企业产品营销组合案例

Ⅰ 产品品牌营销策略案例分析(2)

产品品牌营销策略案例分析三
菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。

比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。

O2O：加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。

像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。

虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。

对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。

对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。

当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。

菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的积极性，实现了双赢。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日)：当天订单量为4690，独立UV为9344，转化率为50%。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说：“靠服务!”

在公司的绩效考核上，菜篮网对员工的考核只有三个指标：客户满意度、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标，就是为了将服务做到极致!

比如，菜篮网创造了生鲜电商的几个第一：第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题。

如果顾客不愿意更换产品，坚持要退货呢?姜晓宇表示：“无条件退款，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡、银行卡、支付宝等)，一切为了方便用户。”

菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西，菜篮网都免费送货。姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务，真就买了一毛钱的东西，菜篮网真就给送货，一来二去，被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为忠诚的顾客。”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单，其余的时间陪客户聊天，甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员，就是只给180?240户提供服务。

您可能会问：这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高、黏性越大，客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么——信任，菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手，我的配送人员的活动范围就是300米，这样他做3?6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒，即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域，也没戏。”

姜晓宇踌躇满志地说：“未来，我就不仅仅是卖菜，还可以导入价值更高的产品，真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区，思路就是用高频次的、低附加值的产品，带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”

未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。

当然，要实现从3000单到5000单的提升，需要大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等)。姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市，融资难度就比一线城市要大。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望，甚至打趣说：“如果我和雷军聊十分钟，他一定会投我这个项目。

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Ⅱ 成功的国际营销案例

企业有时候在本土销售成绩不佳时，或许可以通过国际市场来实现转变，从而获得成功。下面是我精心为大家搜集整理的成功的国际营销案例，大家一起来看看吧。

成功的国际营销案例1：麦当劳

1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”

麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。

麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

麦当劳成功的市场营销案例点评：

企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。

仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

成功的国际营销案例2：伊莱克斯亲情化营销策略剖析

90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。

一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点

外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

二)、以谦恭形象为品牌经营包装

90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨

伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

伊莱克斯成功的市场营销案例点评：

伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。

成功的国际营销案例3：“清扬”洗发水

一、“清扬”品牌介绍

2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。

长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。

二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑

1.“清扬”洗发水面市的市场背景

在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。

2.去屑洗发水市场现状

就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。

去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。

尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。

3.清扬去屑新诉求：“维他矿物群”去屑

“清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。

清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示，清扬是法国清扬技术中，b的研究结晶，产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力，在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3 000名消费者进行过临床实验，以更多了解中国消费者的头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’

清扬用“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深入去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”对去屑的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。

三、 “清扬”洗发水市场细分创新：性别细分

作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等，或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量，将市场细分为男土用、通用和女土用市场，并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。

“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男土去屑洗发水的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。

四、 “清扬”洗发水定位的立体式传播

联合利华在宣传过程中，.处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。

2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野，步人了人们的生活。

为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告， “清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。

此外，联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市，即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。

不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水，乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。

无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论“清扬”能否在本土市场的品牌角逐中击败宿敌“海飞丝”，拭目以待之余，站在营销专业角度，我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市，·在吸引无数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为· 2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。

Ⅲ 有关新产品营销成功案例分析

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的有关新产品营销案例分析相关内容，希望对你能够有所帮助。

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转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人 总结 说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?

中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。

10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。

不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会，为什么?

1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。

腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级版而已。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线，进军在线 教育 ，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的，涉及机制、 文化 、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：

第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式 方法 ，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。

表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。

第三，文化的问题。

文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。

企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。

因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有 渠道 、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。

那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因，获取发展的办法。

有关新产品营销案例分析二

怡宝：守住纯心，方为大成

晒三分钟，捐一瓶水!

“我们晒了三分钟，老天就捐了一场雨。”7月26日，广州塔露天观景平台，知名主持人汪涵走上台，面对数百名观众和志愿者，如此感叹“天公作美”。当天的广州，上午还是艳阳高照，下午2点多突然下起大雨。但很快就雨过天晴，高温模式重新开启。

作为活动嘉宾，汪涵此行的任务是响应怡宝号召的“晒三分钟，捐一瓶水”纯心送水活动，在现场分享自己对“晒”的理解、对公益的认识。

整个“晒三分钟，捐一瓶水”的公益活动有两个入口。一个是微博入口：只要消费者用#美的人已经在晒了#为话题，附上创意影子照片并@怡宝，怡宝将会向需水地区捐出一瓶水。该话题在不到5天的时间，就有超过1.3亿的阅读量，逾10万网民参与讨论。

顶着烈日，汪涵和志愿者在当天的活动现场拼出了一个巨型二维码，作为参与本次公益活动的微信入口，正式启动“晒三分钟，捐一瓶水”的纯心送水活动，在微信上进行传播。除了出席的观众，当天参观广州塔的游客也能接收到怡宝的推送微信入口。

活动当晚，怡宝在广州塔的 广告 位上“点名” @汪涵 @蒋方舟 @高群书 @田亮，以名人接力的方式在网上展开“晒三分钟，捐一瓶水”，借助网络的力量让这一份纯心向全国扩散。

筹水活动结束后，怡宝将联手“中国扶贫基金会”“免费午餐”等公益组织，把水捐到山东日照和四川两地干旱地区的需水人群。

随着夏天的到来，饮料市场硝烟四起，而占据其中半壁江山的瓶装水市场，战局则更加纷乱复杂。换包装、打概念、拼明星，各大品牌在销售旺季各出奇招，用互联网当下最流行的方式，吸引消费者的目光。然而，当各品牌忙着追逐潮流和 热点 时，怡宝却选择植根于中国 传统文化 的精髓，回归营销的根本，关注人、重视人、以人为本，打了一场漂亮的营销仗。

近来的社会关注点，不外乎是股票和创业。随着互联网经济的发展，越来越多的机会也带来了人心的浮躁。一个人的心不定，便很容易为周遭情绪所影响，容易抱怨，容易不满，看不到生活中的美好。无论周遭环境如何浮躁，都要让心像水一样保持纯净，像初生时一般不染尘埃。正如今年怡宝推出的“心纯净，行至美”品牌理念，呼吁大家保持内心的纯净, 感悟世间的美好，知行合一，共同创造一个更美好的世界。

