索尼宣传策略

㈠ 跪求数码相机广告媒介策略方案！！！

50毫米焦段的镜头又被称为标准镜头，因为其在全画幅上大约39度的视角与人眼的视野相当版。都说镜头是摄权影师的第三只眼睛，通过50毫米的镜头看见的世界能够最真实的还原当时的现场氛围；广角镜头，简而言之就是焦距很短，视角较宽，而景深却很深的镜头。广角镜头的基本特点是，镜头视角大，视野宽阔，从某一视点观察到的景物范围要比人眼在同一视点所看到的大得多，景深长；长焦镜头可以忽略掉多余画面突出主体。长焦镜头的视角相对较窄，可以集中拍摄主体或人像，所以可以避过不必要的因素，让相片主体更集中。

㈡ 索尼标示意义及由来

1982年，索尼公司发表了一个口号和商标，提高公司的整体企业形象。当盛田昭夫看见了设计新设计的“S 标记”商标,他认为当人们第一次看了它,他们会想知道什么它代表了。于是盛田昭夫想著如何吸引人的描述会是需要的解释“S 标记”。

后来便发表了这个名词“It`s a Sony!”，盛田昭夫相信这个新口号会带来新的形象。尔后,所有索尼电视广告中以S标记结束时,"跟随声音在说-“It`s a Sony!”这个图片和声音的独特的组合迅速成为了在全世界一个独特的索尼映像。

(2)索尼宣传策略扩展阅读

索尼将业务重点放在手机、电脑等移动通讯领域。今年2月，索尼把索尼移动变为全资子公司，以此加强在日本的手机业务，并加深子公司与索尼集团的合作关系。索尼早前宣布2012年度内在国内外实施约1万人规模的裁员计划。本次约1000人的裁员也有部分包含在该计划中。

索尼移动的总部迁移工作将在10月实施。裁员人数约占索尼移动全部员工的约15%，计划在2014年3月底前完成。裁员对象为伦敦公司的正式员工约650人，及英国国内的劳务派遣工约350人。伦敦公司将继续保留，作为软件等的研发基地。

㈢ 广告促销策略的种类有哪些

广告促销策略主要包括：馈赠型、直接型、示范型和集中型。
(一)馈赠型广告促销策略
大致可分为赠券广告、赠品广告、免费试用广告等。
赠券广告。利用报刊杂志向顾客赠送购物券。报刊登载商店赠券，赠券周围印有虚线，读者沿虚线将赠券剪下即可持券到商店购物。赠券一般优惠供应商品。赠券广告的作用可概括为三个方面：第一，薄利多销。第二，提高商店和品牌知名度。第三，赠券吸引顾客到商店来，从而带动其他商品的销售。
赠品广告。将富有创新意识与促销商品相关的广告小礼品，选择时机在较大范围内，赠送给消费者，从而引起轰动效应，促进商品销售。如可口可乐公司制作一种印有“Cacocala”字样小型红色手摇广告扇，选择亚运会时机，赠送给观众，顿时观众席上成了一片“Cacocala”的红色海洋，极大促进了商品销售，而每把手摇扇的成本只有0.2元(人民币)。
免费试用广告。将商品免费提供给消费者，一般让消费者在公众场合试用，以促进商品宣传。例如日本东京PI广告社，设计出一项新颖的试用广告，向车迷们免费出借全新名贵跑车。每辆跑车在不同部位按照所出广告费多少贴上企业的名称。车迷们在规定时间开着车子到事先指定地点亮相替企业作广告，产生了不同凡响的广告效应。
(二)直接型广告促销策略
大致可分为上门促销广告和邮递广告两种。
上门促销广告。促销人员不在大众媒体或商店做广告。而是把商品直接进到用户门口，当面向用户作产品宣传，并给用户一定的附加利益的一种促销方法。这种促销广告能及时回答顾客的问题，解除顾客的疑虑，直接推销产品。
邮递促销广告。促销人员在促销期间将印有“某商品折价优惠”或“请君试用”等字样，并备有图案和价目表之类的印刷品广告，通过邮局直接寄到用户家中或工作单位的一种促销方法。为了减少邮递促销广告的盲目性，企业平时要做经常性的资料收集工作，掌握用户的姓名、地址和偏好，双方保持一定形式的联系，提高用户对企业的信任感。
(三)示范型广告促销策略
大致可分为现场表演示范广告和名人示范广告。
名人示范广告。让社会名人替商品做广告。例如上海蓓英时装店有一天挂出两条特大号牛仔裤，打出“欢迎试穿，合身者本店免费奉赠以作纪念”的广告词，消息传出，观者如潮。当天下午两位巨人光顾，试穿结果恰好合身，老板欣然奉赠。这两位巨人并非别人，乃是我国篮坛名将穆铁柱和郑海霞。这个精心设计的名人示范广告，产生轰动效应。 现场表演示范广告。选择特定时间和地点，结合人们的生活习惯，突出商品的时尚功效，作公开场合示范表演。例如日本索尼公司于1979年开发出带立体声耳机的超小型放音机的新产品，起名为“步行者”(Walkman)。当时日本盛行散步、穿旱冰鞋锻炼等室外健身活动。为了增强宣传效果，索尼公司利用这种流行的生活习惯，特地作现场表演。公司请来模特儿，每人发一台“步行者”。模特儿头戴耳机，脚登旱冰鞋，一边愉快地听着音乐，一边悠闲地在公园里往来穿行，模特儿的现场表演给公园里的游客留下了深刻的印象。此后“步行者”销售量直线上升，起到了特殊的广告效应。
(四)集中型广告促销策略
利用大型庆典活动、赞助公益事业、展销会、订货会、文娱活动等人群集中的场合进行广告宣传，就是集中型促销广告，其广告形式多种多样。

