1. 如何对宣传费有效进行管控
一是实行门店负责制。
要想对投放给卖场的费用做到统一管理，就要实行门店专人负责制。根据门店的重要程度、销售贡献等费用做分解，这样可以保证重要门店能得到更多的支持，防止把钱花在没有价值的门店。经销商分配给门店的费用由专人管理，建议应由城市经理或者系统经理来控制费用，根据经销商制定的相关细则具体执行。责任到人的优势，就是将明确业务人员的职责，在给予其权利的同时，明确其责任和义务。这既可以充分调动业务人员的积极性，也便于经销商促销方案执行的落实。
二是实施费用考核制。
费用的使用只跟销量挂钩还远远不够，空喊口号很容易做到，但真要抓就要具体地落实到费效比核算上，平时看到1000元和3000元的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值，正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%和100%的销售行为根本没有什么意义，只是看起来销量上去了，可是这之间的利润消失了。战略性的投资是可以理解的，但这只是短期行为，通过费用购买规模在市场初期是可以的，但也具有不可持续性。如果不只是单纯关注费效比，每笔费用都会是战略性的投入。平时经销商可以通过电子数据报表或者财务数据来做控制，定期检讨费销比情况，并跟业务人员的绩效挂钩，这样的话，每个人在支出花销的时候都会三思而后行。
三是费用投入审批稽核制。
在由门店业务员向经销商申报的促销费用申请时，一定要求要以活动方案的形式申报。而且，对于那些经销商审批同意的费用，在执行前一定要拟定详细的费用使用计划。并根据计划来具体实施促销活动。企业内部一定要形成费用的申请、审核、报销、稽查一套完善的制度，应根据金额、权限来设定不同层级人员的职责，让每位员工都清楚自己能花多少钱，钱要怎么花，花了结果会怎样。费用预算的操作建议应由企业总部根据连续三年的费用历史数据和未来一年的发展规划列出，先制定预算总目标，然后再从各区域、各卖场、各产品线等几个纬度来做综合考虑后再逐层分解。
2. 销售费用的预测方法和控制措施有哪些
通过有效的预测方法和控制措施，对销售费用进行合理有效的控制，以最低限度的费用开支获得相对较高的产品销售效益。
1．销售费用的预测方法
在销售目标的管理过程中，预测销售费用的方法通常有如下七种。
（1）销售百分比法
使用这种方法预测销售费用，一般采用以下两种方式：
①用上年费用与销售量的百分比，结合预测的销售量确定销售费用；②加权平均最近几年销量费用的百分比，其结果作为预算销售费用参考。
（2）最大费用法
最大费用指将企业的总费用减去其他部门的费用，剩余部分作为预算销售费用。这种方法可能产生以下两点缺陷：
④预测费用偏差太大；②各年度销售预算不同，不利于营销主管稳步开展工作。
（3）零基预算法
零基预算法是指在一个预算期内一项活动从零开始，营销主管提出销售活动所需的费用，并对活动进行投入分析的方法。这种方法一般采取如下步骤实施：
①选择对销售目标贡献大的活动；②把所选择的活动按贡献大小进行排序；③按照排序进行费用的合理分配。
使用该方法需要注意两点：一是在分析过程中应当反复论证才能确定所需结果。二是贡献小的活动项目得不到所需费用，注意合理选择。
（4）边际收益法
边际收益法是指分析每增加一名营销人员所获得的效益与所花费用之比的方法。具体步骤如下。
①确定每位营销人员的销售费用。计算公式为：每位营销人员销售费用=销售总费用／营销人员数量。
②根据每位营销人员销售费用的多少确定营销人员的边际效益。
③分析边际效益大小，确定销售费用的多少。
（5）同等竞争法
指营销主管以行业内主要竞争对手的销售费用为基础预测销售费用的方法。这种方法的实施步骤一般如下。
①收集整理行业和竞争对手的历史销售业绩资料；②分析所收集的资料，并与本企业历史销售业绩进行比较；③根据分析、比较的结果确定销售费用的多少。
使用这种方法时，需要注意以下两点：一是充分了解、及时获得行业和竞争对手的资料，二是获得的资料应反映以往年度的市场和竞争的真实状况。
（6）投入产出法
指在不强调时间性的情况下，将投入和产出进行对比，从而预测销售费用的方法。这种方法的实施步骤一般如下。
①收集企业在最近三年投入与产出的相关资料；②分析收集的资料，并与当前的投入和产出作对比；③以分析、比较的结果为依据预测销售费用。
（7）任务目标法
指通过比较各项费用与销售额的比率预测销售费用的方法。具体实施步骤如下。
①计算各项活动费用对总任务的贡献率。如表20所示。
表20活动费用贡献率费用项目日常管理费用流通费用促销费用机构设置费用贡献率30％20％34％16％②计算各项活动实现的销售额。计算方法如下：
实现的销售额=总销售额×贡献水平率
③计算各项费用与实现的销售额的比率。
④对比各项费用与实现的销售额的比率。
⑤根据比率，预测、调整费用。
2．控制销售费用的措施
使用合理的控制措施。降低销售费用，以较少的费用获得较多的利益。销售费用的控制主要包括销售管理费用控制和市场推广费用控制。
1）销售管理费用控制
销售管理费用控制是指对管理整个产品销售过程所花费用的控制，其中销售管理费用包括三个方面。
（1）日常管理费用
这一项费用包括实施产品销售的日常工作管理所花费用。如采购费、人事费、会计费、总务费等。控制日常管理费用需要做到以下三点：
①分析、评估每个项目，减少不必要的费用支出；②记录费用支出情况，定期核查；③费用控制要适度，不可过高或过低。
（2）机构设置费用
建设和管理产品销售组织所花费用，如营销团队建设和管理费用、维持售后服务机构所需费用等。控制机构设置费用要考虑以下四个方面：
①市场规模及发展潜力的大小；②企业所拥有的资源状况；③市场的竞争激烈程度；④预设机构的大小。
（3）营销人员费用
