tpm宣传画板

① TPM到底是干什么的啊，职责是什么

TPM就是Total Proctive Maintenance 即:全员生产维修

1．TPM概念
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

2．TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

3．TPM的应用
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。

在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

4．案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

5．TPM效果
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。

② 企业如何导入TPM活动

1.1 厂长做TPM宣导（详见《TPM导入宣言规定》）：
1.1.1 建立工厂事务局架构（详见《TPM事务局运作规定》）；
1.1.2 事务局召开导入前TPM研讨会；
1.1.3 事务局举办TPM演讲会（辅导顾问）；
1.1.4 事务局选派人员进行TPM学习相关课程；
1.2 经营层决定导入TPM宣言；
1.3 事务局制定TPM导入计划书；
1.4 事务局建立TPM导入准备委员会；
1.5 制订TPM决意宣言，厂长在会议上表明并于内部刊物报道高阶领导的决意宣言。
2.1 教育训练组织导入教育：
2.1.1 分阶层进行TPM培训；
2.1.2 由TPM讲师针对现场领导做传达教育；
2.1.3 事务局协助教育训练，组织人员参加推展TPM活动工厂观摩会；
2.2 事务局组织宣导活动：（详见《竞选要点说明书》）
2.2.1 工厂内竞选TPM海报、标语，并公布；
2.2.2 工厂内竞选活动徽章并公布；
2.2.3 工厂内刊物、看板公布TPM相关事宜。
3.1 厂长、总厂长协同事务局建立公司TPM推进组织：
3.1.1 建立分科会组织架构，确认目标、活动任务表及分科会成员名单；
3.1.2 选择、建立示范线；
3.2 厂长、总厂长协同事务局建立各部门TPM推进组织：
3.2.1 建立部门TPM推进组织架构；
3.2.2 建立圈组织架构，并制作《架构变更登记表》；
3.3 事务局制作TPM年会议安排。
4.1 事务局建立工厂活动方针：
4.1.1 通过考察实际生产运作环境、工厂内部现行问题点，做内、外部推行环境对比，了解现状；
4.1.2 基本方针的确立；
4.2 事务局征集、竞选TPM活动口号；
4.3 活动愿景展开：
4.3.1 事务局制作《工厂未来发展愿景展开图》，细化各部门工作重点；
4.3.2 各分科会制定分科会推行重点及目标；
4.4 工厂各部门确立推行目标。
5.1 事务局与各分科会配合，通过工厂TPM基本活动方针，导出如下长期计划：
5.1.1 未来三～五年主计划；
5.1.2 事务局××年推展计划；
5.1.3 分科会××年活动计划；
5.1.4 示范线××年活动计划；
5.2 根据事务局、分科会长期活动计划，事务局视情况制定短期推行计划。

③ 企业如何对TPM设备管理实施效果进行评价呢

TPM实施效果评价 ：
1、TPM的人员的评价
企业通过目视化管理，将TPM的内容和成果在TPM看板上进行宣传，使广大员工能及时、全面地了解企业开展的TPM管理的情况和各生产线开展TPM管理取得的成效。为进一步深入开展TPM活动，提供良好的群众基础。

2、TPM的生产性评价
TPM的生产性指标主要是设备综合效率、生产效率和突发故障件数。其中，最直接的表现是在设备故障停机率这一关键指标。

3、TPM的质量评价
不管怎样提高产量，若生产的是不良品，也无济于事。以企业加工中心组为例，生产1天平均不良品仅为2件。在后续的工作中，还应进一步对创造质量的设备和成形工具、设备的运行条件、工人的操作方法、材料、信息等所有与质量相关的要因设定相应的管理条件，并坚持对这些条件进行管理，最终实现无不良品和无修复，即“零不良”。

4、TPM的安全环境评价
安全环境评价指标主要体现在劳动灾害上，失去安全作为前提的TPM是没有任何意义的，要实现“零灾害”的最终目标，需要全体人员的共同努力。

④ 推行TPM活动的步骤有哪些

起步

领导认识，导入培训，概念开发；

第一步

企业全面调研，认识基准和起点，树立目标；

具体指标：

P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；Q（合格品率，客户投诉率等）；

C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；

D（按时交货率，计划完成率，库存等）；

S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；

M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。

第二步 ：建立组织，成立TPM专职机构

第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划

推进计划——框架计划（主要内容和阶段描述）

实施计划——三个月的时间表

具体目标：PQCDSM按照五阶评价体系目标（组织结构健全性；管理流程规范性；员工士气和素养水平；生产（办公）现场状况；设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等））

