oee宣传

A. 推行TPM活动的步骤有哪些

起步

领导认识，导入培训，概念开发；

第一步

企业全面调研，认识基准和起点，树立目标；

具体指标：

P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；Q（合格品率，客户投诉率等）；

C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；

D（按时交货率，计划完成率，库存等）；

S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；

M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。

第二步 ：建立组织，成立TPM专职机构

第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划

推进计划——框架计划（主要内容和阶段描述）

实施计划——三个月的时间表

具体目标：PQCDSM按照五阶评价体系目标（组织结构健全性；管理流程规范性；员工士气和素养水平；生产（办公）现场状况；设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等））

最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；

第四步 ：TPM启动会

动员大会：最高领导；

导入培训：1、请外部专家进行现场指导；

2、到外面去学习参观；

刊物、看板、电子视板：宣传部门配合。

第五步：以6S为切入点，开展TPM

6S是基础；

6S是突破口；

6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。

第六步：“六源”的解决

TPM的寻找和清除“六源”活动

污染源：来自环境，来自设备；

清扫困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；

故障源：引起故障的设备外部和本身条件；

危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；

缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；

浪费源：造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。

六源项目管理

重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。

第七步：以规范化为主线，创建样板机台

规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。机台旁展示目视管理“两书”工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）样板机台（线段）的选择：典型性，带动性。

第八步：样板示范，全面推广

在样板机台（或线段）旁，召开现场发布会。

程序：

1、领导讲话鼓励；

2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；

3、参观示范；

4、参观人提问、答疑；

5、组织者总结。

第九步：公司预防维护体系的设计与实施

设计：设计适合本企业的预防维护体系；

设计与此防护体系匹配的全部管理程序；

实施：运行并修改完善。

第十步：现场改善、合理化提案活动

现场改善：自己动手，小提案实施；

合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度；

第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动

1、员工能力分析；

2、员工成长约束、差距、原因分析；

3、员工持续成长计划;

4、OPL程序化管理——OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系；

5、辅助实施。

第十二步：建立TPM考核评估体系

OEE ，设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用；

6S评价：依据6S管理评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、素养内的各项具体指标打分，计算总分；

设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台（或线段）总分；

合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。

OPL案例：单点课（针对设备部件）

第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理

从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。

导入新阶段：入阶评审，制订新目标和新计划，进入下一循环

1、入阶评审，检验推进成果；

2、表彰推进模范和明星团队；

3、检讨教训和不足；

4、提出新的目标；

5、制订新的主计划和实施计划。

来源：http://www.chinatpm.net/tpm/4756.html

B. 请高人帮忙翻译一下，急用，谢谢了

你要我翻译什么啊

C. 设备TPM管理方法要怎么样实施

1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境;整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量;整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。通过“三整治”取得了三个效果：一是强化了员工日常行为规范，营造了“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围;二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心;三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。为了确保月计划的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，我们坚持了各单位TPM联络员参加的周四例会制度，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务;二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况;三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。
4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，该公司将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的11项指标进行了量化，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，该公司制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
6、实施动态管理，做到持之以恒。
坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案;二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息;三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理，即规定车间每季度复查一次，厂每半年复查一次，公司每年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保了达标机台得到长期的巩固和提高。
7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。
在推进TPM管理过程中，该公司始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