㈣ 日本索尼公司的组织结构、经营管理理念、营销体系与品牌战略是

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。 面向在2005年即将真正到来的宽带网络时代，索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。 各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移 动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。 在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟(战略性合作关系)。 索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。

㈤ 请分析佳能 尼康 索尼 单反相机的广告策略

索尼原先也不做广告的，象“日立才是一大奇”“新时代的脱西吧”等广告漫天时候，谁版听说过索权尼的广告？但再怎么说，黑电老大的椅子，在可预见的将来，无人可撼动。
尼康属于专心致志做一件事情的典型企业，正如在专业影像领域索尼的地位，在数码单反和民用镜头领域，无人能取代尼康。尼康对照相有自己独到的见解，虽然于电子技术方面明显薄弱，但不乏其综合实力。
佳能属于大众化的亲民企业，没有突出在前的闯劲，没有刀口浪尖的正面交锋，一切平平实实，消化别人的东西，改良工艺，降低成本，做出产品，价格也平易近人。感觉里，佳能和松下有些类似。
还有一个前面广告词里的东芝，以前确实风光过，具有悠久的历史和辉煌的过去。这个公司总是有些兽性，有些不服老，但毕竟思维陈旧，又兼最近与索尼的几次交锋皆败阵，江河日下。

㈥ 什么是日本索尼公司设计策略中的创造市场

“创造市场”是索来尼公司设计策略自的核心，该公司认为市场是瞬息万变的，往往会造成根据原有的市场需求设计的产品在真正投入市场的时候，会因为市场因素的改变出现错位或过时的的情况。因此，索尼公司提出“创造市场”的设计策略，主张开拓占领新的，未被触及的市场部分，从而避免旧的“满足市场需要”生产策略会导致的被动局面。

㈦ 盛田昭夫是怎样打造SONY的

日本战后废墟上的家国梦想
历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为"创业计划书"的文件上。计划书讲，"组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。"这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。
盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元（合6万美元）出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。
井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。
这是何等的智慧！井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空；盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS联想：创业元老不一样的境遇
索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西
当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在"单枪三束彩色显像管"的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。
1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊："盛田！盛田！坚持住！"盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气"啊"了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词："井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！我从心底里感激你！"

领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路
联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来20年世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。

索尼义无反顾走上了品牌立国之路
战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。
树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是"没人听说过索尼"。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说："拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策"。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢！
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼"全球经营本土化"政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维?沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。

在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

以"全球化策略，本地化运营"的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年,索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度的“2006中国慈善排行榜 ”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

㈧ 1、索尼的采取了什么营销策略试评价这种策略的优劣。

对于来SONY这样的企业来说，并不适用自于单一的营销策略模式，而是不同的产品线、不同的地区采用不同的营销手段或综合营销模式。

国际市场的包括四种产品观念：整体产品的观念、产品的组合观念、产品的周期观念、创造开拓的观念。进入国际市场的产品策略有：固有产品策略，产品更改策略，机会牵引策略，聚力开发策略，专门产品策略，尾随跟进策略。

SONY在家用电器方面推陈出新可谓世界前茅，但由于竞争激烈，它的新产品往往很快被普及开，因此一开始获利较多，但一段时间之后获利会越来越少。此外，也有产品市场投入失败的风险。拿盒式录像机来说，1983年它的盈利额还大幅度下降。而IBM却是一个成功的紧跟者，它在产品方面都是后发制人，后来居上的。

㈨ 索尼的特丽魅彩技术是什么

应用Triluminos清晰丽彩技术的高清电视上周刚刚在CES进行展出，Triluminos基于量子技术，是Bravia电视机的一大宣传重点，关 于这项技术的细节今天也得到了揭示。这种技术最早应用于电视机还可追溯到2008年，不过那个时候由于成本问题没能向市场推广。此技术依赖于称为“量子点 （quantum dots）”的纳米级微粒，可将LCD电视机的色域扩展50%。