pdca营销案例

A. 举例说明pdca在生活中的例子有哪些

以内部员工培训为例：

计划（P)：收集培训需求，明确培训目的，确定培训负责人、培训内容、培训师、需要参加培训的人员、时间、地点、培训形式及需要哪些条件和培训资料，策划如何评价这次培训。

实施（D)：发通知，确认参加，举办培训，记录培训。

检查（C)：通过调查＼访谈＼测验＼实践检验等方式，检查是否达到了培训目的？培训安排是否有问题？培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方？培训资料是否满足需要？参训人员还有没有其他建议和要求。

改进（A)：把成功的和行之有效的地方固化下来，形成标准。

把需要改进的地方明确下来，制订改进计划，进入下一个PDCA循环。

PDCA循环模式生活中可简述为：

P－策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

D－实施：实施过程。

C－检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。

A－处置：采取措施，以持续改进过程。

B. PDCA案例分析

上海锦江饭店以“客人不能及时拿到电传”为重点，运用PDCA方法：
(1)课题选择：
根据“先易后难，逐一解决”的原则，确定了“以客人不能及时拿到电传”为重点作为主攻的课题。
目标：①通过这一活动，把营业部从预订房间、问询、住宿登记、结帐、电传收发等一系列环节的质量活动，用必要的制度、方法和手段组织起来，形成一个围绕优质服务这个宗旨而进行活动的有机整体。②从“事后处理”的落后管理变为“事先预防”的科学管理。
(2)现状调查：
饭店经常接待大量的国宾、参加国际会议的客人和商务客人。电传作为快速传递信息的媒介已发挥出越来越重要的作用。作为饭店服务项目之一，电传的收发工作做得怎样关系甚大。在传统做法上一份电传的收发过程是这样的；
(当值台员打电话至客房，客人恰巧不在房时)
①电传员——②值台处——③总机——④留言——⑤客人——⑥领取。
正是由于这种程序上的缺陷，致使客人迟收电传的情况时有发生。当客人提出投诉后，不得不上门道歉。
其结果：①耽误了客人的事情。②影响了饭店的声誉。⑧在经济上遭受了损失。
(3)因果分析：
在查明现状的基础上，通过讨论，以“为什么客人不能及时收到电传”为题进行了因果分析。从分析中发现，如有一方通知客人不及时、房号查错、忘记通知或客人不明白电话机上红灯亮的原因、留言信号发生故障等都会造成客人迟收电传情况的发生。
(4)主要原因的调查：
借助因果分析法，通过由此及彼、由表及里的分析，一致认为电传不能及时送到客人的主要原因是在电传收发工作中存在着多环节的状况，特别是电话留言这一环节，其出现问题的可能性最大，而且某一环节出了问题，很难查明是哪个部门、某一个人的责任，往往会出现互相扯皮、推诿的现象。
(5)对策与措施：
确认了“多环节”是主要原因后，对症下药，制订了以下的办法。
①加强思想教育，提高大家对工作的责任心。②改变了过去客人有电传时用电话通知的方法，采取发书面通知的方式。③明确岗位责任制，合理分工，各负其责。④一旦收到电传，即刻发送通知单，并具体注明日期、地点、签收人等。
(6)效果：
通过以上办法的实施，取得了以下成果：
①从某一时期频繁发生这类情况，变为迄今消灭了这现象。②提高了经济效益及办事效率。③这种快速的传递方法为客人所称赞。④提高了饭店的声誉，为竞争创造了有利条件。⑤变事后处理为事先预防，从管结果变为管因素的效果。
(7)巩固措施。
从以上效果来看，所采取的对策及措施是行之有效的。为了巩固这一成果，又进一步采取了以下措施：
①班组长带头层层把关，负责督促检查电传的收发情况，保证新措施的实施。修订岗位责任制，把这一定下来的措施补充到岗位责任制中去。

C. PDCA模式在生活中的应用 举几个例子

一流的厨师和我之间的差别（一流厨师用PDCA,我不用PDCA）

优秀的厨师
按人数,口味,时令,经济水平购买好主食,调料等（P）==>开始烹调(D)===>边烹调边尝,调整味道(C)===>根据味道的浓淡,再进一步调味,这就是行动(A)
我而我烹调
买菜===》烹调====》吃====>真难吃,下次不做了

D. PDCA的案例

以内部员工培训为例.

计划(P):收集培训需求,明确培训目的,确定培训负责人,培训内容,培训师,需要参加培训的人员,时间,地点,培训形式及需要哪些条件,培训资料,策划如何评价这次培训.

实施(D):发通知,确认参加,举办培训,培训记录.

检查(C):通过调查\访谈\测验\实践检验等方式检查是否达到了培训目的,培训安排是否有问题,培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方,培训资料是否满足需要,参训人员还有没有其他建议和要求...

改进(A):把成功的和行之有效的地方固化下来,形成标准;把需要改进的地方明确下来,制订改进计划.进入下一个PDCA循环.

E. pdca案例分析

以内部员工培训为例.

计划(P):收集培训需求,明确培训目的,确定培训负责人,培训内容,培训师,需要参加培训的人员,时间,地点,培训形式及需要哪些条件,培训资料,策划如何评价这次培训.

实施(D):发通知,确认参加,举办培训,培训记录.