最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；

第四步 ：TPM启动会

动员大会：最高领导；

导入培训：1、请外部专家进行现场指导；

2、到外面去学习参观；

刊物、看板、电子视板：宣传部门配合。

第五步：以6S为切入点，开展TPM

6S是基础；

6S是突破口；

6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。

第六步：“六源”的解决

TPM的寻找和清除“六源”活动

污染源：来自环境，来自设备；

清扫困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；

故障源：引起故障的设备外部和本身条件；

危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；

缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；

浪费源：造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。

六源项目管理

重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。

第七步：以规范化为主线，创建样板机台

规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。机台旁展示目视管理“两书”工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）样板机台（线段）的选择：典型性，带动性。

第八步：样板示范，全面推广

在样板机台（或线段）旁，召开现场发布会。

程序：

1、领导讲话鼓励；

2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；

3、参观示范；

4、参观人提问、答疑；

5、组织者总结。

第九步：公司预防维护体系的设计与实施

设计：设计适合本企业的预防维护体系；

设计与此防护体系匹配的全部管理程序；

实施：运行并修改完善。

第十步：现场改善、合理化提案活动

现场改善：自己动手，小提案实施；

合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度；

第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动

1、员工能力分析；

2、员工成长约束、差距、原因分析；

3、员工持续成长计划;

4、OPL程序化管理——OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系；

5、辅助实施。

第十二步：建立TPM考核评估体系

OEE ，设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用；

6S评价：依据6S管理评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、素养内的各项具体指标打分，计算总分；

设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台（或线段）总分；

合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。

OPL案例：单点课（针对设备部件）

第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理

从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。

导入新阶段：入阶评审，制订新目标和新计划，进入下一循环

1、入阶评审，检验推进成果；

2、表彰推进模范和明星团队；

3、检讨教训和不足；

4、提出新的目标；

5、制订新的主计划和实施计划。

来源：http://www.chinatpm.net/tpm/4756.html

⑤ 急求：谁有TPM相关的文字或者图片啊，

一、TPM的相关概况
（一）、TPM的概念：
1. T (Total)
综合效率化，代表生产SYSTEM的整个LIFE CYCLE 所有部门，全员参与的意思。
2. P (Proctive)
意味着生产SYSTEM效率提到最高。
追求故障 Zero, 不良 Zero, 灾害 Zero
3. M (Maintenance)
面向生产SYSTEM的LIFE CYCLE整体，用效率极限追求维持生产经营体的‘理想状态’的活动。
4. TPM 起源于 50 年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。 60 年代传到日本， 1971 年基本形成现在公认的 TPM 。 80 年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入 TPM 活动。 90 年代，中国一些企业开始推进 TPM 活动。
TPM的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TMP 是一种全员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动 ; 是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词：是一种帮助企业赚钱 , 为个人谋发展的双赢活动 --“ 全面赢利经营（ Total Profitable Management ） ” 。
(1)TPM的目标是“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质。”
所谓人的素质就是要使全体员工都具有兢业的思想、不断改善的意识，同时具备岗位所要求的知识和技能。具体的来说，除了干劲和意识，作为操作人员应具备自主保养的能力；作为维修人员应具备保养机电一体化设备的能力；作为生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。
所谓设备的素质主要体现在两个方面，一是改善现有设备，提高综合效率。即以低的投入（人、设备、原材料）达到高的产出（产量、质量、成本、交货期、安全卫生、作业积极性）。随着自动化的不断推进，生产的主体越是从人的操作技能转向设备，因此消除影响设备效率的各种损耗，使设备更有效率的工作，也便成了TPM的目标。二是实现新设备的LCC（Life Cycle Cost）设计和垂直提高。即设备的设计要在考虑了设备的整个使用周期所需费用的基础上进行。垂直提高就是指新设备从运转一开始就立即进入稳定的工作状态。
(2)全公司的TPM的定义有以下五个方面：
①追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素 质为目标；
②、延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗、不良损耗、故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施；
③、涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门；
④、从总经理到第一线工作人员全体人员参加；
⑤、通过重复的小集团活动，达到零损耗。
(3)开展TPM的8大支柱
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
TPM活动的八大支柱
企业经营效率化
零故障、零不良、零灾害、零损失