包括营销人员进行产品销售活动所花的差旅费、交通费、通信费以及工资等。控制营销人员费用一般有五种方法：
①自行负担，即营销主管制定佣金比例时，将费用支出计算在内，此法适用于纯佣金方式。优点是公平一致，处理简单，能保证企业利润。缺点是营销人员行动不易控制；业务性质不同，支出也不同，对营销人员较不公平。
②限额报销逐项限制法，即对营销人员所有可能的开支逐项制定一个最高限额。好处是能够合理控制营销人员的各项费用开支。
③总额限制法，即规定营销人员一定时期内所报销费用总额的最高限额。它的缺点是有些费用很难确定限额。
④无限额报销逐项报销法，即不限额度允许营销人员就其所支付的费用逐项报销。优势是灵活、有效，有利于营销人员建设性地开展工作。不足之处是费用控制程度较差，需要进行定期核查。
⑤完全报销法，营销人员只需定期报告费用支出的总额，即可全额报销。优势是可以激发营销人员的责任感。缺点是只适用于能力和信用度较高的营销人员。
2）市场推广费用控制
市场推广费用控制是指对在整个产品推广过程中所花费用的控制。其中包括广告宣传费用、促销费用、市场辅助用具费用三个方面。
（1）广告宣传费用。
广告宣传费用的控制可以从三个步骤着手：
第一步，依年度广告计划为依据，安排各月广告费用；第二步，合理制定各区域广告宣传预算，并监督这些费用的使用情况；第三步，如遇到问题，应与相关媒体协商，及时解决。
（2）促销费用。
具体来说，控制促销费用的步骤如图26所示。
（3）市场辅助用具费用。
控制市场辅助用具费用时，应注意以下三个方面：
①依据区域情况的不同，分配相应的市场辅助用具；②根据市场销售情况，合理分配费用数额的多少；③设置专人定期检查辅助用具使用情况。
图26控制促销费用步骤
3. 如何进行成本费用管控
企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。
一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化;管理对象是现金的循环和周转;它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。
加强财务管理主要包括：
1、加强资金管理，
2、加强全面预算管理，
3、提高财务信息的使用价值。
1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：
①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算;充分考虑时间价值和风险程度;准确比较项目的投资回收率和筹资成本率;充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债;
②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度;执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款;
③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益;
④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。
2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。
3、提高财务信息的使用价值。财务信息也是非常宝贵的资源，企业内部各环节存在的问题在财务信息上均有体现，利用财务信息，有利于发现、解决企业内部问题，优化生产、组织结构;财务信息也能折射出市场信息，从而为决策者提供参考。
二、降低成本是提高经济效益的一种非常有效的途径，我们有必要将其专门分析。
一个企业成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业的竞争能力的强弱，盈利能力的大小。
企业成本一般包括：
①材料成本：采购、运输、仓储成本，还有材料损失等;
②加工成本：设备的损耗、水电费材料浪费、废品损失等;
③劳动力成本：职工工资，管理费用;
④销售成本：宣传费用，销售所花的人力物力，运输费及售后服务的费用等。
降低成本的主要方法有：
1、技术手段，
2、管理手段。
通过引进新的技术，先进的生产工艺、购置新的机器就能降低生产成本，提高劳动生产率，同时产品质量的提高也降低了售后服务的费用。管理手段即实行成本管理。例如供应过程中成本管理，包括采购、物资保养、物资筹集成本管理等。
为了实施成本管理，有以下几种方式：
(1)先施行成本合理预算，再对其进行限额制度。通过实际成本与预算的比较分析，找出原因，解决问题，对额度进一步调整。
(2)通过建立赏罚制度，调动职工降低成本的积极性;
(3)将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中。如可以张贴一些提倡节约的标语，宣传栏中写一些降低成本的小方法，使全企业逐步建立成本意识。
三、其他一些途径。
如要增加销售，可以通过建立一支能力强的营销队伍，通过传媒宣传，为奖赛提供奖品，礼品赠送，社会公益活动等。要提高劳动生产率也可以对人员进行进行培训、进行合理分配，合理确定生产规模，改善生产条件，对职工实行奖罚制度提高职工的生产积极性。此外顺应国家政策，生产绿色产品或填补国内空白的产品以取得政府的支持;通过兼并、收购、融资等方式有时也可以比较明显的提高经济效益。
一、全员参与。夯实成本管理的基础工作
鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。
二、认真做好物资采购管理工作。
降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。
