① 如何分解战略绩效指标
企业所有的指标分解复都是从制上到下的：
比如：
第一次分解：
今年公司制定的业绩利润目标为1000万。
公司经营模式有三种方式：一种是成批批发；二种是直营店；三种是代理商；
根椐去年参考数据：成批批发的占总利润20%；直营店占总利润50%；代理商占30%；
那么指标分解为：200万；500万；300万；
第二次分解：
成批批发总商户在20家：公司跟踪的业务员有5个，分工合作；
直营店共有15家：根据去年指标分解；
代理商有10家：根据去年指标分解；
这种描述比较复杂，你应该能理解。
② 企业安全生产目标的指标如何进行层层分解
根据企业安全生产标准化基本规范中一级要求中的“目标”要求，企业要根据自身版安全生产实际，制定总体权和年度安全生产目标，并要将确定的目标和指标进行分解，以利层层落实执行。
若工伤事故为零，隐患排查整改率为100%；员工教育培训率为100%，那无论分解到哪个层级，都是0和100%。如果总目标不是太严格，比如0.2%，或者98%，那么下一步的分解才涉及到各部门/车间/工段的危险程度，给予不同的目标。
关于企业安全生产控制指标，现在一般来说，都是国家确定总体目标/指标，然后分解到各省、市、地，再由当地安监局与各企业确定，要通过安全生产目标责任书的形式体现；
至于企业内部目标分解的问题，也很容易理解。
如企业的安全生产目标其中一项是死亡人数为0，那么自然各部门的此项目标已应该是0，具体指标也都是围绕如何达成此目标而制定的；如安全管理人员、特种作业人员持证上岗率100%，月度至少1次安全隐患排查活动，安全隐患改善率100等。
关于此项指标可以根据各企业实际情况制定，如有的企业领导不重视，可制定一项指标—安全会议出席率100%等。
③ 如何折分绩效考核指标：如何把一个部门的绩效指标分解到每个岗位，每个人
1、同抄部门相同岗位整体指标均分，权重相同，如销售120万，6个销售员，每人目标20万或25万，各占总绩效60%。
2、同部门同级不同岗位按权重不同分配，如销售助理2人，每人各自负责的销售员3人，目标60万，占该岗位总绩效50%。
3、同部门不同层级是下层指标相加为上层指标，如销售经理目标为120万，占该岗位总绩效60%。
4、销售员主要工作是销售、回款、客户满意度等，直接联系的是销售部、财务部、客服部，不同的绩效指标通过不同的路径最终都分解到一线。回款、满意度也可以按以上的经行分配。
5、分解过程中，下层指标和通常会大于上一层指标和。
6、总的来说一个绩效指标不一定在一个部门内经行分配，要涉及多个部门。
④ 指标如何分解
企业所有的指标分解都是从上到下的：
比如：
第一次分解：
今年公司制定的业绩利润目标内为1000万。容
公司经营模式有三种方式：一种是成批批发；二种是直营店；三种是代理商；
根椐去年参考数据：成批批发的占总利润20%；直营店占总利润50%；代理商占30%；
那么指标分解为：200万；500万；300万；
第二次分解：
成批批发总商户在20家：公司跟踪的业务员有5个，分工合作；
直营店共有15家：根据去年指标分解；
代理商有10家：根据去年指标分解；
这种描述比较复杂，你应该能理解。
⑤ 如何分解和完成月指标
苦劳和眼泪的
。不用说年底完不成销量该如何，每个月的指标都是区域经理殚精竭虑的负重，要是完不成销量工资收入减少不说，每个月月底的例会都没法开，而且大都是一个季度来统一考核，销量太低可能就被PASS了，因此每个月的指标都不能小觑。大家都知道奥运冠军在没有成名前苦练本领时都有这样的经历：教练把别人夺冠的过程录下来，再分解成若干动作组，比如削球的角度和力度等等。这样就使很多复杂深奥的过程变成了一组组－抬起脚－向前迈－落地再来一连串的简单动作组合了。区域经理的销售工作也是如此，面对望而却步的指标，分解和落实好了，各自发挥自己的功能，连起来就是一个良好复杂的营销系统了，完成月指标就化整为零了。1.