怡宝跨界联手一众意见领袖：汪涵、白岩松、陈一冰、杨锦麟、石述思、蒋方舟、余佳文等，结合各种时事热点和社会现象，以名人鲜为人知的纯心 故事 ，打造可读性、传播性极强的内容，从而娓娓道来什么叫“心纯净，行至美”。

当一个品牌面临激烈的市场竞争时，要突围而出，也许并不需要依靠华丽光鲜的概念包装，不需要当红明星、大牌导演炫酷特技堆砌的精美广告，仅仅只是从最纯粹、最原始的营销动机出发，重视人，尊重人，关心人，爱护人，从最原点的人文角度来为消费者考虑，以不变应万变，在浮躁动荡中抓住一点 清明 ，守住纯心，方为大成。

今年厄尔尼诺现象在全球肆虐，各地酷热、干旱。怡宝在7月推出“晒三分钟，捐一瓶水”的公益行动，为缺水人群筹集饮用水，用行动践行“心纯净，行至美”。怡宝，不仅巧妙运用“互联网+”实现了技术本身，还承载了人文关怀，为社会奉献爱、汇集爱、传递爱。怡宝选择从最原点的人文角度来为消费者考虑，以不变应万变，在浮躁动荡中守住纯心。本刊记者全程参与了此次活动，并在活动结束后对怡宝 市场营销 部总监李凯先生进行了专访。

《销售与市场》：怡宝为什么会提出“心纯净，行至美”的新宣传语?

李总：过去30年怡宝用的广告 口号 是“你我的怡宝”，这个口号用在华南地区是广为人知的，特别是怡宝在过去30年在中国华南地区属于瓶装水的第一品牌，包括在广东省市场占有率将近50%，在湖南、四川包括广西市场占有率都是第一位的。随着怡宝在全国化的布局，在今年30周年之际，我们决定选用新的宣传语。

《销售与市场》：这句宣传语，是出于什么样的思考或背景?

李总：我们对时下的社会现状和消费者的心理做了一个大的市场调研，发现在这种社会背景下大家的内心充斥着恐慌和浮躁，我们希望大家从内心开始跟自己对话，让自己的内心平静，只有内心平静才能发现世界上更多的美好，所以今年根据这个改动了新的广告口号“心纯净，行至美”。

《销售与市场》：传统的品牌现在都开始谈互联网的转换思想，您怎么看待“互联网+”，您认为“互联网+”的核心是什么?

李总：对于传统企业来说，“互联网+”更多地应用在市场营销和品牌推广方面，销售方面仍然以传统模式和传统渠道为主。因为特别是水产品我们叫作即饮产品，口渴的时候想到喝水，更方便地买到，这才是我们重点要做的工作之一。互联网时代更多的是要借助互联网跟消费者进行品牌理念的沟通。

《销售与市场》：现在很多快消品牌都选择做网络上的红人之类的营销活动，目的是容易跟年轻人沟通，为什么怡宝选择了传统文化?

李总：怡宝过去30年的风格做事比较稳健，因为跟我们企业背景有关系，隶属于华润集团，也是一家央企。所以我们在做任何市场推广活动的时候跟公司所谓的4SV的理念都有一定的连接，更多的是希望能够为社会为消费者带来什么，而不是借助网络红人或者名人进行一些炒作，所以跟我们过去30年坚持的东西是比较相吻合的。

《销售与市场》：怡宝为什么要做“晒三分钟，捐一瓶水”的公益活动?

李总：“晒三分钟，捐一瓶水”活动是希望借助互联网平台跟公益组织进行合作，能够让消费者有亲身体验，然后把这种体验通过社交网络“晒”给身边的朋友，而且可以明确知道每一瓶水究竟捐到哪里去了，给到了谁。这是“心纯净，行至美”的一次完美落地。怡宝“晒三分钟，捐一瓶水”公益活动，回归营销的根本，立足于人本身：重视人，尊重人，关心人，爱护人。这种人文关怀，正是怡宝多年倡导和坚持的品牌理念，也是怡宝创新人文营销的最核心体现。

《销售与市场》：这次营销活动把“互联网+”运用到传播上有什么 经验 ?

李总：移动互联网时代的营销核心，在于如何将互联网思维及行为模式引入到品牌营销中，从流量入口，到链接平台，到品牌价值传播，三者环环相扣，融为一体，让消费者爱上品牌、消费品牌。怡宝“晒三分钟，捐一瓶水”的传播经验表明，“互联网+”的关键不是技术实现本身，而是它能够承载的人文关怀。

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Ⅳ 请结合事实举例说明某企业的产品组合,对其宽度,长度,关联度进行分析

产品组合宽度：是指企业所拥有产品线的数量。公司每一条产品线一般都由一些主管人员进行管理。例如：美国通用电气公司的销售部里有冰箱、电炉、洗衣机等产品的经理，北京大学有法学院，管理学院，文学院、理学院各个学院的院长。产品组合长度：是指企业所有产品线中产品项目的总和。产品组合关联度：是指各产品线在最终用途、生产条件，分销渠道等方面相互关联的程度。

Ⅳ 营销组合案例分析

企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是我整理的营销组合案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
营销组合案例分析一：
合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下

国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸弹：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。

任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。

10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。

与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设 渠道 体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。

多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执行力和一体化的紧密合作，而这正是“合资公司+直营店”模式的优势所在。

提升服务执行力

在多彩饰家看来，“合资公司+直营店”是公司业务能够长期发展的必要条件，尽管这种模式前期投资会比较大，但是从长远来看发展前景会更好。他们的自信，源于其直营店的经营表现和业绩、贵阳试点市场的销售数据，以及家装后市场巨大的消费需求。基于这种自信和对市场的把握，吴堂祥说，多彩饰家敢于保证，合资公司和直营店的投入可以带来更多的利益回报。

直营店的执行力由公司直接管理来保证，而在合资公司中，多彩饰家会结合实际运营对合作伙伴给出指导意见，把服务品质控制在最高水准，把消费者的口碑做到极致，这是多彩饰家加大力度发展合资公司的一个核心目的。怎么做到?就是通过合资公司这种一体化合作形式，一要保证合作伙伴严格按照公司要求使用公司自己的材料，统一家装产品的质量标准;二要保证每一个施工工人都必须经过多彩饰家的专业培训，能够为顾客提供标准化服务;三要提高合作伙伴为顾客提供的服务品质，并缩短施工周期，让顾客体验到更快捷的家装换新服务。

