李宁国际营销产品策略

❶ “李宁”新媒体营销方法分析

当然可以，毕竟李宁的品牌价值仍然很大的，关键是资金、操盘手、模式和版产品。权

但从市场营销的角度，会有所偏，毕竟一个品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情况下，根源问题都在企业内部，当然，市场是第一入手点：

第一步，看市场：

1、通过同行、客户了解优劣势；

2、通过国内外同行的产品、人才结构、商业模式、营销策略，分析优缺点；

第二步，看自己：

1、分析曾经的成功经验和失败经验；

2、分析现有产品、品牌、人才结构、模式、营销策略的优缺点；

3、从供应商开始一直到零售终端，一条线的所有问题；

第三步，找突破；

1、寻找对比同行，市场，自己，总结走下坡路的原因；

2、每个环节去对比和分析（从材料到零售），寻找每个环节的突破口，不能是一个，一定是多个；

3、分析可行性

第四步：怎么做

找到了问题，怎么做，就比较容易了；

第五步：谁可以做

这个，是核心关键，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深层次的原因，最好多方对比。

第六步：.....

个人观点：无论做何种改变，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然后着眼脚下，一般都可行。

❷ 李宁的市场营销问题

市场类型的划分是多种多样的。按产品的自然属性划分，可分为商品市场、金融市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、房地产市场等；按市场范围和地理环境划分，可分为国际市场、国内市场、城市市场、农村市场等；按消费者类别划分，可分为中老年市场、青年市场、儿童市场、男性市场、女性市场等。

所谓产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。这里的产品是指非物质形态的服务，即实体产品的转移以及转移过程中相应的辅助性服务。

定价策略，市场营销组合中一个十分关键的组成部分。
价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而是定价策略具有买卖双方双向决策的特征。此外，价格还是市场营销组合中最灵活的因素，它可以对市场作出灵敏的反映。

分销渠道策略，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动它关系到企业在企业地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。

❸ 李宁的swot分析

网络一下

❹ 为最大程度减轻疫情的影响，李宁使出了什么应对策略

受疫情的影响，李宁这样的体育运动品牌销量也远远不如往年，为了能够更好地生存下去，李宁也在积极转变发展理念和管理思路，为了能够更好地促进产品销量的不断提升，李宁作出了大力发展线上销售模式的策略，这为李宁体育运动产品销量的不断提升，创造了非常好的条件，实践证明这个选择是对的。

通过优惠促销活动和线上销售的同步开展，李宁平稳地度过了这场危机，同时借助几十年发展所形成的技术和人员优势，相信李宁今后会发展的更好 。

❺ 李宁如何实现以客户为中心

品牌的复利

说起中国的运动品牌，你第一个会联想到的会是谁？

我想很多人答案，会和我一样，是李宁。

在中国的商业语境中，有两条规模化成长的路径，一种是成为大的企业，一种是成为大的品牌，前者对应的外生力，通过资本扩张，实现体量上的快速膨胀；后者对应的是内生力，是自己长起来的品牌，它不仅需要“规模效应”，更需要持续盈利能力。

“我一直希望做一个中国的运动品牌”，正如在一档采访节目中，李宁如是说道，“以我过去的经验来看，要做一家能赚钱的公司，不是很难，但做成一个品牌，真的很难。我们所等到的，是新生代成长起来了，他们并不拒绝国货，给了国货品牌发展的空间。”

这个世界上除了规模，有一些东西依然是有价值的。对于品牌而言，需要找到符合你的复利曲线和模式，把品牌的定位做到极致。

成立三十二年的李宁，正是在经历了四个不同阶段的竞争后，回归品牌价值定位，以及品牌的复利增长的模式。

品牌初创阶段：1990年-2003年，李宁以品牌化形象填补市场空白，在与以OEM起家的晋江系品牌的竞争中，快速崛起；

品牌发展阶段：2004年-2008年，以港交所上市为新起点，李宁在专业化、国际化的道路上高速发展，支持中国奥运代表团出征雅典，签约NBA知名球星奥尼尔，成为NBA官方合作伙伴，并逐步建立李宁运动科学研究中心，推动李宁品牌专业科技实力提升；

