核心员工的培训计划

⑴ 怎样做员工培养计划

一份完整的员工培训方案是在确定了培训目标之后，进一步对培训内容、培训资源、培训对象、培训时间、培训方法、培训场所及培训物资设备的有机结合进行设计和安排。
（1）培训目标的确定：

确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。

确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

（2）培训内容的选择

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。
知识培训是企业培训中的第一个层次。
员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。
技能培训是企业培训中的第二个层次。
招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。

素质培训是企业培训中的最高层次。
素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。

究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。

（3）培训资源的确定

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。

（4）培训对象的确定：

根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。

(5)培训日期的选择：

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。

(6)培训方法的选择：

企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。

(7)培训场所和设备的选择：

培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。

总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。

⑵ 新员工培训计划方案怎么写

新员工培训方案

人力资源培训部

目录

新员工培训目的

新员工培训程序

新员工培训内容

新员工培训反馈与考核

五、新员工培训教材-

六、新员工培训项目实施方案

七、部门新员工培训所需填写需表格

新员工岗位培训表（表一）

新员工岗位培训反馈表（表二）

新员工试用期内表现评估表（表三）

新员工培训目的

为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台
减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

新员工培训程序

三、新员工培训内容
就职前培训 （部门经理负责）

到职前：
致新员工欢迎信 （人力资源部负责）
让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
准备好布置给新员工的第一项工作任务

部门岗位培训 （部门经理负责）

到职后第一天：
到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
介绍新员工认识本部门员工，参观公司
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
新员工工作描述、职责要求
讨论新员工的第一项工作任务
派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第六十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

新员工培训反馈与考核
岗位培训反馈表 （到职后一周内）
公司整体培训当场评估表 （培训当天）
公司整体培训考核表 （培训当天）
新员工试用期内表现评估表 （到职后30天）
新员工试用期绩效考核表 （到职后60天）

五、新员工培训教材

各部门内训教材
新员工培训须知
公司整体培训教材

六、新员工培训项目实施方案

首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度
每个部门推荐本部门的培训讲师
对推荐出来的内部培训师进行培训师培训
给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料
各部门从2011年1月开始实施部门新员工培训方案
每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格
根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训
在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

七、部门新员工培训所需表格
表格一 新员工部门岗位培训
（到职后第一周部门填写）
部门：
新员工姓名：

序号 培训内容
完成确认（负责人签名）
就职前培训 让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定工作导师
1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新员工认识本部门员工，参观公司