吴堂祥说，多彩饰家对消费者最大的责任，就是深入了解消费者的真实家装需求，有的放矢地为消费者提供恰到好处的居家换新服务，而“合资公司+直营店”齐头并进的模式，可以为贯彻“对消费者负责”的理念提供组织保障。

研究消费者，也是多彩饰家新的扩张战略中的一个核心考量。现在，多彩饰家把工作重点放在针对消费者的研究上，一是研究从线上如何获取消费者，然后针对性进行 广告 投放;二是研究消费者的真实需求，线下服务商据此提供针对性服务。尤其是后者，必须通过组织管理才能得到落实。通过合资公司这种形式，多彩饰家与合作伙伴共同努力，可以保证对当地消费者家装情况和实际需求的考察研究工作得以切实执行，为公司的服务提供客观、准确的依据。

抢先整合优质资源

最有凝聚力的合作莫过于双方捆绑在一起产生一致的利益追求，所以发展合资公司无疑是整合资源、优化资源配置的一种更有利的方式。

多彩饰家有一套优秀的 商业模式 ，有一流的产品线供应，通过强强联手成立合资公司，可以与当地有实力、有能力并且对当地市场情况比较熟悉的企业捆绑在一起，实现紧密、一体化的合作，这样的企业更了解当地市场的特性，可以因地制宜地开展市场运作。

多彩饰家计划在今年年底之前成立10家合资公司，输出公司的品牌资源，复制公司的管理模式，统一公司的战略运作;合作伙伴则根据自身的地缘优势，提供当地市场资源，比如业务关系、人脉和资金等，实现双方各类资源的优化配置和整合，这样就能更高效地把当地市场发展起来。

另一方面，成立合资公司的过程，也是筛选更有能力、可以共同发展的经营者的过程，是对市场优质资源的抢占整合。

多彩饰家对于选择成立合资公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩饰家的期望中，未来其理想的合作伙伴应当具有更强大的实力，这种实力体现在两个方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩饰家的思想、战略高度一致，可以看到家装后市场的未来发展趋势;二是有能力指挥整个公司运作，要懂得当地市场的门店选址、销售及团队管理、施工队伍组建及管理、广告投放、 财务管理 ，乃至对消费者的消费行为习惯都要有一定的了解，要具备出众的领导管理能力，真正懂得商业运作。概括来说，就是要找到思想高度一致，同时资金实力与市场运作能力能够与之匹配的对象。

之所以提出这样的“苛求”，也许与其对市场发展和竞争的紧迫感有关。多彩饰家所耕耘的居家换新市场虽然是其自身一手开创的，但是与之相关的互联网家装市场和家装后市场，正有越来越多的企业和资本涌入，未来其竞争对手可能来自不同的领域。吴堂祥对竞争形势的演变速度有很清楚的认识，他明确地表示，也许到明年的今天，市场上就会有很多像多彩饰家一样的公司出现，所以必须在时间和速度上抢占先机，用一年时间让多彩换新服务全面覆盖全国所有一线城市。而从多彩饰家自身的储备看，专业化团队组建基本完成，资金充足，未来还会有更大的资金融入，战略清晰、模式创新、实力充沛的多彩饰家“没有理由慢”。

每个企业的发展都会经历不同的阶段，多彩饰家O2O家居换新服务的成长之路是一个持续积累与创新的过程，既要继承前期的实践成果，又要不断地自我突破。吴堂祥强调说，不管发展阶段如何更迭，多彩饰家的初衷是没有改变的，那就是致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务，成为消费者居家换新的好帮手。这是多彩饰家创造的市场价值，“合资公司+直营店”齐头并进，不断地放大这个价值，多彩饰家就能够抵御竞争变幻，保持领先优势。
营销组合案例分析二：
三只松鼠，你为什么学不会

我们回顾一下这几年来三只松鼠“双11”的战绩：2013年3562万元，2014年1.02亿元，2015年2.5亿元，每一年都实现了高速增长，松鼠的抢眼表现，也使其成为各路媒体和专家研究的对象，例如，针对2015年“双11”松鼠的表现，有 文章 就罗列了其成功“秘笈”：娱乐营销、综艺营销、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念，对于这些分析，三只松鼠首席品牌官郭广宇并不认同，他指出，一颗小小的坚果之所以能产生这么大的能量，不能简单归结于这种那种打法，而在于三只松鼠长期以来对用户体验的坚持和点滴细节的积累。三只松鼠取得成功以后，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人体”，包裹里也放果壳袋、湿巾、核桃夹，甚至有人连三只松鼠的短信都在模仿，但学来学去都不像，那是因为他们学到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他们并没有参悟。那么，三只松鼠2.5亿元销售额的背后到底隐藏了哪些秘密?

让消费者成为你的推销者

三只松鼠品牌运作的核心理念是什么?让消费者成为你的推销者。消费者为什么要推销你的产品?并不是因为得了你的什么利益，靠利益博取的都是不长久的。一定是发自内心的喜欢和热爱，这就要给予消费者充分的参与感，充分了解他们的需求，关注他们的体验。郭广宇讲到一个例子，在创业第二年的时候，三只松鼠遭遇了一次严重的年货危机，出现了断货情况，很多消费者在微博等社交媒体上骂三只松鼠，这时候就有一批用户站出来跟这些消费者解释，告诉他们松鼠的产品马上就到，让他们再耐心等一下。这些用户就是三只松鼠的铁粉，他们见证了松鼠的诞生和一路成长，并且参与其中。只有当你对用户足够好的时候，他们才会转化为你的推销者，这种好绝不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得用户，无微不至地关怀用户。

品牌无界化

这是松鼠的另一个核心机密，之所以有这么多粉丝愿意追随三只松鼠这么多年，就是因为松鼠能跟他们玩到一起。用郭广宇的话来说，三只松鼠不仅是一个农业企业，还是一个动漫企业，本质上做的其实是一件泛娱乐的事情。不要认为卖坚果就是农业圈的，要勇于突破自己的品牌边界，只有这样才能不断开拓出新的出路。