D. 怎样才能够做好一个企业设备管理人员

如何当好设备管理员
企业为了适应市场的需要，加强成本管理，降低成本支出，提高企业经济效益，对公司经营的所有的步骤都会进行成本控制。但是管理工作难度是很大的，特别是施工机械设备的可靠性和机械设备费用比较难以控制，因此，它也就成为控制成本的重要环节。 那么，如何加强设备管理呢？应从以下几方面着手。 一、加强学习，提高认识
企业管理人员要加强学习，补充设备管理知识，要真正懂得责任成本核算的内容、特点和主题，并在新的管理方式中不断创新，以适应情况的变化，要努力学习设备管理的法规文件，不但管理者自己要理解，还要大力宣传教育，使每个职工都懂得设备管理的重要性，懂得和了解设备管理的知识和上级的有关规定，不断提高认识。只有从指导思想和行动上加强设备管理，掌握成本核算的方法，才能达到加大设备管理和核算力度的目的。 二、加强基础工作，建立健全规章制度
要切实完善设备管理的台帐、技术档案，充分了解每台设备的技术状况，随时掌握准确可靠的数据和情况，以便合理使用，计划修理，确定机械设备使用费。要建立一套行之有效的规章制度，如施工现场的《配件管理制度》、《修理制度》、《安全管理制度》、《设备保养制度》等等。按章行事，奖罚分明，使设备管理迈上新台阶，取得最佳的经济效益。 三、合理配置设备，明确职责
施工项目领导要坚持根据所担负的工程投资规模，工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工设备的配置计划，使所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹配的机械化施工能力，防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。同时，设备管理人员应根据项目工程任务量，编制年度、季度、月份的机械施工计划。通过计划组织施工设备，合理调动，并预测可能出现的施工设备故障，保障施工任务的及时完成。在设备使用中，操作人员必须严格按照操作规程和技术性能进行操作，不得违章作业，不得超负荷运转，不得带故障作业，与使用维修人员签定"两定""三包"和"三好""四会"责任书，以保证设备使用维修良好，使施工正常进行。
四、控制成本，降低可变费用支出
在责任成本核算中，设备管理的重点是设备使用费的管理。设备使用费由不变费用和可变费用两部份组成。其中，不变费用包括基本折旧费等规定费用。可变费用包括修理费等。基本折旧费是不可变的成本。修理费的支出，也是施工项目部成本支出的一个重要方面。为搞好机械修理和配件供应，施工项目部要建立健全《领发料制度》、《材料员职责》等规章制度，使得施工现场有章可依，通过建章立制，达到修理有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析，通过经常分析总结，提高修理质量，降低配件消耗，提高经济效益。 五、不断探索，寻求新的管理模式
社会在发展，管理要更新，设备管理必须不断寻求新的管理模式。在工程项目责任成本核算中，加强设备管理有以下几种模式。
1．对班组实行责任承包制。这种责任承包制的方式是，对班组明确责任，规定权力，规范奖罚原则，做到三好(管理、使用、养修好)、四懂(懂原理、构造、性能、用途)、四会(会使用、养修、检查、排除故障)。切实完成好自己应承担的养修项目。如日常的维修保养润滑等，完成和超额完成各项定额指标，提高机械设备的完好率、利用率、出勤率。对基础工作和任务完成好的班组，要按照奖罚办法，进行奖励，完成不好的要处罚。这种与经济利益直接挂钩的管理方法，能有效地管理和使用好施工的设备，比较适用企业的现场设备管理。
2．定量经济承包管理方式。这种管理方式，除责任承包中规定的技术、安全、养护等方面的要求外，还要和经济挂钩。这种管理方式可以减轻公司和项目部的工作量，强化职工的成本意识。

3．反向租赁管理方式。反向租赁管理方式是把设备按实际价值折算出现值，租给班组，用在一定时间内完成工程投资来抵偿设备的价值和规定的利润。这样，单位只监督执行合同和设备的管理使用情况，其余的一律由班组负责。这种方式能最大限度地节省成本支出，可以集中企业资金再购人新的设备，不断增强企业实力，最大限度地调动职工积极性和使用. 评论：对于设备管理员，记住你不是维修人员。

设备在公司是属于你管理，其他工人都是使用人，就把设备当成自己的东西去对待。
设备管理员首先要建立设备台账，然后定下设备的年度保养计划，制作维修单（这个每月都要统计为了更好的更新自己的保养计划），设备能力指数CMK的计算，设备综合能力指数OEE的计算，设备稼动率，设备的停机率，设备点巡检等←这都是技术层面。
对于安全层面，你还有完成设备的安全操作规程，和设备的操作指导书，现场的危险点的辨识等等。 作为一个设备管理人员最主要的还是推动本公司的TPM的进行，前提是你们的5S已经做到完美，但是TPM进行也不是你一个设备管理人员能完成的，从大的层面，这个只能全公司一起动起来，也就是全员保全。
设备管理层面太多，如果有需要的话联系我我们可以好好探讨，因为我做了那么多面也只能进行皮毛，嘿嘿见笑了。

E. 快递公司加工组是干嘛的。

打包，对易碎物品进行保护措施

F. 专利法实施细则第17条第1款第4项是什么内容啊

专利法实施细则第17条第1款第4项是内容是：《中华人民共和国专利法实专施细则(2010修订)》第属十七条 发明或者实用新型专利申请的说明书应当写明发明或者实用新型的名称，该名称应当与请求书中的名称一致。说明书应当包括下列内容：（四）附图说明：说明书有附图的，对各幅附图作简略说明。