检查(C):通过调查\访谈\测验\实践检验等方式检查是否达到了培训目的,培训安排是否有问题,培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方,培训资料是否满足需要,参训人员还有没有其他建议和要求...

改进(A):把成功的和行之有效的地方固化下来,形成标准;把需要改进的地方明确下来,制订改进计划.进入下一个PDCA循环.

F. pdca循环案例

一、案例1

如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？

有。怎么避免作假的行为？检查。 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？

1、第一种 定期定时检查

2、第二种 定期定次数不定时检查

3、第三种 不定时不定次数检查

哪一种最好？

第三种最好。

为什么？

以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。

巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，

须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术

如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。

处置有两项：

第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；

第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生

一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。

这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。

源头管理就是一直追到头，查找原因。

质量管理中的PDCA/SDCA循环

PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。

每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。

PDCA循环其实是一个持续改善的工具。

二、案例2

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？

PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。

在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。

P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，

我们做一件事情想一想怎么做？出了问题怎么办？算不算计划?那么做了计划以后让谁去实施？

让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。

如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

“怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”

答案：“只有一个心得，每天做PDCA。

怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。

布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。

每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？

每天不能重复，重复你就没有进步了。

所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？

同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。

三、案例3

工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。

在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”

不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感

怎么策动？

1、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。

2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

3、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

4、工作实施

主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。

四、案例4

检查：利用周例会检讨“四不放过”

当时有一个会议记录：检讨。

莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。

焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。

朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；

对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。

C类：外被剥断芯线—改用微型刀；

这就是利用周例会来检讨不放过问题记录表。

五，案例5

有一个制造部刘经理，来公司半年了，干不了什么活，嘴巴说的头头是道，做计划都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是给他机会，也不见成果。这次公司不给他机会，总经理找他谈，第一句话就告诉他：

刘经理，业绩为王，在企业你知道的，你做不出业绩，说的再好听都没有用哦，你已经过来半年了，没有什么业绩，我也很替你着急哦，你说怎么办吧？我觉得我也很难受。我是总经理，是你上司。你说我怎么办？而且，老板对你也很有看法，我对你也很有看法，为什么你老不出业绩？

结果刘经理就请了一周假，找工作去了，找到工作就辞职了。

这就有两个办法，要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看，发奋了。要不然他就吓走了，这也是个办法。所以不妨去试试这些办法。

在企业里面，真的是业绩为王。有个老板说了一句话，说他以前刚到一家台资企业做销售的时候，他的上司告诉他，兄弟啊，你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走，像螃蟹一样。

换句话说，没有业绩，竖着走都没人理你，业绩为王。做不出业绩，你在一个企业是很难受的，干脆走了算了。

裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。

一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，换句话说他在撇企业的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不干活，就在那里混的；还有20%～30%，是做的活正好够养活自己的，只有另外20%～30%的员工，才是企业真正创造价值的员工。

我们提拔干部的时候一定要慎重，否则，就会把一个优秀员工被毁掉；

你把一个优秀员工提升成组长，过了一段时间发现他不合适，再把他降成员工，他马上就会走，因为中国人都是讲面子的。

G. PDCA模式在生活中的应用举几个例子

1、优秀的厨师
按人数,口味,时令,经济水平购买好主食,调料等（P）==>开始烹调(D)===>边烹调边尝,调整味道(C)===>根据味道的浓淡,再进一步调味,这就是行动(A)。

2、去单位上班

小杨新调到一一个单位工作。这个单位规定上午八点半上班。小杨家住得离这个单位较远，需乘公共汽车上班，中间还要换一次车。小杨在第-次到这个新单位上班前。

就选择了一个最佳乘车路线，并计算了一下，大约需45分钟的路途时间。于是，第一天去.上班时，是按预定计划七点四十五分从家出发的，且是按照最佳乘车路线走的。她到了单位后-看，已经八点四十分了,迟到了十分钟。

3、家庭收支的例子

一个家庭在日常生活中总是需要安排好自己的开支的。通常人们总是要量入为出，略有节余，以备特殊用途。老李家有五口人，除了老李夫妇工作以外，还有一个无工作的老母亲和两个正在.上学的孩子。

老李家是由夫人当家理财的，老李夫妇每月的收入约400元，夫人推算了一下支出项目必保的有：房租水电煤气费每月30元，两人在单位吃一顿午饭每 月40元，家里副食支出每月需200元。

孩子读书每月平均需10元，家中其他杂项支出每月需50元左右。添置衣服鞋帽，平均每月每人也需10元，计50元，每明手抠得紧点可节余20元左右。老母亲年过70岁，身体欠佳。

(7)pdca营销案例扩展阅读：

国内实践

中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。

4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。

计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。

责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。

检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位

激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。

结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。

H. PDCA循环的具体案例有没有

PDCA循环工作法案例：

I. 谁有PDCA的案例，简单点都可以

PDCA循环
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
编辑本段循环过程

①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路 【P（计划）】： GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： －－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） －－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） －－编写文件（强调两标融贯） －－信息交流和沟通（对内、对外） －－ 执行：符合性 痕迹管理 GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（advance）】：检查和持续改进 －－日常工作（质量）检查、安全检查 －－目标、指标完成情况的定期验证 －－安全管理绩效的检查 －－法律法规符合性评价 －－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。 PDCA循环 p=plan 计划 D=do 做 C=check 检验 A=advance 分析