尤其是在这样一个娱乐至死的时代，更要会玩，要跟“80后”“90后”甚至“00后”玩到一起，一个品牌要有前瞻性，不仅要抓住当下的主流消费群体，还要研究未来主流人群的特征，只有这样才能保持不败，一些品牌老化得很快，跟年轻人玩不到一起，这样的品牌不出三五年就会被淘汰。

除了卖坚果，三只松鼠还在做动漫，例如《萌贱三国》《奋斗吧，松鼠小贱》等等，他们有自己的制作团队，并与奥飞动漫有合作沟通，来提升自身的制作水平，2015年“双11”的宣传片，三只松鼠还请来了好莱坞的制作团队亲自操刀。除此之外，三只松鼠还切入动漫产业的上游，制作动漫大电影、 儿童 读物等，郭广宇解释说，小孩子往往会影响到父母的决策，三只松鼠不仅要抢占白领人群，还要影响未来的消费人群。

此外，松鼠还涉足娱乐圈，在2015年“双11”开始之前，明道、保剑锋、陈德容、苑琼丹、田亮、谈莉娜6位明星就悄悄潜入松鼠家，客串了一把松鼠。从12月10日晚开始，这些明星有的进入客服岗位上岗工作，与消费者在线互动并回答消费者的提问;在物流岗位，明星们会参与拣货、打包等环节的工作，幸运的消费者还有可能随包裹收到明星们的亲笔签名。这些明星各自拥有不少粉丝，这次到松鼠“打工”，无疑刺激到了粉丝的神经，也拉动了消费需求。

郭广宇透露，这些明星的到访其实是安徽卫视的一档真人秀节目《你好菜鸟》安排的拍摄。除了综艺合作，三只松鼠还跟乐视展开合作，跟旅游业展开合作等等。快消品本质上是一个泛群体的品类，因此不能太局限，要勇于突破自身的边界，消费者的需求每年都在变，品牌也要不断进化。郭广宇说，三只松鼠是要去真正影响一代人，卖坚果可能只是他们的一个副业。

松鼠宪法：不准让主人不爽!

在三只松鼠内部有一个红本文件，类似于国家宪法，任何员工 入职 都要学习并牢记，在这里列举一下核心的几条：1.共同承诺，共享价值(员工承诺 爱岗敬业 ，企业承诺跟员工共同成长，利益分享);2.用双手创造未来;3.不准买同行产品;4.不准让主人不爽。

尤其是最后一条被视为核心中的核心，从上到下必须无条件执行，所有的业绩考核都跟这一条挂钩。三只松鼠之所以用户体验做得这么好，我想跟他们对松鼠宪法的坚持也有很大的关系。

为了充分了解用户需求、挖掘用户痛点，三只松鼠还发明了一种“全接触点的用户体验管理法”，就是让员工自己变身消费者，从消费者的角度思考每一个环节，拆解开来体验，然后再将每一个点连成一条线，问自己的痛点在哪里，哪些地方令自己不爽。

快速与消费者建立关系

谈到这一点，郭广宇说，这两年互联网思维特别火，已经讲烂了，其实互联网思维的实质还是用户思维，这是一切商业的本质，不管你是传统行业还是互联网企业，都要遵守。这也是三只松鼠与消费者建立关系的出发点。互联网带来的一个改变就是与消费者关系的改变，品牌通过互联网打破了与消费者中间的一些隔阂，可以直接与消费者一对一的对话，这为满足消费者的个性化需求创造了可能性。

三只松鼠称呼消费者为“主人”，很多人不解，其实这就是一种互联网场景的设计，与奉顾客为上帝的传统做法形成区隔，在松鼠 文化 的定义中，与顾客的关系不是买卖关系，而是朋友关系，上帝是高高在上的，将上帝变为主人拉近了与消费者的关系。

另外，为了与消费者建立关系，松鼠还通过开发一些周边产品，全面覆盖消费者的生活空间，这些周边产品包括前文提到的动漫作品，还有一些玩偶、家居用品等等，通过这些周边产品来解决用户的一些痛点，起到唤醒和强化记忆的作用。

郭广宇对场景营销的理解是：找到一个有效的场景，用一个有效的内容，与消费者当下状态产生互动与共鸣，而后让其通过手机入口迅速产生行动，从而形成第一次，并逐步产生依赖，过后该场景就会成为一种诱因。例如，一个在外奔波的业务员，忙完事情回到酒店的时候已经过了饭点，饿得头晕目眩，这时候走进电梯刚好看到“饿了么”的海报，瞬间就产生了共鸣感，接下来掏出手机，扫描二维码，20分钟后，热腾腾的饭菜送到了房间门口，从此，当他饿了的时候就会想到“饿了么”。

不同的 企业文化 能带来不同的战斗力

三只松鼠的企业文化也是特立独行的，每个员工都有一个以“松鼠”或“鼠”开头的花名，比如章燎原在企业内部的名字为“松鼠老爹”，郭广宇的花名是“松鼠小疯”，对顾客则一律称呼为“主人”，时间一长就会产生角色代入，郭广宇说，现在有人叫他的真名反而不习惯了。在松鼠内部连工厂的大妈都会喊“主人”，这种松鼠文化对员工的影响是无形的，会增强他们的集体意识和服务意识。

另外，前文已经提到，在松鼠宪法中有一条“共同承诺，共享价值”，这一条就是为了与员工重建信任关系(多数企业，员工与企业之间是不信任的，甚至是对立的)，员工信任企业了，关系平等了，才会发自内心地服务好主人，主人也才会成为你的推销者。

现在，很多人学三只松鼠，但学习不能仅停留在模仿话术、卡通形象的层次上，如果没有相应的企业文化与之相匹配，自然是生搬硬套。企业文化是一个长期养成的过程，不同的企业文化可以带来不同的战斗力，这才是你学不会三只松鼠的根本原因。