首先分解公司下达的任务指标，根据市场的特征以及历史的销量，先将销量以货物或是金额的形式分摊到下属的业务主管，然后协助主管将销量具体落实到区域市场或是经过助理业代再到区域市场。在分配时要充分的考虑很多因素，不然分配的指标与实际相差悬殊意义就不大了。比如要考虑区域特征，火车站前与郊区市场就不能一刀切；考虑自然和社会因素，比如推广猪肉制品在回民主要聚集的地区就不能和汉人区域一样；也要斟酌历史和人文因素，历史销量如何，业务主管的承受能力，既不能养闲人，也不能鞭打快牛。
分解完指标要协助主管进一步细分和落实销量，避免摸石头过河，走到算哪里。比如让主管给各个助理业代根据如上的做法分割销量指标，然后再落实到区域。比如东区人口密集，有很多高校，零售场所较多，应承担百分之六十，西区人口少，以下岗工人为多，零售网点不多，应承担百分之二十，南区、北区以此分割，直控终端的企业甚至能按客户来分割销量指标。2.
分解完指标不意味着区域经理可以在办公室看杂志了，要跟踪和落实销量的完成情况，要将工作和销量落实业务人员的每周直至每天，深入一线，及时纠正失误，或是提升或是补救，很多重要的工作需要做。比如哪个片区一直欠量什么原因，是促销利用的不好，还是促销方式不妥，是分销商和终端不努力配合还是什么原因，一一分析采取挽救措施，避免一直喊到月末，努力－抢量－下岗，到月末无力回天回司诉苦受训。如果哪个片区或是都完成的不错，一定要引导他们挖掘所有的潜力，提高增量，不可知足长乐，最后导致团队养成懒散没有斗志的作风最终销量还是会一落千丈。3.
引导业务主管不停的深挖渠道，寻找新渠道，开发可行的新区域，利用好小外围市场，利用一切机会寻找市场的增量，无论多大的月指标都是一箱箱卖出来的，学会积累学会挖掘是区域经理必备的基本功。比如原来作批发的可以做些终端，做终端的可以尝试一下原来不涉足的渠道，比如餐饮或是学校等等，原来城乡结合部一直空白，应该逐步的开发等等，找到了新的增长点，那么公司制定的每年增长的目标才能迎刃而解，完成起来才会水到渠成。4.
利用好公司新品的推广时机，在落实和分解公司关于新品指标的同时，关于铺货率的考核和检查工作一并要执行下去，这样即完成了关于新品的指标考核，又能对月指标的完成起到直接关键的作用。新品分解的工作类似于销量的分割，针对新品的特征和市场的特质，科学合理的分配，并制定可行的激励政策。新品利用好了，市场的基础进一步夯实了，网络密集了，所有产生的销量都是增量，所以区域经理在完不成任务的时候最盼望公司有新品铺市。5.
无论是直销市场还是代理市场，区域经理一定要根据公司的财务制度和营销部的考核指标，制定回款目标并跟进回款工作。很多公司、很多行业都是现金或是先款后货，这样就不涉及回款考核了。但行业或是公司的现状使公司还有这个环节，就要认真对待了，只有回款了才真正算是完成了最初级的销售了。对于回款有问题的区域市场不能只听业务汇报，要亲自去察看并追讨货款。6.