品牌转型阶段：2009年-2013年，在金融危机和行业周期波动的大背景下，李宁开始渠道变革，从批发模式向零售模式转型，经历了低谷阵痛期；

品牌焕新阶段：2014年至今，李宁不断追求“李宁式体验价值”，通过“三大聚焦、六大效率”，打造“肌肉型企业体质”，带动品牌重回增长高位。

或许，从短的时间周期来看，品牌的成长可以归因于外部红利。但如果把时间轴拉长，你会明白商业世界存在着客观规律。它会告诉我们，从发展到成熟，必须迈过过程中对路径的依赖，并迭代出全新的版本。

正如在当下不断涌现的，踩着时代和资本红利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客观规律、直面现实的，才能够穿越牛熊，蜕变成真正的品牌。

李宁，正是跨越成长周期的中国品牌样本。

回归增长曲线

在最新发布的2021财年年报中，我看到的是营收规模和经营能力双增长。

2021财年内，李宁集团收入达225.72亿元人民币，较前一年同比上升56.1%。净利润40.11亿元，同比增长136.1%，整体毛利率为53%，同比上涨3.9个百分点。在营收和净利润增速上，分别约为耐克的2.95倍和1.08倍。

尤其在“国产替代国际品牌”的风潮中，李宁抓住了国货替代增量。据第三方统计数据显示，相比2018年，李宁2021的市场占有度上涨两个百分点。

或许单看数据，两个百分点的占比提升并不多，但放在整个中国运动服饰产业的规模来看，两个百分点的提升是非常大的，领先于其他国产品牌。

除了规模增速以外，另一个值得关注的指标是现金流储备，尤其是经营活动产生的现金净额。财报数据显示，李宁去年经营活动产生的现金净额为65.25亿元人民币，相较于2020年的27.63亿，增长了一倍有余。

经营活动现金流的回升，反馈出李宁在公司渠道收入的增长，以及新品销售的强劲。整体零售流水实现超50%-60%的高段增长，新品（国际市场和李宁YOUNG除外）的零售流水占比达86%。同样在流通环节的渠道存货结构上，新品（六个月或以下）占渠道存货的92%。

在线下渠道中，新品贡献的销售收入占比实现60%-70%的高段增长，占比提升7个百分点，新品在三个月、六个月的售罄率分别改善13%和14%。李宁集团现金周期维持在20天的健康水平，线下终端零售折扣改善超过3.5个百分点。

在10年前经历短暂的库存危机后，如今李宁的库存管理能力可谓强大。10年间的变化背后，是李宁企业“内功”的持续加强。

在渠道收入结构上，李宁的电商渠道持续发力，连续五年保持24.73%的年均增长率，已经占整体销售收入的约30%。线下渠道持续拓展，2021年李宁销售点总数为5935家，同比增加23家，对比营收的高速增长，可以看出单店效率正在稳步增长。同时，儿童业务李宁YOUNG，正在呈现明显的扩张之势，销售点数较2020年新增181家，达到1202家。

销售点数量增长的同时，李宁也在渠道方面开始发力“大店”。2021年，李宁首次实现了第一家月零售流水超过千万元的大店，并将在未来持续完善大店矩阵，同步推进店铺结构优化，加速清理亏损、低效和微型面积店铺，让“高效大店”带动线下渠道的高增长。

在贯彻“单品牌、多品类、多渠道”的战略方向，以及 “三总部两基地”的战略落地，李宁巩固了业务发展，实现李宁式体验价值的同时，也打通了设计、研发、生产、物流等上下游环节，逐步完成了全产业链生态体系的建设。