一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。
二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。
三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的'理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。
三、加强生产制造全过程的成本控制。
为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。
四、加强销售过程中的成本管理。
建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。
一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。
二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。
五、合理制定库存量。
控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。
六、加强成本创新工作，开辟成本管理新途径
企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。
通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：
1、成本管控中预算的重要性
这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。
2、成本管控工作要突出以人为本。
通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。
3、成本管控工作要注重数字化。
马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。
成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。
以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
4. 营销费用控制的方法有哪些
找个好的“管家婆”
男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。
每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。
要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲账、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报账等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。
其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报账冲账等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？
最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。
事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。
5. 如何做好费用管控
费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总部想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。
在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
模式二：逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。
但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。
模式三：分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。
对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
模式四：行业细分、比例核定
按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。
比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。
模式五：打包模式、核定利润
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。
6. 如何做好年度预算与管控
对于经销商公司来说，由于缺乏系统性的监督管理，对终端投入的效果反馈经常是笔糊涂账，直到年终财务核算时，才会发现产出不佳甚至入不敷出。因此，非常有必要对费用做严格的预算管理，用预算来检核各项经营指标，用预算来控制执行，用预算来管理产出，其中主要的费用一个都不能少。
1、新品进场费
新品进场是经销商与卖场合作的开始。这也是一项很庞大的开支，而且没有具体标准上限，一般都是采购人员所决定。其实要想在进场费上降低成本，那就要尽可能将新产品集中起来一起进场。切忌新品分批次进入，将新产品以“打包”的形式与卖场进行谈判，这样便可以降低每一单品的进场费用成本，同时也可以节约谈判时间的管理和人力资源的成本。
2、终端陈列费