自主保全 计划保全 个别改善 开发管理 教育训练 品质保全 间接部门效率化 安全、卫生、环境

6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）
①、自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②、个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
③、保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
④、运转保养的技能教育训练
不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑤、设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑥、品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑦、管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧、安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
二、TPM开展的目的和原因：
设备故障是阻碍正常生产主要原因之一，主要有以下两种：
(一)、功能停止性故障：往往是突发性故障，其原因易于查明，原因和结果之间的关系比较明显，因而也比较易于制定对策。与此相反，在慢性情况下，造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因，即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策，突发性故障，一旦发生，其损失较大，故而都会迅速设法解决。
(二)、功能下降性故障：是指设备没有达到其原有功能，往往是慢性型故障，慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见。
针对以上两种现象，如何有效的解决设备的故障问题，开展TPM活动是一种很好的解决办法。它的目的就是要最大程度地发挥设备的功能和性能，提高效率，降低设备故障率。
目前家电公司的设备维护保养制度采取三级保养制度：日常保养、一级保养和二级保养。TPM活动主要针对的是设备的日常维护保养工作，它是设备维护的基础工作，必须做到制度化和规范化。通过清扫、润滑、调整、紧固、防锈等一般方法对设备进行日常维护，以维持和保护设备的性能和技术状况。
三、TPM开展的相关步骤：
开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段10个具体步骤

阶段 步骤 主要内容
准备阶段 1． 引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训
2． 建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织
3． 制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果
4． 制定TPM推进总计划 整体计划
引进实施阶段 1． 制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善
2． 建立自主维修体制 小组自主维修
3． 维修计划 维修部门的日常维修
4． 提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训
5． 建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用
巩固阶段 总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。
首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。
自主保养七大步骤
阶段 步骤 名称 TPM自主保全七大步骤活动内容
Ⅰ 第一 初期清扫（清扫点检) 以设备本体为中心之垃圾、污垢全部清除及实施加油、锁紧螺栓，并寻找设备不妥处使其复原。
第二 发生源困难处的对策 改善污染之发生源、粉尘飞散之防止及清扫、加油、点检之困难处所，以使清扫、加油、点检之时间缩短。
第三 自主保全临时基准的订定 订定能在时间内确实维持清扫、加油、点检、锁紧螺栓的动作基准（心须订定能在日常作业时间内使用之时间表）。
Ⅱ 第四 总点检 依据点检手册所做之检查技能教育与总点检之实施，以指摘出设备微缺陷并使之复原

第五 自主点检 编订确实有效维持的清扫、加油、点检基准，并编订实施自主点检检查表
Ⅲ 第六 标准化 各种现场管理项目目标标准化，与实施以求维持管理的完全系统化；1.现场之物流基准2.数据纪录之标准化3.模具、治具、工具操作之标准化4.工程品质保证基准

第七 自主管理彻底执行 公司方针、目标的展开和改善活动的落实，以及MTBF（维修间隔时间）分析纪录的确实实施与解析，以改善设备体质。

四、TPM开展的相关注意事项：
（1）.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
（2）.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
（3）.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
（4）.从最高领导到第一线作业者全员参与。
五、公司 “零缺陷” 管理活动开展的相关要求：
（一）、活动开展的目的和原因：
目的：让全员经由TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。 确保设施与工作环境得以控制，为产品的质量提供保证。
为了达到保养目标，可以将保养活动概分为二：
1． 维持活动：故障的防止及故障后的机能恢复。
2． 改善活动：延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最好能达到免保养的程度。
（1） 为使设备综合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进。在维护活动方面，可分为正常开展及预防保养（日常保养、定期保养、预知保养）二大类；改善活动方面，则有改良保养（可靠性及预防保养性的改善）、保养预防（免保养的设计）。（2）主要目的：维持保养设备基本条件的清扫、加油、锁紧螺栓的三要素。TPM是从设备管理改善入手,以全员参与的方式,最大限度地提高现有设备的利用率,实现设备利用的高安全性、高质量和防止错误发生,最终创建能不断自我完善的企业经营管理体系,从而使企业达到降低成本和全面效率的提升。
（二）、活动开展的范围：
适用于本公司设施保养的控制。
（三）、活动开展的相关内容：
TPM管理推进分为理念导入阶段（至2008年底）、初步展开工作阶段（2009年1月-6月）、全面开展阶段（2009年7月-12月）、深化阶段（2010年1月-12月）四个阶段。
公司设立TPM推进领导小组和办公室。负责策划制订公司TPM管理推进阶段、年度实施目标、计划并组织实施；组织考核及协调相关事项的处理；组织各成员单位负责TPM管理体系的设计、考核指标的建立和各单位应用情况检查。