而在经营效率上，李宁持续夯实“肌肉型企业”战略，聚焦消费者、市场、商品与卖场，不断提升全渠道、店铺运营、库存、商品经营、组织架构和成本六个效率指标。

这一战略的推进，也提升了企业资金利用率。在营收大幅增长56.1%的同时，运营资金占收入比例下降2个百分点，资金使用效率的提升，意味着经营效率的同比提升。

相较于财报上的量化指标，或许消费人群的变迁，以及“肌肉型企业”体质的打造，更能够呈现李宁“内生力”的一面。

商业的本质是人

商业的本质是人。不同年龄层的人群，所呈现出消费需求差距，形成了不同的品类机会，我称之为“代际红利”。回溯中国运动产业的三十年，人群的演变，也在影响着产业的竞争规则。

第一阶段：从90年代到2000年左右，体育用品的消费在初级阶段，供应不充分，那时只要你能做出产品，有渠道铺货，就能卖出去，产品功能方面并没有太大的需求；

第二阶段：2005年以后，市场逐步开始转变，供应变得越来越多，产品加工转移到了中国，富余的产能转向做国内市场。企业竞争策略都一样，推出类似的产品，拼的是渠道，你开一家店，我开两家店，再到价格战；

第三阶段：2017年至今，随着Z世代步入职场，对运动产品的需求影响着消费选择。他们不再有“国外国产”的品牌隔阂和消费包袱。

随着运动成为一种生活方式，运动鞋服已不单单是以功能性为主的“运动时候的选择"。运动品牌设计元素的多元化，使得在专业运动人群和运动爱好者之外，越来越受到Z世代人群的欢迎，被用于日常休闲穿搭。

新生代，就是新的消费力。

从1990年以原创品牌面世，到自我变革，重回增长曲线，李宁之所能如此抗周期，主要原因在于：

一方面，从专业运动和运动生活两个维度，将产品与运动及生活方式场景强挂钩，占领了核心用户心智。

另一方面，通过线上线下体验设计，综合服务、营销、店铺、电商等触点，诠释“产品体验+购买体验+运动体验”的李宁体验式价值，将“专业运动基因+运动潮流表达”的品牌记忆，传递给消费者，潜移默化地覆盖更大的消费范围。

这背后，离不开两个支撑点：

第一，李宁贯彻“单品牌、多品类、多渠道”的战略方向，丰富专业产品体系，搭建“䨻”和“弜”等专业科技平台，融合多元化运动潮流风格，并透过多品类矩阵及多渠道布局，优化生意模式。

李宁在各条产品线上实现均衡增长。其中，运动生活品类保持突出的表现，全年录得71%的零售流水增长；专业方面，跑步、篮球健身品类增速也显著提升。尽管运动生活品类高速增长，跑步、篮球、健身等组成的“专业运动品类群”，还是占据着李宁近60%的份额，专业运动依然是李宁的核心。

在品类颗粒度上，李宁正在深耕细分品类价值，正如李宁所说：“过去几年，我们一直持续着投入在篮球，如何让一双篮球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何让一双跑鞋，配得上一个马拉松冠军；如何把一些科技功能材料，应用到我们的产品，我们的产品会成为同步于世界领先的科技水平和引领能力，过去几年我们在这方面的投入还是很有效的。”

在品牌认同上，李宁也将中国文化符号与专业产品进行融合，展现了品牌独特的驾驭能力。例如，通过 “反伍”系列，将街头篮球文化融入中国城市特色元素；以日进斗金、滑板和樱花等IP系列产品，连接运动与生活潮流，为消费者提供生活方式新选择；与传奇滑手Erik Ellington、法国艺术家DFT、成龙功夫等联名跨界合作，帮助品牌触达更多元的消费圈层。

第二，在运营效率的夯实上，李宁以“肌肉型企业”为锚，建立起高效的内外部协同，进一步控制不必要的费用开支，优化经营利润率。从而建立可持续发展、以及可持续提高盈利能力的经营体制，持续强化公司核心竞争力。

在商业观察中，我看到过很多企业，秉着“搏一把大的”的理念，通过资本、杠杆，能够快速撬动规模上的增长，这种增长模式是脆弱的、虚胖的，市场风口一转，就容易被内部经营效率拖垮。