Ⅵ 产品组合策略的案例分析

一、关于产品组合的知识
（1）产品组合的广度，指一个企业所拥有的产品线（Proct Line）的数量。较多的产品线，说明产品组合的广度较宽。
（2）产品组合的长度。指企业所拥有的产品品种的平均数，即全部品种数除以全部产品线数所得的商。
（3）产品组合的深度，指每个品种的花色、规格有多少。
（4）产品组合的密度。指各产品线的产品在最终使用、生产条件、分销等方面的相关程度。
企业在的产品组合策略应该遵循三个基本原则：即有利于促进销售、有利于竞争、有利于增加企业的总利润。
二、产品组合策略
2003年，在中国大陆市场上，位于河北省邢台市隆尧县的华龙集团以超过60亿包的方便面产销量排在方便面行业第二位，仅次于康师傅。同时与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。“华龙”真正地由一个地方方便面品牌转变为全国性品牌。
作为一个地方性品牌，华龙方便面为什么能够在“康师傅”和“统一”这两个巨头面前取得全国产销量第二的成绩，从而成为中国国内方便面行业又一股强大的势力呢？
从市场角度而言，华龙的成功与它的市场定位、通路策略、产品策略、品牌战略、广告策略等都不无关系，而其中产品策略中的产品市场定位和产品组合的作用更是居功至伟。下面我们就来分析华龙是如何运用产品组合策略的。
(一)发展初期的产品市场定位：针对农村市场的高中低产品组合 在90年代初期，大的方便面厂家将其目标市场大多定位于中国的城市市场。如 “康师傅”和“统一”的销售主要依靠城市市场的消费来实现。而广大的农村市场，则仅仅属于一些质量不稳定、无品牌可言的地方小型方便面生产厂家，并且销量极小。中国的农村方便面市场仍然蕴藏巨大的市场潜力。
1994年，华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上。同时，华龙依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，将一袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右，售价低廉。
2000年以前，主推的大众面如“108”、“甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。
凭借此正确的目标市场定位策略，华龙一下在北方广大的农村打开市场。
2002年，从销量上看，华龙地市级以上经销商（含地市级）销售量只占总销售量的27%，县城乡镇占73%，农村市场支撑了华龙的发展。
(二)发展中期的区域产品策略：针对不同区域市场高中低的产品组合 作为一个后起挑战者，华龙推行区域营销策略。它创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。 表一：华龙针对不同市场采取的区域产品策略 地域 主推产品 广告诉求 系列 规格 价位 定位河南六丁目 演绎不跪(不贵) 六丁目 分为红烧牛肉、麻辣牛肉等14种口味 低价位 目前市场上最低价位、最实惠产品 六丁目108 六丁目120 超级六丁目山东金华龙 山东人都认同“实在”的价值观 金华龙 分为红烧牛肉、麻辣牛肉等12种口味 低价位 低档面 金华龙108 中价位 中档面 金华龙120 高价位 高档面 东北 东三福 核心诉求是“咱东北人的福面” 东三福 红烧牛肉等6种口味、5种规格 低价位 低档面 东三福120 中价位 中档面 东三福130 高价位 高档面 可劲造 大家来可劲造，你说香不香 可劲造 红烧牛肉等3种口味、5种规格 高价位 继东三福130之后的又一高档面 全国 今麦郎 有弹性的方便面， 向“康师傅”、 “统一”等强势品牌挑战， 分割高端市场煮弹面 红烧牛肉等4种口味、16种规格 高价位 高档面系列、以城乡消费为主 泡弹面 碗面 桶面 另外，华龙还有如下系列产品： ·定位在小康家庭的最高档产品“小康130”系列； ·面饼为圆行的“以圆面”系列； ·适合少年儿童的A－干脆面系列； ·为感谢消费者推出的“甲一麦”系列； ·为尊重少数民族推出的“清真”系列； ·回报农民兄弟的“农家兄弟”系列； ·适合中老年人的“煮着吃”系列； 以上系列产品都有三个以上的口味和6种以上的规格。
(三)华龙方便面组合策略分析 华龙拥有方便面、调味品、饼业、面粉、彩页、纸品等六大产品线，也就是其产品组合的长度为6。方便面是华龙的主要产品线，在这里，我们也主要研究方便面的产品组合。
1、华龙的方便面产品组合非常丰富，其产品线的长度、深度和密度都达到了比较合理的水平。它共有17种产品系列，十几种产品口味，上百种产品规格。其合理的产品组合，使企业充分利用了现有资源，发掘现有生产潜力，更广泛地满足了市场的各种需求，占有了更宽的市场面。华龙丰富的产品组合有力地推动了其产品的销售，有力地促进了华龙成为方便面行业老二的地位的形成。
2、华龙面在产品组合上的成功经验： ·阶段产品策略 根据企业不同的发展阶段，适时地推出适合市场的产品。 ①在发展初期将目标市场定位于河北省及周边几个省的农村市场。由于农村市场本身受经济发展水平的制约，不可能接受高价位的产品，华龙非常清楚这一点，一开始就推出适合农村市场的“大众面”系列，该系列产品由于其超低的价位，一下子为华龙打开了进入农村市场的门槛，随后“大众面”系列红遍大江南北，抢占了大部分低端市场。 ②在企业发展几年后，华龙积聚了更大的资本和更足的市场经验，又推出了面向全国其他市场的大众面的中高档系列： 如中档的“小康家庭”、“大众三代” ，高档的“红红红”等。华龙由此打开了过大北方农村市场。1999年，华龙产值达到9亿元人民币。 这是华龙根据市场发展需要和企业自身状况而推出的又一阶段性产品策略，同样取得了成功。 ③从2000年开始，华龙的发展更为迅速，它也开始逐渐丰富自己的产品系列，面向全国不同市场又开发出了十几个产品品种，几十种产品规格。2001年，华龙的销售额猛赠到19亿元。这个时候，华龙主要抢占的仍然是中低档面市场。 ④2002年起，华龙开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌――“今麦郎”。华龙开始大力开发城市市场中的中高价位市场，此举在如北京、上海等大城市大获成功。 ·区域产品策略 华龙从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。 ①华龙的产品策略和品牌战略是：不同区域推广不同产品；少做全国品牌，多做区域品牌。 ②作为一个后起挑战者，华龙在开始时选择了在中低端大众市场，考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。 因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，制定了区域产品策略，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场。如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”，针对山东大省有“金华龙”等等，与此同时还创作出区域广告诉求（见上表一）。 ③华龙推行区域产品策略——实际上创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路。 ④之后它又开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。 如针对回族的“清真”系列、针对东三省的“可劲造”系列等产品。 ·市场细分的产品策略 市场细分是企业常用的一种市场方法。通过市场细分，企业可确定顾客群对产品差异或对市场营销组合变量的不同反应，其最终目的是确定为企业提供最大潜在利润的消费群体，从而推出相应的产品。华龙就是进行市场细分的高手。，并且取得了巨大成功。 ①华龙根据行政区划推出不同产品，如在河南推出“六丁目”，在山东推出“金华龙”，在东北推出“可劲造”。 ②华龙根据地理属性推出不同当次的产品，如在城市和农村推出的产品有别。 ③华龙根据经济发达程度推出不同产品。如在经济发达的北京推广目前最高档的“今麦郎”桶面、碗面。 ④华龙根据年龄因素推出适合少年儿童的A－干脆面系列；适合中老年人的“煮着吃”系列； ⑤华龙为感谢消费者推出的“甲一麦”系列；为回报农民兄弟推出的“农家兄弟”系列； 华龙十分注重市场细分，且不仅是依靠一种模式。它尝试各种不同的细分变量或变量组合，找到了同对手竞争、扩大消费群体、促进销售的新渠道。 ·高中低的产品组合策略 从上图可以看出，华龙面的产品组合是一个高中低相结合的的产品组合形式。而低档面仍占据着其市场销量的大部分份额。 ①全国市场整体上的高中低档产品组合策略。既有低档的大众系列，又有中档的甲一麦，也有高档的今麦郎。 ②不同区域的高中低档产品策略。 如在方便面竞争非常激烈的河南市场一直主推的就是超低价位的六丁目系列。“六丁目”主打口号就是“不跪（贵）”。这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，它的零售价只有0.4元/包（给经销商0.24元/包）。同时，华龙将工厂设在河南许昌，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。 而在全国其他市场如东北在继“东三福”之后投放中档的“可劲造”系列，在大城市投放“今麦郎”系列。 ③同一区域的高中低档面组合，开发不同消费层次的市场。 如在东北、山东等地都推出高、中、低三个不同档次、三中不同价位（见表）的产品，以满足不同消费者对产品的需要。 ·创新产品策略 每一个产品都有其生命发展的周期。华龙是一个新产品开发的专家。它十分注意开发新的产品和发展新的产品系列，从而来满足市场不断变化发展的需要。 ①华龙在产品规格和口味上不断进行创新。从50g一直到130g,华龙在10年的时间里总共开发了几十种产品规格。开发出了如翡翠鲜虾、香辣牛肉、烤肉味道等十余种新型口味。 ②华龙在产品形状和包装上进行大胆创新。如推出面饼为圆行的“以圆面”系列；“弹得好，弹得妙。弹得味道呱呱叫”弹面系列。封面上体现新潮、时尚、酷的“A小孩”系列等等。 ③产品概念上的创新。如华龙创造出适合中老年人的“煮着吃”的概念，煮着吃就是非油炸方便面，只能煮着吃，非常适合中老年的需要。 ·产品延伸策略 ①产品延伸策略是华龙重要的产品策略。每一个系列产品都有其跟进的“后代”产品。 如在推出六丁目之后，又推出六丁目108，六丁目120，超级六丁目； 在推出金华龙之后 ，又推出金华龙108，金华龙120； 在推出东三福之后，又推出东三福120，东三福130； ②不仅有产品本身的延伸，而且有同一市场也注意对产品品牌进行的延伸。在东北三省推出“东三福”系列之后，又推出“可劲造”系列。 总之，华龙面的产品组合策略是比较成功的，值得我们认真分析和思考，有些方面也许还可以值得借鉴 ，值得推广和运用。