⑥ TPM宣传海报、标语、图片有哪些

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⑦ 我想要TPM企业管理图片

一、TPM的相关概况
（一）、TPM的概念：
1. T (Total)
综合效率化，代表生产SYSTEM的整个LIFE CYCLE 所有部门，全员参与的意思。
2. P (Proctive)
意味着生产SYSTEM效率提到最高。
追求故障 Zero, 不良 Zero, 灾害 Zero
3. M (Maintenance)
面向生产SYSTEM的LIFE CYCLE整体，用效率极限追求维持生产经营体的‘理想状态’的活动。
4. TPM 起源于 50 年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。 60 年代传到日本， 1971 年基本形成现在公认的 TPM 。 80 年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入 TPM 活动。 90 年代，中国一些企业开始推进 TPM 活动。
TPM的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TMP 是一种全员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动 ; 是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词：是一种帮助企业赚钱 , 为个人谋发展的双赢活动 --“ 全面赢利经营（ Total Profitable Management ） ” 。
(1)TPM的目标是“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质。”
所谓人的素质就是要使全体员工都具有兢业的思想、不断改善的意识，同时具备岗位所要求的知识和技能。具体的来说，除了干劲和意识，作为操作人员应具备自主保养的能力；作为维修人员应具备保养机电一体化设备的能力；作为生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。
所谓设备的素质主要体现在两个方面，一是改善现有设备，提高综合效率。即以低的投入（人、设备、原材料）达到高的产出（产量、质量、成本、交货期、安全卫生、作业积极性）。随着自动化的不断推进，生产的主体越是从人的操作技能转向设备，因此消除影响设备效率的各种损耗，使设备更有效率的工作，也便成了TPM的目标。二是实现新设备的LCC（Life Cycle Cost）设计和垂直提高。即设备的设计要在考虑了设备的整个使用周期所需费用的基础上进行。垂直提高就是指新设备从运转一开始就立即进入稳定的工作状态。
(2)全公司的TPM的定义有以下五个方面：
①追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素 质为目标；
②、延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗、不良损耗、故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施；
③、涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门；
④、从总经理到第一线工作人员全体人员参加；
⑤、通过重复的小集团活动，达到零损耗。
(3)开展TPM的8大支柱
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
TPM活动的八大支柱
企业经营效率化
零故障、零不良、零灾害、零损失

自主保全 计划保全 个别改善 开发管理 教育训练 品质保全 间接部门效率化 安全、卫生、环境

6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）
①、自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②、个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
③、保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
④、运转保养的技能教育训练
不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑤、设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑥、品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑦、管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧、安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
二、TPM开展的目的和原因：
设备故障是阻碍正常生产主要原因之一，主要有以下两种：
(一)、功能停止性故障：往往是突发性故障，其原因易于查明，原因和结果之间的关系比较明显，因而也比较易于制定对策。与此相反，在慢性情况下，造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因，即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策，突发性故障，一旦发生，其损失较大，故而都会迅速设法解决。
(二)、功能下降性故障：是指设备没有达到其原有功能，往往是慢性型故障，慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见。
针对以上两种现象，如何有效的解决设备的故障问题，开展TPM活动是一种很好的解决办法。它的目的就是要最大程度地发挥设备的功能和性能，提高效率，降低设备故障率。
目前家电公司的设备维护保养制度采取三级保养制度：日常保养、一级保养和二级保养。TPM活动主要针对的是设备的日常维护保养工作，它是设备维护的基础工作，必须做到制度化和规范化。通过清扫、润滑、调整、紧固、防锈等一般方法对设备进行日常维护，以维持和保护设备的性能和技术状况。
三、TPM开展的相关步骤：
开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段10个具体步骤