利用好公司的促销费用和市场部的推广活动。无论是公司统一下达的促销活动，还是自己根据市场情况设计并获得批准的促销活动，既要起到预期的作用，也要和月指标充分联系起来；同样对于市场部的推广和宣传活动，也要合理利用和嫁接，既要起到品牌的效应和形象的宣传，更要和销量充分挂钩。
总之一个合格的区域经理要把一个月的所有工作都围绕月销量而展开，这样完成的几率才大些，才有稳操胜券的可能。很多思路先进的营销总监经常会说：一切要量化，落实到人头，事必要躬亲，过程靠监督，结果看数字；要化繁为简，要注重细节。其实他就想强调一句话那就是：必须要完成每月的销量指标。
⑥ 销售指标分解怎么写
目标分解是一个由上至下的过程，总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。
通过目标分解，会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的，往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。
比如说销售收入指标，分解为销售合同签订额和回款额。要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据、实施监督，销售部负责催款。
于是，销售额要提高，就得多签订销售合同，同时提高回款率；销售合同要多，就得增加新、老客户的总数量。要提高新、老客户的总数量，就得有足够的业务人员；要有足够的业务人员，就要去市场上招聘、从内部转化人员。经过推演，就发现，今天从市场上招业务员，和明天的销售额增高是有必然联系的。
又比如管理成熟度目标，员工的招聘与培训多么重要。一家企业要建系统，必须要有理论和方法；有了理论和方法，还要对员工做培训，才能运用自如。
于是，我们发现，每一个岗位、每一个人，所做的每一件事情，对公司的最终的经营的发展，都有巨大的帮助。
所以，要对我们的员工进行要求，开展绩效考核，因为他们的每一项工作都会影响到公司的最终业绩。
目标的分解种类
一般而言，目标分解可从以下四类开展分析，分别为：财务类、客户类、过程管理类、员工类。
销售指标的合理分解：
一,大量采集同期销售数据
同期销售数据是非常重要的参照物。同期数据采集越详细，指标分解就越有依据。但“同期”往往被误认为仅是去年同期实绩，其实它包括了很长的一段时间。
二,加强对城市市政规划、重大疫情的了解、预警
三,熟悉消费者的吸食嗜好
四,杜绝“人情观念”
综上所述，销售指标分解不是一蹴而就的工作，它需要我们事先做好大量的辅助工作，需要对市场有透彻的了解。
⑦ 如何分解落实重点污染物排放总量控制指标
答:根据本法第条第1款的规定，重点污染物排放总量 控制指标由国务院下达。实践中，一般采取环境保护部受国务 院委托与各省、自治区、直辖市人民政府签订目标责任书的形 式。例如，2011年12月20日，受国务院委托，环境保护部部 长周生贤与31个省、自治区、直辖市人民政府和新疆生产建设 兵团，以及华能、大唐、华电、国电、中电投、国家电网、中石油、 中石化（集团）公司主要负责人正式签署“十二五”主要污染物 总量减排目标责任书。目标责任书主要内容包括各省（区、 市）和企业集团“十二五”主要污染物总量控制目标、主要减排 任务和措施等。根据各地情况，目标责任书详细列出了各省 (区、市）和企业集团重点减排项目清单，要求必须按照规定的 时间完成重点减排项目建设。据统计，目标责任书所列项目包 括新建1184座城镇污水处理厂，日处理总能力4570万吨;4 亿千瓦火电机组建设脱硝设施，以及一大批造纸、印染、钢铁、 水泥等治理工程。各省、自治区、直辖市人民政府接到国务院 下达的总量控制指标后，要逐级分解落实到各排污单位。对于实行总量控制的排污单位而言，执行国家和地方污染物排放标 准是最基本的要求，除此之外，还应当遵守分解落实到本单位 的重点污染物排放总量控制指标的要求。
⑧ 如何将安全生产管理指标进行细化和分解，制定阶段性的安全生产控制指标
安全生产管理指标细化、分解及控制指标考核