Ⅶ 宝洁公司的营销案例分析

国际市场营销策略是应对激烈的国际市场竞争的重要一环，宝洁将国际市场营销策略融会贯通，运用到实际营销中，形成自己独特的营销模式。为此，下面由我为大家整理宝洁公司的营销案例分析相关内容，欢迎参阅。
宝洁公司的营销案例分析篇一
随着生活水平的提高和户外卫生意识的觉醒，纸巾市场迅速成长。近年来，恒安集团挟其品牌优势，于1998年初在重庆推出“心相印”系列纸巾，它以其高值低价的定位和一系列积极的品牌推广措施，逐渐为重庆消费者所钟爱，1998年末，市场调查资料显示，“心相印”纸巾已占重庆高档纸巾市场1/3强，居市场领先地位。

宝洁公司继续推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后，于1999年决定以香港、重庆两地作为试点推出其由德国公司生产的“得宝”系列纸巾，意欲以其一贯整体、连续、多层面、大投入的行销模式，后来居上，一统高档纸巾市场。市场遭遇战在所难免。

1999年8月7日，得宝广告——“得宝大比拼篇”在重庆卫视、重庆八频道黄金时间连续滚动播出，广告以强烈的对比手法，通过在同一使用环境下，两种纸巾的不同表现，从消费者某种细致的生活体验这一独特视角入手，力图表达得宝纸巾“特别柔韧”这一独特的销售主张，至此“得宝”挑战重庆高档面巾市场的号角吹响。

8月12日星期四，在“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更坚韧4倍”、“出门要安心、得宝多用纸手巾”等广告口号仍声声不绝于耳时，宝洁又在重庆发行量最大的《重庆晚报》推出1/4版“得宝大比拼现场活动篇”——“你的纸巾行吗?”活动欢迎消费者于8月14日至9月5日期间的双休日自备除得宝以外的任一品牌纸巾，至重庆各大卖场活动点参加“得宝大比拼活动”，活动以纸巾沾湿后看谁能多承一枚硬币，所有参赛者皆可获赠精美礼品一份并可参加店内幸运大抽奖。8月13日，同样的版面，同样的位置，同样的内容……消费者开始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高气温38℃。一大早，一大批宝洁现场促销人员就开始忙碌了起来。至各商场开始营业时，展现在人们面前的是着装统一的促销形象人员、一字排开的促销展台，“得宝”标准色的活动结果记录板……如此整齐划一的布置立即吸引了过往的行人，大家争相传阅产品介绍及活动内容小海报，不一会儿便围了个水泻不通。于是，现场广告片开始反复播放，促销人员热情介绍，参赛者络绎不绝……活动现场不时爆发出阵阵掌声和喝采声。