G. TPM全面生产维护的TPM的具体目标

P： OPE（整体企业效能）至少达到80%；
OEE（整体设备效能）至少达到90%；
在午餐时间机器照样运转（午餐是针对生产人员的，而不是机器）；
Q：按程序进行操作，因此客户不会产生抱怨； C：生产成本降低30%； D：向客户发送货物时达到100%的成功率； S：能够应对突发情况； M：提议的数量增长3倍。培养一批具有多技能和适应力的工人。
在机构中的所有任务领域，实现零缺陷、零故障、零事故。 团结机构中各层次人员。 通过不同的班组减少缺陷和自行维修。
阶段A——预备阶段
步骤1——管理者向全体人员宣布机构中将引进TPM
在该阶段高层管理者的正确理解、承担任务和积极参与是非常必要的。当向全体人员宣布后，高级管理者应当了解工作流程。在内部刊物上公布，在黑板上公布。如果必要的话可以给所有的相关人员发一封信。
步骤2——进行TPM方面的基础教育和宣传
根据需要安排培训工作。某些人需要深入培训，而某些人只需要了解这一概念。带领相关人员去成功实施TPM的地方参观。
步骤3——建立TPM和部门委员会
TPM包括改进、自治维修、质量维护等工作。当委员会建立后，它应当关注这些需求。
步骤4——建立TPM工作体系和目标
为了成功每个领域都建立了标准，并制定了目标。
步骤5——使其制度化的总体计划
当TPM成为一种企业文化后，下一步就应当采取措施使其制度化。通过预防性维修（PM）获得效益就证明已经达到了一个令人满意的水平。
步骤B——引进阶段
举行一个仪式并邀请所有的人员。供应者知道我们需要从他们那里获得合格产品。有可能成为我们客户和兄弟单位的相关公司和附属公司对此也很关注。有些人将会向我们学习，有些人将会帮助我们，由于我们对产品质量问题的关注，客户将会与我们保持联系。
阶段C——执行
在该阶段有八项活动需要执行，这些活动被称之为实施TPM活动的八大支柱。这些活动中有四项是关于建立生产效率体系的，一项是关于新产品和设备的基本控制体系的，一项是关于提高管理层效率的，一项是对于安全、卫生等工作环境问题的控制。
阶段D——制度化阶段
到该阶段所有的相关活动都进入成熟时期。就是我们从预防性维修（PM）中获得效益的时候了。同时考虑一下在你采取该活动时所达到的挑战性水平。

H. 什么是TPM管理咨询

TPM管理：全员生产维护或者全员生产保全。
全员生产维护是指以提高设备的综合效率为最终目标，以全系统的预防维修为过程，有企业内部的各个部门共同进行推行，上至企业最高领导瞎子普通员工以全体人员进行参与为基础来进行设备的保养和维修管理活动。
1．以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，实现设备的综合管理效率即OEE的持续改进；
2．从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3．从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4．从最高领导到第一线作业者全员参与。
通常情况下TPM活动主要由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”6大部分组成。而想要真正达到TPM的最终目的就需要切实展开TPM的8大支柱活动：①自主保养体制的形成；②保养部门的计划保养体制的形成；③个别改善；④设备初期管理体制的形成；⑤品质保养体制的形成；⑥技能教育训练；⑦管理间接部门的效率化体制的形成；⑧安全、环境等管理体制的形成。
TPM已经在很多的世界驰名企业中获得了成功，如美国福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些著名的公司的TPM报告都说明了TPM的实施能够给企业的生产效率带来显著的提高，就拿其中的柯达来说，柯达在实施TPM后的投入产出比高达500万：1600万。这样的数据足能说明一切。
TPM有如何才能效实施？
TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。公司的周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。
4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，我们制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
6、实施动态管理，做到持之以恒。
我们坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理。
7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。
在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

I. 有谁对TPM管理比较了解的，请教一下

Total Proctive Maintenance其中文意思通常被翻译为：全员生产维护或者全员生产保全。
全员生产维护是指以提高设备的综合效率为最终目标，以全系统的预防维修为过程，有企业内部的各个部门共同进行推行，上至企业最高领导瞎子普通员工以全体人员进行参与为基础来进行设备的保养和维修管理活动。
1．以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，实现设备的综合管理效率即OEE的持续改进；
2．从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3．从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4．从最高领导到第一线作业者全员参与。
通常情况下TPM活动主要由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”6大部分组成。而想要真正达到TPM的最终目的就需要切实展开TPM的8大支柱活动：①自主保养体制的形成；②保养部门的计划保养体制的形成；③个别改善；④设备初期管理体制的形成；⑤品质保养体制的形成；⑥技能教育训练；⑦管理间接部门的效率化体制的形成；⑧安全、环境等管理体制的形成。
TPM已经在很多的世界驰名企业中获得了成功，如美国福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些著名的公司的TPM报告都说明了TPM的实施能够给企业的生产效率带来显著的提高，就拿其中的柯达来说，柯达在实施TPM后的投入产出比高达500万：1600万。这样的数据足能说明一切。
TPM有如何才能效实施？
TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。公司的周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。
4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，我们制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
6、实施动态管理，做到持之以恒。
我们坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理。
7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。
在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。
这里同样也的说明并不是左右的企业只要进行TPM活动就会取得理想的效果，失败的案例同样也是数不胜数，但是在这些失败的案例中都不难发现，其之所以失败就对于推行活动进行不善所造成的，各种原因这里不必细说，以上就是我们对于TPM--全员生产维护的一些解释和方法。至于真正想做TPM只能请专门的人来进行主导。一种方案是聘请专业人事，一种便是聘请专业咨询公司。二者各有利弊。
转载：http://www.chinatpm.com

J. TPM管理工作应该如何开展

（1）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。

（2）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。

（3）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。

（4）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。

（5）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
1、准备阶段
2、引进实施阶段
3、巩固阶段