李宁的“肌肉型企业”的实质，正是通过结构和流程优化，提升抗风险能力，实现规模增长、经营效率的同比提升。尤其在充满不确定性的当下，更考验企业的“内部修为”，李宁的“肌肉型企业”显得更为重要。

品牌从内生长

在拳击主题电影《洛奇》中，有这么一段经典台词，“胜利的关键不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打击并且能够一直向前”。

同样，对于可持续向上增长的商业模式而言，看的不是长板，而是没有短板，它意味着全维度的经营能力。

李宁“肌肉型企业”所包含的，正是“三大聚焦、六大效率”，即聚焦消费者、商品与卖场、市场，往外延伸一层是追求全渠道、成本、组织架构、商品经营、库存和店铺运营的效率。

六大效率，组成了企业内生力的肌肉群，它们协同发力，支撑起“单品牌、多品类、多渠道”的战略落地，实现全品类的均衡增长。

下面，我来围绕商品、库存、渠道和供应链四个维度，逐个拆解李宁“肌肉型企业”的打造。

• 商品经营：强化商品运营管理，完善商品计划体系

具体来说，李宁缩小商品宽度，增加核心款深度，并建立起“月度计划、周度销售回顾”的敏捷反应的机制，快速将业务一线的问题，反馈到运营决策端，并通过短周期的计划，指导日常销售管理活动，针对性地调整折扣力度，加速当季商品的消化，克制打折的力度，提升售罄率。

此外，任何产品最终都要迈向“商品化”过程，它需要通过流通环节和终端转化情况的把控，来验证产品的商业化价值。李宁通过连通各环节数据反馈，能够进行快速验证和策略调整，进而充分实现商品的价值，并通过市场反馈加速迭代产品，保证用户的产品体验。

李宁有的放矢、快速优化，以“问题导向”实现决策的及时性和有效性，避免决策链路的“臃肿迟钝”。

• 库存效率：用合理的库存做更好生意

良好的库存管理，需要的是一个动态平衡，太多了，会造成库存积压，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影响收益，这背后需要克服最大不确定性——需求不确定性（预测的准确度、及时性），最终确定合理的库存。

这需要企业数字化能力，以及建立一条快速反应、实时共享的极致。

李宁每周会识别库存风险，建立起全公司库存共享的信息平台，及时消化老品和滞销新品，确保库存总额和结构处于合理水平。并根据月度计划，加强终端门店的调拨、集约和下沉，实现“需求”和“供给”之间的平衡，提升库存管理的灵活性。

这背后，是企业数字化和内部流程改造的结果，缺一不可。

• 渠道效率：拓展高质量可盈利店铺

在传统的认知里，“渠道”是商品流通的环节，而在李宁的语境中，“渠道”是“品牌触点”，是用户与品牌的连接，无论是亲身经历、身临其境，还是间接分享、一眼瞟过，人们与品牌的每次接触都会形成体验，形成感知、印象与记忆。

在明确由“直营高效店矩阵建立”到“批零协同升级”后，李宁正在加速“渠道”向“品牌触点”的转化。

对此，李宁加速优质店铺开设，于核心城市开设地标性旗舰店，持续改善店铺形象和店铺质量；零售运营方面，注重单店经营表现，打造一个个运动文化的“社区”。

• 供应链：变被动生产为主动生产

起势靠品牌力，成事供应链，稳定的供应链基础，能使品牌在版图扩展时更加游刃有余。

这需要品牌形成与供应商之间稳定的、长期的伙伴关系，持续评估、确定核心供应商，提升核心供应商的订单占比，和对产能、定制化需求的保障。截至年末，供应商数量增加4家，鞋增加7家，服减少3家，前三大供应商产能占比超45%。

而比起纯实物的消费升级，基于场景的体验经济更值得关注。

基于“肌肉型企业”的打造，李宁才能在与用户接触的每个MOT（Moment Of Truth），传递出“产品体验、购买体验和运动体验”的李宁体验式价值。

MOT（Moment Of Truth）是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。

比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。

对于每一位用户而言，感受到的是一个“用运动点燃激情”的李宁。但在背后，李宁围绕消费者、市场和商品卖场，实现商品经营效率、库存效率、店铺运营效率、全渠道效率、成本效率、组织架构效率这六个方面的效率提升，是持续的、刻意练习的“练肌肉”的过程。