上午10时，火炉山城开始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，气温一路攀升，一串串晶莹透亮的汗滴更似断线的珠子掉个不停，忙碌工作了一周，出外轻松的市民，无不抱怨这似火的鬼天气。这时，忽然从身旁递过来一张纸巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太热，请注意身体”——温馨的话语，诚挚的关怀，一阵莫名的感动传递——这就是恒安集团心相印纸巾“关爱您”大派送，一样的统一着装，标准亲切的重庆方言，富有礼节的动作，关爱的话语，不一样的是消费者的感受——不只是参与，不只是体验，而是被深深地感动，同时也记住了一个同样让人感动的名字——“心相印”。

晚上黄金时间，中央电视台一套、重庆卫视、重庆电视2台滚动播出“心相印”系列广告片，广告以情感诉求的方式，传达其可靠的质量是家庭的亲情、关心与理解的媒介，此广告片后紧接恒安集团其它产品广告，一句“恒安集团，十年奉献”将品牌理念贯穿其间。

一时间，“得宝”、“心相印”成为市民们茶余饭后的热门话题。

此次论剑，宝洁开拓市场计划之缜密可见一斑，在营销策略组合上除以广告、现场人员促销等形式让消费者认识到产品“特别柔韧”这一独特卖点外，更以超出一般的价格、独特小拉口等包装形式加强质量形象，并辅以抽奖、附赠小礼品等形式的消费者优待措施，加快了市场启动速度。同时在渠道层次上，统一的价格体系、提供末端商店广告资助，陈列工具资助，开拓期特别折扣等，亦展示其中间商营销组合之魅力。

面对挑战，恒安集团作为重庆高档面巾纸市场领先者，为避免市场优势丧失，迅速反击，其防御措施亦别具一格，针对竞争对手理性诉求，避其锋芒，而以情感渗透为主;加大广告力度下面迎战，减弱对手广告效果;烈日下“关爱您”大派送，即情即景，让品牌深入人心;加大包装，买十送二的消费者优待进一步凸现其高质低价的定位，更有依托其成熟渠道优势和分区组织机构的灵活性，采用搭赠方式作为渠道措施，进一步扩大纸巾占有率……将一个领先者所拥有的资源，运用到了极至。

此次论战，“得宝”堪称新品全方位策划成功入市之典范，可能惟一始料未及的是恒安集团反应如此之迅速，看来国内企业已开始成熟，富有战斗力。

恒安集团的全方位应战亦是市场领先者为保持现有市场份额而积极防御的成功安例子。“得宝”的市场推广是探索性的试点，而“心相印”借鉴60年代美国哈瑞尔公司“处方409”喷雾清洁剂防御杂货大王波克特甘宝公司“新奇”之经验，提前阻塞中间通路满足终端消费需求，其效果非同一般。要知道，宝洁公司是很重视数据化管理的，市场所馈数据即使不会影响其下一步的投资组合，至少也会影响其判断力。

9月下旬，恒安、宝洁重庆之争已告一段落，“心相印”纸巾销量较上月已翻了一番，“得宝”亦能更快捷、方便地到达消费者手中，竞争对强者来说，不是消亡，而是更快地成长。

路过长江大桥，解放东路的路牌正被刷上“得宝”深蓝的盛装;一包包“得宝”试用装已通过派送出现在市民家中;深蓝色的“得宝”展示架也摆上了末端网点的案头……下一轮的争战似乎正紧锣密鼓地运措。
宝洁公司的营销案例分析篇二
宝洁公司和一次性尿布 1956年，宝洁公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高;其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本和提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。

宝洁营销案例

一、培育和引导消费

产品不仅要满足需求，更要引导和培育需求，如“你洗头了吗?”——我来帮你洗。”你会洗头吗?”——我来教你洗。“你洗得好吗?”——我告诉你怎样洗得更好。宝洁，就像一位温柔的妻子，依附在丈夫的身边，不仅好言相劝，而且身体力行;不仅耳提面命，而且从善如流。宝洁不仅教人们洗头，还教中国一代又一代人刷牙，在获得经济效益的同时，获得的社会效益也是空前的，更是长远的，从倡导洗发新观念到引导多洗发，从合理刷牙到科学选择牙膏，从勤洗手到杀菌等等，引导中国消费者生活观念、生活习惯的改变，将健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齐送给消费者，消费者先是怀着几分敬意接受，继而是十分虔诚地礼拜了。

二、科学命名与品牌形象

宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合，准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象，如帮宝适、舒肤佳等等无一不是非常贴切，当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告;另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动;在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

三、知识营销

知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑;“潘婷”的个性在于对头发的营养保健;而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺;“沙宣”则定位于调节水分与营养;“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。

看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念;看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性;飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入;而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。

四、利益诉求与情感诉求

利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念;情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念;“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念;洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青，在广告传播方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意，接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品，这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次，广告重点是在清楚地强调宝洁可以为你带来什么好处，通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。

五、品牌经理

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，品牌经理对于自己所负责的品牌，必须比公司里任何人都要了解，通过实行一品多牌、类别经营的经营策略，宝洁在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。

六、企业公民

十九年来，宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色，向中国的各项公益事业捐款的总额已超过六千多万人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面，如宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司;如1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目，同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育;如宝洁公司向野生动物保护基金会捐款150万元人民币以保护国宝大熊猫等等，通过公益活动、事件营销等，宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任，关注利益相关者的满意度，进而获得更高的美誉度和知名度。