产品在卖场陈列位的好坏是至关重要的，很多的“硝烟战争”都跟陈列位置的争夺有直接的关系。位置好的陈列位，可以给产品带来更多的销售机会。要想争取到好的陈列位，不光要有好的客情，还需要很大的费用投入，其中包括专架陈列、货架买断、长期堆头等等费用，哪一项的费用开支都不是小数目，这一点尤其要慎重。同时预算的时候要充分结合卖场的实际特点，结合公司在新一年度的目标，做合理的预算。既要保证资源能够充分利用，同时也要确保节约费用。
3、宣传费用
在卖场的宣传费用主要是通过特色化的POP、灯箱以及包柱等形式来宣传品牌和产品。这算是在卖场生动化陈列和形象推广的一种方法，想必各位经销商对“恒大冰泉”的大手笔投入都还有印象，当时恒大冰泉联合各地经销商几乎包场了很多门店的广告，这与各地经销商们投入的宣传费用是息息相关的。这些费用不是必须的硬投入，当然有这些广告投入会更加完美，但分析预算时也应根据实际酌情考虑。
其实要想用低成本的宣传投入方法达到好的产品宣传效果，就需要多从其他视角发现机会。例如，有些经销商能够抓住卖场需要安装遮阳蓬的机会，便免费为卖场提供印有产品标识的遮阳蓬，这样既满足了卖场的实际需要，也达到了免费进行产品宣传的效果，可谓“一举两得”。
4、客情费用
这些主要指的是与卖场建立公关交际关系的费用支出，这些费用可能是支付在采购方面，也有可能是支付在门店费用。其实要想与卖场建立良好的客情关系，必要的公关和交际费用支出是必不可少的。另一方面经销商也应考虑如何在做好客情关系的基础上，尽量节约公关费用成本呢？
这其中大有学问，首先平时应注意尽可能减少一些消费、娱乐型的费用开支，同时由业务员单方面进行的公费支出活动时，企业方面最好由二人以上出面参加，其次采购方面的礼品应尽可能通过公司集中采购，以实物的形式送给对方。最终更重要的是企业方面应加大核实的力度，尽量减少中间人员的贪腐现象，以确保客情费用花到实处。
5、促销推广费用
这一项是费用支出的大部分，也是跟产品销售直接关联的，对于经销商来说，最有效地控制促销推广费用的方式，就要通过促销对方案责任到人，并实施量化考核的方法。将费用分解到每个业务员、促销员身上，由他们的销售业绩来考核其工作绩效。
具体说来，应从以下几方面入手做好预算的控制：
第一，应确定市场推广费用投入范围及比例。促销推广费用的投入是一定要计算投入产出比例的。该费用的预算结构大体包括促销折扣费用。用于产品特价和赠品发放。通常说来，促销折扣这部分的费用占据了整个促销活动费用的一半以上；道具制作费用。主要用于终端活动道具的制作，其费用投入比例大多控制在5%～8%以内；终端场地费用。这部分费用主要用于与卖场谈判促销活动档期和场地的安排，费用由于各卖场情况的不同。
通常来说，其投入比例大多控制在5%～15%左右；还有人员销售提成。业务人员、促销人员的激励手段是促销执行力的有力保证。通常说来，为了确保人员的销售热情和终端执行力，厂商都会出台一定的奖励政策。在销售方案的设计上，应充分考虑将人员的利益趋动因素。这个费用大多控制在15%～30%以内。
第二，应确定费用的项目、分类、核销内容及建议比例。要想做到科学化管理，就要对营销方案实施项目化管理，并尽可能通过分类让每一个环节做到责任到人，量化考核。以人员考核为例，就需要门店的业务员能够根据活动开展的时间，做出详细的门店人员安排，并将分配给门店的费用和物资，落实到每个人。让每个人都明白自己的工作内容和工作要求，并及时掌握销售进度，及时将出现的问题与上级主管汇报。
预算管理有妙招
年度的费用预算管理事关下一年度的销售业绩，同时对与卖场的合作、市场占有率、终端形象等各项指标都有着重要的意义，做好了费用预算管理，可以推进各项指标的顺利完成，做不好则能导致各种问题的发生，因此必须慎之又慎，以下将介绍几种实用的年度预算管理方法。
一是实行门店负责制。要想对投放给卖场的费用做到统一管理，就要实行门店专人负责制。根据门店的重要程度、销售贡献等费用做分解，这样可以保证重要门店能得到更多的支持，防止把钱花在没有价值的门店。经销商分配给门店的费用由专人管理，建议应由城市经理或者系统经理来控制费用，根据经销商制定的相关细则具体执行。责任到人的优势，就是将明确业务人员的职责，在给予其权利的同时，明确其责任和义务。这既可以充分调动业务人员的积极性，也便于经销商促销方案执行的落实。
二是实施费用考核制。费用的使用只跟销量挂钩还远远不够，空喊口号很容易做到，但真要抓就要具体地落实到费效比核算上，平时看到1000元和3000元的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值，正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%和100%的销售行为根本没有什么意义，只是看起来销量上去了，可是这之间的利润消失了。
战略性的投资是可以理解的，但这只是短期行为，通过费用购买规模在市场初期是可以的，但也具有不可持续性。如果不只是单纯关注费效比，每笔费用都会是战略性的投入。平时经销商可以通过电子数据报表或者财务数据来做控制，定期检讨费销比情况，并跟业务人员的绩效挂钩，这样的话，每个人在支出花销的时候都会三思而后行。
三是费用投入审批稽核制。在由门店业务员向经销商申报的促销费用申请时，一定要求要以活动方案的形式申报。而且，对于那些经销商审批同意的费用，在执行前一定要拟定详细的费用使用计划。并根据计划来具体实施促销活动。企业内部一定要形成费用的申请、审核、报销、稽查一套完善的制度，应根据金额、权限来设定不同层级人员的职责，让每位员工都清楚自己能花多少钱，钱要怎么花，花了结果会怎样。
费用预算的操作建议应由企业总部根据连续三年的费用历史数据和未来一年的发展规划列出，先制定预算总目标，然后再从各区域、各卖场、各产品线等几个纬度来做综合考虑后再逐层分解。