练肌肉是个特痛苦的事，每天都得坚持，一个星期不练，对手就能够察觉到，你只有不断去练，把它练成一种习惯，才能固化为企业的共识，为企业带来更多的成长动力。

专业主义者的胜利

近几年，国货崛起的声浪迭起，从表面上看，似乎是“雷声大雨点小”。但事实上，在潜移默化中，一些服饰品类如运动服饰行业，已经实现“华丽转身”。

抓住一轮轮行业景气度上升的机会，给坚实的品牌内核注入新的理解和活力，推动行业整体进入下一个增长周期。这个过程中，走得更早、更远的品牌，收获也更大。

森林里最能承受风暴的，往往是根基扎得够深够稳的那棵树，在事事讲究专业的竞技体育行业，运动品牌没有捷径可走。

在中国，在未来，谁才会获得成功？我想是专业主义者。那个只靠生意嗅觉，胆子大，酒桌文化就能赚到钱的时代，正在过去（不是说已经没钱赚，是正在式微）。专业主义者、掌握技术的人赚钱的时代到来了，它是基于对客观规律的理解和尊重，持续地做出系列的、大概率正确的决策。

从“单品牌、多品类、多渠道”的发展战略，到聚焦“产品、消费者、商品与卖场”打造肌肉型企业，这是基于对客观规律的理解，对品牌的不断改造和适应的过程。

或许，从伟大的企业，到伟大的品牌，以李宁为代表的中国品牌，正行走在路上。

编辑：Mark

总编：沈帅波

❻ 李宁的新媒体营销方式有哪些

李宁新媒体的营销方式有两种，分别是，
1、会员营销，向李宁消费者提供的利益让渡形式和内容，形成一个固定合理的特权服务体系。
2、互动营销，使李宁的产品融入目标受众感兴趣的内容之中。

❼ 李宁的4PS策略分析报告

在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉—
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。

这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。

一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。

成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)

但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)

二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)

三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)

四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。

所以，品牌重塑势在必行。

不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。

重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。

营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。

王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。

市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。

首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。

接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。

通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。

“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。

新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”

广告代理商接下来要做的事是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。

评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。

广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。

最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。

品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。

他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。

在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。

但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。

销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。

李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。

王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。

品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。

对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？

竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。

耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。

当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。

张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。

但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。

耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。

别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。

李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。

结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。

然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。

一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。

我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。

对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。

如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。

总之，只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能"

❽ 李宁的联合策略的优缺点

优点：实现优势互补，缺点：丧失其独有特性
一说到联合就是指两个或两个以上，对于品牌联合策略来讲是指两个或更多的品牌相互借势来品牌新产品，以实现品牌的目标。
品牌意味着使用品牌作为另一个品牌的生产元素。这涉及为其他产品中包含的材料和零件创建品牌资产。成分/组成品牌从属于主要品牌。例如，戴尔计算机与英特尔处理器采用联合品牌战略。作为成分的品牌通常是公司更大的买家或现有供应商。配料品牌应该是的。它应该是一个主要品牌，或者应该受专利保护。成分联合品牌可以带来更优质的产品，更优质的促销活动，更多的分销渠道和更高的利润。成分品牌的销售商享有长期的客户关系。

❾ 李宁的市场定位是什么

在2009年业绩超越阿迪达斯之后，“李宁”——这个让国人颇为自豪的品牌，趁着形势大好，及时地在2010年进行了酝酿已久的品牌重塑，启用了新标志和新品牌口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌。然而，让人遗憾的是，目前正向高端进发的李宁品牌，今年的订货量却出现了持续下降趋势。据李宁公司发布的今年第二季度产品订货结果显示，其订单总量较去年同期下降了6%。而前不久该公司发布的今年第三季度产品订货结果显示，订单金额同比下降幅度超过8%，若按照批发出货价计算，订单金额下降约为14%。那么，是什么原因让李宁品牌销量连续下降？作为目前国内最具实力的体育品牌，其要实现成为世界顶级运动品牌的梦想，还有多远的路要走？