阶段 步骤 主要内容
准备阶段 1． 引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训
2． 建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织
3． 制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果
4． 制定TPM推进总计划 整体计划
引进实施阶段 1． 制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善
2． 建立自主维修体制 小组自主维修
3． 维修计划 维修部门的日常维修
4． 提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训
5． 建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用
巩固阶段 总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。
首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。
自主保养七大步骤
阶段 步骤 名称 TPM自主保全七大步骤活动内容
Ⅰ 第一 初期清扫（清扫点检) 以设备本体为中心之垃圾、污垢全部清除及实施加油、锁紧螺栓，并寻找设备不妥处使其复原。
第二 发生源困难处的对策 改善污染之发生源、粉尘飞散之防止及清扫、加油、点检之困难处所，以使清扫、加油、点检之时间缩短。
第三 自主保全临时基准的订定 订定能在时间内确实维持清扫、加油、点检、锁紧螺栓的动作基准（心须订定能在日常作业时间内使用之时间表）。
Ⅱ 第四 总点检 依据点检手册所做之检查技能教育与总点检之实施，以指摘出设备微缺陷并使之复原

第五 自主点检 编订确实有效维持的清扫、加油、点检基准，并编订实施自主点检检查表
Ⅲ 第六 标准化 各种现场管理项目目标标准化，与实施以求维持管理的完全系统化；1.现场之物流基准2.数据纪录之标准化3.模具、治具、工具操作之标准化4.工程品质保证基准

第七 自主管理彻底执行 公司方针、目标的展开和改善活动的落实，以及MTBF（维修间隔时间）分析纪录的确实实施与解析，以改善设备体质。

四、TPM开展的相关注意事项：
（1）.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
（2）.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
（3）.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
（4）.从最高领导到第一线作业者全员参与。
五、公司 “零缺陷” 管理活动开展的相关要求：
（一）、活动开展的目的和原因：
目的：让全员经由TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。 确保设施与工作环境得以控制，为产品的质量提供保证。
为了达到保养目标，可以将保养活动概分为二：
1． 维持活动：故障的防止及故障后的机能恢复。
2． 改善活动：延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最好能达到免保养的程度。
（1） 为使设备综合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进。在维护活动方面，可分为正常开展及预防保养（日常保养、定期保养、预知保养）二大类；改善活动方面，则有改良保养（可靠性及预防保养性的改善）、保养预防（免保养的设计）。（2）主要目的：维持保养设备基本条件的清扫、加油、锁紧螺栓的三要素。TPM是从设备管理改善入手,以全员参与的方式,最大限度地提高现有设备的利用率,实现设备利用的高安全性、高质量和防止错误发生,最终创建能不断自我完善的企业经营管理体系,从而使企业达到降低成本和全面效率的提升。
（二）、活动开展的范围：
适用于本公司设施保养的控制。
（三）、活动开展的相关内容：
TPM管理推进分为理念导入阶段（至2008年底）、初步展开工作阶段（2009年1月-6月）、全面开展阶段（2009年7月-12月）、深化阶段（2010年1月-12月）四个阶段。
公司设立TPM推进领导小组和办公室。负责策划制订公司TPM管理推进阶段、年度实施目标、计划并组织实施；组织考核及协调相关事项的处理；组织各成员单位负责TPM管理体系的设计、考核指标的建立和各单位应用情况检查。
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⑧ tpm的三要素是什么

TPM管理三大要素：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

TPM管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

四个阶段的主要工作和作用

1、准备阶段引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围，这就如同产品的设计阶段一样。

2、 开始阶段TPM活动的开始意识，通过广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。

3、实施、推进阶段制定目标，落实各项措施，步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。

4、巩固阶段，检查评估推行TPM的结果，制定新目标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。

⑨ TPM宣传标语

一些宣传标语来提高员工参与得积极性

⑩ 如何进行TPM宣传和炒作

会议、培训、公告、知识栏与学习宣传、改善中感想采集、改善口号征集、奖惩评比等等，很多，成功与否，这些不是主要因素，而在领导的推行主旨何在？你的热情与智慧准备好了没有？最后就是改善的手段了。