总之，成功的企业都有自己的核心竞争能力，作为日化用品的著名企业，宝洁通过创新本土化营销策略，塑造卓越的形象和引导培育市场需求，宝洁在中国获得了快速的发展，随着外部环境竞争的日趋激烈，宝洁正在与时与市俱进，赢取更大的市场与发展空间。
宝洁公司的营销案例分析篇三
宝洁一向被中国日化企业看作是教师爷。不用说规模上的优势，宝洁公司2000年全球销售额为390亿美元，同年度中国日化行业销售额最大的纳爱斯公司的销售额为25亿人民币。单说宝洁公司1988年在中国成立合资公司以后的一系列做法，就值得中国公司学上很长一阵子了。它首先在中国推行了多品牌战略，当时人们都看不懂：为什么一个公司还要弄那么多品牌呢，不是自己与自己作战吗?可是人家就是有办法把十多个品牌都弄上了市场份额排行榜的前几名，而这时候作为挑战者的中国公司才搞明白，人家已经把细分的市场也考虑在内了，针对每个不同的人群它的不同品牌起到了不同的占领作用;大学生们一开始也弄不明白，宝洁为什么不看自己的考试成绩，它那套招聘测试题到底想考什么?到后来才清楚，宝洁的想法是不管学生的考试成绩怎么样，关键是它要找到它所需要的人：团队精神、沟通能力才是它所最需要的。

像这样的东西还多着呢。宝洁的深度分销计划、它的渠道培养、它的物流配送，这些在宝洁作为传统的东西，有的到现在人们还在琢磨它的做法到底是为什么。

宝洁这位教师爷可不是光说不练，在带来一系列国际化标准做法的同时，它还笑吟吟地把中国市场的大把份额随手揣进了自己的腰包。洗发水市场它占了60%;香皂市场它占了36%;洗衣粉市场它占了14%;还有牙刷、牙膏、护肤品等等……在很长一段时间内，它还冻结了几个像北京熊猫、广州洁花这样原来在中国小有名气的品牌。

不过，最近教师爷宝洁的日子可能有些难过，围绕着它的眼光已经不再像以前那样都是仰视的了：“蓝月亮”与宝洁打官司，宝洁被控侵权;宝洁的卫生巾“护舒宝”发生了霉变事件;宝洁公司大裁员;洗衣粉市场出现大规模价格战，宝洁被迫应战;被宝洁冷冻多年的国产品牌纷纷复出。

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Ⅷ 产品品牌营销策略案例分析

“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，进行分析研究。那么下面是我整理的产品品牌营销策略案例分析相关资料，希望对您有所帮助。

产品品牌营销策略案例分析一

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。

产品品牌营销策略案例分析二

新日领跑世界的秘密

德鲁克说过，企业有且只有两项基本职能，就是营销和创新，这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂，可并非人人都会做，我们来看一下对于这两项职能，新日具体是怎么做的。

开放流程和心态，

创新不能闭门造车

无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”，还是中国提出的“中国制造2025”，其指导思想都是一样的，就是从“制造”向“智造”的工业化升级。

作为身处制造业一线的企业，新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年，新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后，新日电动车便一发不可收，在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年，新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统，同时还将智能电动车推进至“智能3.0”阶段。2015年，新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识，运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术，一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。

谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径，可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题，当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例，比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业，为了适应新的市场消费群体的需求，抛弃了原来的定位，产品也不断推陈出新，可结果却是“热脸贴上冷屁股”，消费者根本不买账，问题出在哪里?

他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”，心态还不够开放。相比之下， 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面：

1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作，还直接从国外引进优秀人才，例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限于一般技术研究，进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机，这种融合最新科技的电机一旦面世投产，将可能带来电动车电机的一场革命。

3.向目标用户开放研发、生产的全过程，让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”，可真正做到的企业很少，制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解，为了鼓励更多“90后”加入创新的行列，新日电动车设立了开放的电动车设计平台，每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合，每年设计的新车型达数十款。

创新是建立在充分了解用户需求的基础上的，而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。

营销娱乐化，

拉近与用户之间的距离

除了产品上的创新，新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上，新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”，大会给出的获奖理由是：新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品，打破了传统电动车产品给人的固有印象，在营销方面积极地贴近消费者，与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手;出席金鸡电影节，电动车“走”上红毯;邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升，使消费者真正记住了新日电动车。

“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题，尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”，赢得了广大明星及媒体的关注，为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计，短短一周时间，新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站，报道、转发的媒体达50多家，曝光人次超过1000万，评论数超过2000条，转发量超过1万次，仅网络相关搜索就达8000多条。

当然，新日迈向时尚界的脚步远不止这些：2015年年初，新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”;2015年5月，在《快乐大本营》录制现场，新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑，当红导演徐峥骑电动车夜行，颠覆了传统的冠名模式，成功闯进“80后”“90后”的视野;同年，新日科技时尚中心揭幕成立，成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地，并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团，由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问，为产品注入了时尚、年轻的基因。

新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说，对于未来的商业世界， 财经 作家吴晓波曾 总结 了四大趋势，其中之一就是“一切消费都将娱乐化”，那么，站在企业营销的角度，也必须顺应这股潮流，新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。

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Ⅸ 有哪些著名的整合营销成功案例

• 支付宝

  案例名称：支付宝锦鲤营销

  时间：2018年10月

  简介：支付宝在微博发起了一个抽奖活动 ，要抽取一位幸运儿，获得全球免单大礼包，礼包里包括海内海外数百名商家的礼品。




• 这些定位于目标消费群体的营销方式，极大地满足了顾客的消费体验，此外，还强化了品牌形象，让顾客听到“主人”这两个字，就想到三只松鼠。

Ⅹ 整合营销案例有哪些

说一下从小吃到大的卫龙辣条
近年来经济形势的动荡，食品行业可谓是冰火两重天，回各种产品的销量答不断剧减，利润下滑。尤其是三鹿奶粉、地沟油等事件之后，人们对于饮食健康的注重，对于食品的品质要求也开始越来越高，零食也渐渐变成了垃圾食品的代名词。

但是如今小食品界却出现了一个奇葩，就像是开了挂一样，销量不降反升，而且从“垃圾产品”的光荣代表迅速蹿成了“食品界第一网红”，这么反常的现象不得不让人其他同行们惊掉了大牙。
卫龙辣条的成功在于其网络上整合营销的成功，论坛上脑洞大开的段子，微博上让人捧腹的表情包，以及敢于模仿、创意无限的电商网站，如此顺应互联网思维的创意营销不但让消费者更容易接受，而且还引爆了广大网友的G点，从而形成一种热门的话题和大信息时代的人们追求新奇独特的关注点。并且平时网络上关注这些信息的群体也正好是他们的主要消费者，投放信息的定位十分的精准和明确，在不断增加品牌曝光度的同时引导潜在的消费者关注他们的产品，最终转化成了实际的销量。