李宁新营销策略让老客户很受伤

2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。

由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化——上世纪90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费“名牌”。人们不会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应为李宁带来第一次高速发展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。

据相关资料显示，目前在李宁品牌的实际消费群中，35—40周岁年龄段的消费者占一半左右，“90后”消费者占30%左右。而对于整个体育用品产业而言，15—35周岁的年轻消费群体占80%以上。正是因为李宁公司清楚地认识到了这一点，所以才作出了主要针对“90后”的营销战略。但在不少业内人士看来，这显得有些冒进。

业内人士鲁菲认为，在更换标志的同时，李宁品牌的策略已直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁品牌业务支柱的“70后”消费群体，在新营销策略中被遗弃了。

但遗憾的是，李宁品牌倾注心力培养的“90后”客户群目前似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯等国际一线品牌。据有关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，他们被称为新消费顽主；在“90后”心中，“李宁”仍然只是本土品牌中最好的一个。

对于李宁公司的“90后”营销策略，体育产业观察员马岗与鲁菲的意见基本一致。他认为，“90后”传播策略的精准度可能还有偏差，导致的结果是，“90后”消费者并未因此而被触动，同时由于过度强调“90后”定位，而忽略“70后”和“80后”消费群体的情感感受，让这些掌握主流意识和把握媒体话语权的群体，在舆论上打压了李宁品牌。但是，从长远来看，“李宁”的“90后”营销方向是正确的。

北京大学体育产业研究中心主任陈少峰认为，“90后”是体育营销关注的重点，在具体营销策略上，可以通过推出多品牌或者多产品线的方式操作，这样便可避免由于定位单一而造成其他年龄层消费者的流失。

李宁新营销策略让老经销商很受伤

影响李宁品牌业绩的另一个因素是销售渠道的调整。据了解，有别于安踏等体育公司，李宁品牌以独家分销的形式销售产品，即分销商不会以李宁品牌专门开设门店，而是多种品牌产品同时销售。根据李宁公司官方网站的资料显示，截至2010年底，李宁公司共有129个经销商及超过2000个分销商。其中，超过1700个分销商平均只经营一家店。这些只经营单家门店的分销商，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下了汗马功劳，不到10万就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员于一身，他们帮助李宁品牌将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低的成本便可覆盖三级以下城市。

然而，据有关投资公司的调查显示，近一段时间以来，由于市场竞争的加剧，有不少分销商运营的零售门店都出现了经营效率低下的情况，这些门店大多在商品采购和库存管理方面表现不佳，旧货库存过多，导致了新产品推出后无法上架销售。为此，李宁公司决定要整合500—600个低效率的分销商，目的是让那些更有效率以及比较大的经销商获得进一步发展的机会或收购低效率分销商。但此举无疑让一些小分销商失去了开拓的动力。据记者了解，出于对未来的不确定性考虑，担心订货过多会导致自己库存积压，很多分销商在签订未来订单时选择了保守态度，这也是导致李宁品牌今年第二、三季度订单量连续下跌原因之一。

90后李宁何去何从？

身价90亿美金的优衣库创始人柳井正坦言，去年因为生产了大量不必要的时尚服装，造成产品积压引发原料仓储不足，进而导致开业一年以上的优衣库门店自去年9月以来收入持续下降达至少25%以上，而zara和h&m趁此机会杀入了优衣库的大本营，如今，zara在日本的门店已达到63家，h&m达到10家左右。优衣库可谓内外交困。

Ziba的调研结果显示，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。按照张志勇的说法，“中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走”。

营销实践证明：一、消费者只接受与原有知识经验相一致的事物，“90后李宁”的概念与消费者固有的品牌认知相冲突，难以引起理性认同和情感共鸣，传播效果必然大打折扣；二、企图改变消费者认知的广告是事倍功半甚至毫无结果。“90后李宁”唯一结局是：90后的不认同和70后80后的被伤害。