阶段性安全生产控制指标是根据公司年度安全生产控 制指标为依据制定的，目的是保证公司年度安全伤亡指标得 到有效控制。公司根据阶段性安全生产控制指标进行安全生 产管理。为进一步落实安全生产控制指标，确保公司安全生 产的良好秩序，现将各级安全生产指标进行细化和分解。
一、公司全年安全生产控制指标 全年道路交通责任事故不得超过1 起、不得有死亡人数、 受伤人数不得超过2 人、财产损失不得超过0.5 万，确保全 年不发生重大和特大交通责任事故。
二、全年安全生产控制指标的细化和分解 公司为落实2013 年安全生产控制指标，确保安全生产， 现将公司安全生产控制指标细化和分解如下：
2013 年公司安全生产控制指标
1、全年道路交通责任事故不得超过 1 起、不得有死亡 人数、受伤人数不得超过2 人、财产损失不得超过0.5 万， 确保全年不发生重大和特大交通责任事故。
2、公司成立以***为组长，道班为成员的安全生产领导 小组，建立安全生产管理机构，建全安全生产管理制度及操 作规程，制定并落实安全生产责任制，层层签订安全生产责 任书，并落实到位。依据公司下达的安全生产控制指标，制 定安全生产计划及实施方案，并严格执行。
3、全年召开驾驶员安全例会不得少于12 次，全年组织 违法驾驶员专项培训不得少于2 次。每季度以安全宣传栏、 黑板报、安全短信等方式进行安全宣传和事故预防措施。
4、全年每月组织一次安全隐患自纠自查行动（重点检查驾 驶员资质、车辆安全技术、养护施工机械、安全防范措 施），安全隐患整改率达100%。
5、GPS 设备完好率达100%，监控率达100%。
6、全年至少组织一次应急救援培训，一次应急救援演 练。
7、公司内不发生责任事故，不发生恶性案件。
8、按照公司安全生产计划和实施方案，制定相应专项 实施方案，并严格执行。
三、安全生产控制指标考核 为确保公司安全生产四项安全生产指数得到有效控制 落实安全生产主体责任，公司按季度对货运车辆进行安全考 核，考核内容包含以下内容：
（1）是否建立安全生产管理机构，配备符合要求的专 兼职安全管理人员。是否将公司下达的安全生产控制指标， 层层分解到各职能部门和岗位。并与相关责任人签订安全生 产责任书。是否建全安全生产管理制度及操作规程，落实安 全主体责任。
（2）根据公司下达的安全生产计划和实施方案，是否 制定年度安全生产计划和年度安全实施方案，并严格落实。
（3）是否结合实际，开展安全宣传教育，组织驾驶员、 养护机械操作人员安全例会。是否组织违法驾驶员进行专项 安全培训。
（4）是否每月开展安全隐患自纠自查活动，安全隐患 整改率是否达到100%。
（5）是否建立应急救援机构，配备专兼职应急管理人 员，制定应急管理人员职责。是否配备应急保障物资。
（6）是否完成安全生产控制指标（按年度考核）。 安全工作责任重于泰山，公司各级安全管理人员要时时 牢记“安全第一、预防为主、综合制理的指导方针，及时处 理存在的安全隐患，把安全隐患扼杀在萌芽状态，确保公司 安全生产的良好发展。
⑨ 浅析绩效指标分解的几种方法
摘要：绩效来管理体系是一个不断源循环往复的过程，它包括绩效指标制定、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈、绩效改进。其中绩效指标的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效过程指导和绩效考核的依据所在。著名管理大师彼得·德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视”。众多讲授管理课程和人力资源课程的老师也经常教导学员“需要什么，就考核什么”，可见绩效目标的设定，绩效考核指标分解是否合理就变得意义重大。本文将重点从企业战略规戈Ⅱ、关键成功要素、企业重要经营指标、分层级指标建立、管理风格情境领导角度解读指标分解的方法和各种指标分解的特点。
⑩ 绩效指标分解的原则和要求
绩效指标分解的原则和要求有：
汇总部门所有员工的目标后是否与部门目标相吻合
目标明确具体，完成结果可评价
目标有时间节点
目标难度与岗位职责相匹配
目标和之前比有创新
目标权重合理