不致于影响公司的根本,但不加以重视,最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们双达公司经过这两年的发展,已拥有先进的硬件设施,完善的组织结构,生产管理也进步明显,在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说,只要我们战略得当,战术得当,用人得当,前景将是非常美好的。
"管理出效益",这个准则大家都知道,但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理,制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础,兼顾情感管理,这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说,卡天天打,可是迟到、早退的没有处罚,加班的也没有奖励,那么打不打卡有什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正,即使有人提起最后也是不了了只,这是姑息、纵容,长此以往,公司利益必然受损。
过程决定结果,细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差,往往是在执行的过程中,某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案,有很宏伟的计划,为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表,成本核算等,开会时一遍又一遍的说,可就是没有结果,为什么?这就是政令不通,执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注"执行力"的一个重要原因,执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面:
1)工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作,报告进展状况,领导也抽出时间主动了解进展状况,给予工作上指导