在著名体育营销专家朱小明看来，在品牌忠诚度和认知度上，“李宁”与耐克、阿迪达斯相比仍存在较大距离。“李宁”将品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，这个区域的消费者对价格较为敏感，若只是简单的涨价，则不但不会达到提升品牌地位的效果，反而还可能会丧失掉一部分原有客户。

品牌重塑不是一蹴而就的事情。有关专家预测，按照通常的国际化标准，以海外市场对公司业务的贡献率达到20%来计算，目前李宁品牌的海外贡献率还不到2%。因此，若没有精准策略、有效手段和足够耐心，李宁品牌就会在漫长的成长过程中，随时陷入国际化还未成功而国内已阵地失守的两难境地。

❿ 李宁品牌打造的经验有哪些

不做中国的耐克，要做世界的李宁。”

作为一个刚刚接轨世界市场的本土企业，这样的话难免显得霸气。但当李宁把这几年飞速发展的成绩、大开大阖的传播举措轻轻地摆在大家面前的时候，说这话倒也有几分底气。

十五年前，李宁以成功体育运动员的身份进入商界，并以自己的名字命名了一个体育用品王国。创业初期，李宁的个人名气确实帮助企业很快地进入了市场。快速的成长很快便加剧了竞争的激烈。强势的国际品牌想要以自己的力量挤掉这个在他们看来极有潜力的本土品牌，同时，国内的其他资本也在逐渐进入体育用品行业。在内拥外攻的夹缝中，李宁很快明白了一个道理：没有体育事业的盛大，就没有体育相关产品的市场。培育市场首先要站在那张让全世界的体育迷们为之欢呼雀跃，为之热泪盈眶的体育圣床上，否则在传统营销的环境中去谈体育用品的市场，市场将成为空中楼阁。于是，李宁挺身进入了体育营销领域。 赞助奥运走出国门

1992年巴塞罗那奥运会，李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。此后，李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。对体育赛事的赞助，让李宁有了与国际品牌逐鹿市场的资历。当中国的年轻一代，也是体育用品消费的主力人群，发现原来本土品牌可以站在中国体育事业的高峰位置，可以和世界强势体育运动品牌一较高下的时候，在他们心中惟有国外品牌才是阳春白雪的定式思维开始慢慢地瓦解。李宁不仅在奥运会上做得非常漂亮，而且用一系列相关的传播支持把这一举世瞩目的赛事效益与品牌的结合发挥到了最大效果。在28届雅典奥运会期间，李宁创作的广告以各项目冠军运动员比赛前的心脏跳动为焦点，极具视觉、听觉冲击力。广告在奥运会期间持续发布。后来在对广州、北京和上海等几大城市电视观众的一项调查中显示，观众印象最深刻的广告就是李宁。

同样是在雅典奥运会上，有一个戏剧性的场面相信大家不会忘记。在男篮赛场，西班牙队与中国队的第一场小组赛，中国男篮身穿耐克运动衫，而包括NBA孟菲斯灰熊队（Memphis Grizzlies）的加索尔（Pau Gasol）在内的西班牙男篮悉数身穿中国李宁的专业篮球装备登场。在中国男篮的队员中，同样有包括张劲松、郭士强、张云松、陈可等四名李宁篮球品牌的签约球员，他们也是穿着李宁第一款专业篮球鞋上场的。两个体育服装品牌在世界赛场上不期而遇、短兵相接，成为去年奥运会上中外体育品牌同场竞技的经典场面。这场比赛相信给中国观众带来的不仅仅是篮球运动的风采，更是民族品牌较量国际品牌的一个惊喜。

然而，这却并不是李宁品牌走向国际市场的第一步。早在2000年悉尼奥运会上，李宁就成功赞助了法国体操队的全套训练比赛装备，成为李宁品牌首次在国际上的亮相。2002年第14届世界女子篮球锦标赛上，李宁牵手西班牙，成为西班牙女篮的比赛赞助商。之后，李宁公司成功地和西班牙篮球协会签订协议，成为 2004至2008年西班牙国家男子、女子篮球队的指定运动装备赞助商。 注力科技提升品牌

好的营销战略必须得到真实的运用和彻底的落实，否则就有可能形同虚设，甚至影响全局。李宁自然也深谙其中的道理。与营销战略同时进行的便是从1999年开始的“品牌国际化进程”。首先是在同年2月，李宁公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进的ERP系统（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）；一年后，李宁在西班牙、希腊、法国等欧洲9国拓展了自己的特许经销商；2001年李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德（Santander）成立；同年，李宁与法国、意大利的顶级服装设计师签约，服装设计开始赶超国际潮流……

在体育运动服装行业里潜藏着一个特殊且关键的因素，那就是科技。如果说是赛场成就了体育营销，那么科技便起着巩固体育营销的作用。区别于休闲运动服装，体育运动产品的魅力在于它的专业性强。一些国际品牌的营销策略就是专注于某一运动领域，用科技将专业性发挥到几乎垄断的强大优势，起到水滴穿石的作用。有时候，一个产品就能带动品牌的整体发展。经典的案例犹如篮球运动系列之于耐克（Nike），以及足球运动系列之于阿迪达斯（Adidas）。

在这一方面，李宁似乎晚了一步，失去了在大众体育运动领域的话语权。但一个品牌的发展不可能每一步都是无往不胜的。在营销人士对此表示遗憾的时候，李宁也让我们看到了他的努力——签约国家足球队运动员李铁，推出专业足球鞋“铁系列”；签约国家篮球队运动员焦建等，推出专业篮球鞋；以及今年上市的专业跑鞋。将科技注入产品领域，提升体育产品的专业性，同时，产品与营销齐头并进。如此，不仅展现了李宁向专业体育领域渗透的力量和发展的决心，也给李宁的体育营销开拓了更大的发展空间。 携手巨人共创未来

2005年，李宁有两个大的战略举动。首先是年初时与美国职业篮球协会(NBA)签署了市场营销合作协议，踏进了职业体育营销的广阔天地。由此，李宁公司将有权在中国大陆的营销活动中借用NBA的球员和比赛推广其品牌，NBA也将借助李宁在中国二三级城市的市场领先地位将其影响力辐射到中国各中小城市。对李宁而言，这一策略无疑是其建设国际化品牌，凸显其品牌号召力强有力的一击。可以想象，当世界篮球爱好者像朝圣者一般虔诚仰望他们视为有神奇魅力的NBA 赛事时，首先进入视线的不是耐克，也不是阿迪达斯，而是他们或熟悉或陌生的李宁LOGO。这样的场面足以让每一个致力于中国体育营销的学者或专家们感慨欣慰。

本年度李宁的第二个大的举动就是李宁与网易体育频道（sports.163.com）正式结成战略合作伙伴关系。一个是在国内体育用品行业中处于领先地位的品牌，一个是凭借强大的技术优势和多元化服务而取得国内领军门户网站强势地位的媒体，此次强强联手被业内人士称为资源整合、优势互补的典范。双方的合作内容不仅是将网易现有的体育频道更名为“李宁网易体育频道”，同时双方还会在涉及市场活动、营销资源、企业文化等方面进行合作，目的在于建立起更专业、更全面的体育新闻、资讯的交流平台。虽然是与体育媒体的结合，但这同样属于李宁在体育营销领域的横向发展，在国内的体育营销中属于首次操作。李宁借助网络这一快速、互动的新媒体，似乎正在把体育营销引领到网络营销的范畴，并在两者中寻找着能发挥最佳效果的结合点。

网易有一句话是“网聚人的力量”，同样李宁也有一句话是“一切皆有可能”，笔者对此两句话中张扬的企业精神和人文理念有着同样的钦佩和期待，不知道在接下来的营销战略中，李宁会将此两者结合为怎样的惊喜呈现在大众面前？