2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定

3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作任务

4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。

5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。设定下次绩效考核的时间（30天后） 谈话记录：

部门经理签名：

日期：

表格二 新员工岗位培训反馈表
（到职后新员工一周内填写）

部门：
新员工姓名：

你是否已了解部门的组织架构及部门功能？
是□ 否□

你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？
是□ 否□

你是否已熟悉公司大楼的情况？
是□ 否□

你是否已认识部门里所有的同事？
是□ 否□

你是否觉得部门岗位培训有效果？
是□ 否□

你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？
是□ 否□

你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？
是□ 否□

在岗位培训中，可以改进的地方

————————————————————————————————

在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训

表三 新员工试用期内表现评估表
（到职后30天部门填写）

新员工姓名：
部门：
职位：

你对新员工一个月内的工作表现的总体评价：

优-------- 良---------- 一般---------- 差----------

新员工对公司的适应程度：

很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------

3．新员工的工作能力：

优-------- 良------- 一般----------- 差---------------

4．其他评价：

部门经理签名：
日期：

⑶ 新员工培训计划怎么写

新员工培训计划中不可少的相关内容
1．公司的地理位置和工作环境。
具体应包括：
（1）公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。
（2）如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。
（3）员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。
2．企业的标志及由来。
企业的视觉识别系统（VIS）及由来，如麦当劳的颜色主要由金黄色和红色构成，其标志“M”既是麦当劳的首写字母，又形似凯旋门，象征着吉利和成功，每个企业的VIS都是企业的骄傲，是每位员工均要能识别并了解它的特殊的含义。
3．企业的发展历史和阶段性的英雄人物。每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起，他们都是企业的英雄人物，如法国酒白兰地系列，就有马爹利老爹和马爹利老屋的传奇故事，就有甜美葡萄的传说，就有棕木桶传奇般的功能和传说。伴随着企业的发展，有英雄人物，有转折阶段，有传奇故事，有美丽的传说，把这些编成故事，讲给新员工听，使他们更热爱自己的企业，更有归属感。
4．企业具有重要标志和意义的纪念品的解说。美国有一个企业，它的大厅里有一个标志性的纪念品，用大玻璃罩着一条金色的香蕉，这香蕉是一个员工，因为向董事长提出了非常出色的工艺改进的建议，这个董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子，但此时董事长身边并未有合适的奖品，董事长拿起桌子上一根香蕉，奖励了这位员工。从此以后，这个公司提合理化建议成风。这个美丽的故事也广为流传，一个金色的美丽的香蕉被制作成纪念品摆设在公司的大厅里，成为这个公司的标志物。要使新员工对企业有归属感，这是一个很好的方法。
5．企业的产品和服务。产品的名称、性能、原材料和原材料的来源，产品生产的流程，产品的售后服务等，有些企业的“产品”就是服务，如旅游业。旅游业新员工就必须了解企业售出的“服务”包含哪些内容，服务的性质，服务的对象，服务质量的检验，服务错误的纠正等。
6．企业的品牌地位和市场占有率。企业努力创造属于自己企业的品牌，创品牌是企业的一个长期奋斗的过程。自己企业的品牌，品牌在社会的认可度，品牌定位在哪个层次，本企业有哪些竞争对手，彼此的市场占有率是多少。这是新员工培训中不可缺少的内容。
7．企业的组织结构及主要领导。应该有一张组织结构图及主要领导的名录和联系方式，有的企业领导有员工接待日。随着办公自动化和因特网的普及，员工的合理化建议应有专设的信箱，员工也可以通过一定的渠道获得与总经理对话的机会。
8．企业文化和企业的经营理念。每个企业的经营理念都是彼此不相同的，新员工一进入企业就要把本企业正确的经营理念传授给员工，让员工主动与企业协调工作。企业文化是一个企业长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内外影响力。价值观是企业文化之核心，新员工进入企业，首先会感受到企业文化的氛围，其次要认可企业的价值观，要融入这一团队中。
9．企业的战略和企业的发展前景。企业现时的战略定位和企业战略的发展阶段、发展目标、发展前景也是新员工十分关心的问题，因为只有企业的发展才能给个体带来发展空间，也才能激发新员工内在的工作热情和创造激情，才能激发新员工为企业奉献自己的智慧和才干。
10．科学规范的岗位说明书。每一位员工必须获得自己所在岗位的科学规范的岗位说明书并熟悉它。
11．企业的规章制度和相关的法律文件。有效的劳动合同的签定，规章制度的运作程序等。 12．团队的协作和团队的建设。

⑷ 如何做好员工培训计划方案

转载以下资料供参考

如何做好员工培训
1、做好培训需求分析，明确培训目的
作为员工，最渴望就是要了解公司的现状，公司未来的发展，自己在公司有哪些机会，需要付出什么，又将得到什么？因此作为员工培训的目的主要是使他们能了解企业，尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人和企业的协同发展。通过分析员工的培训需求，可以树立正确的培训目标，从而有利于采用合适的培训方法。
2、拟定详细的员工培训计划
计划是行动的指挥棒，要想使员工培训有序进行，在培训前必须拟定好详细的培训计划。在员工培训计划拟定中重点要落实好以下事情：一是培训师资的问题，培训师资如何直接关系到能否取得好的培训效果，培训教师除了具备相应的专业知识外，必须还要懂得相应的培训方法和培训技巧，会做的人不一定就能说出来，因此培训师的甄选非常重要；二是要做好培训场地的安排，不是所有的培训都一定在室内进行的，需根据培训的内容和方法选择相应的培训场所；三是做好后勤保障安排。员工来到公司，就像家里新增了一个成员，只有给他提供必要的物质保障才能让他很快感受到家的温暖。
3、合理设置培训内容
通过员工培训，主要是让员工更快熟悉企业的运作，了解自己将要干什么？怎么干才符合组织的要求。所以在员工培训内容上可以从以下方面设计：首先安排企业发展史的介绍，这次培训主要是让员工了解公司的过去，展望公司的未来，以及企业文化和倡导的理念等知识，这个内容一般安排公司领导层的人讲比较合适；然后由人力资源部门的负责同志给新员工介绍单位的规章制度，组织构架，岗位任职要求，要新员工明白自己在企业可以如何发展，要发展需准备什么？怎样做才是组织期待的行为，有利于帮助新员工进行职业规划；其次，要向员工进行价值理念，角色转化过程中应注意的问题等方面的培训，这类课程可以请外部的培训师进行培训，俗话说外来的和尚会念经，通过内部培训师资和外部培训师资的合作可以提升培训的档次，调动学员参与的积极性；随后就是岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。
4、培训评估要贯穿培训的全过程
在培训实施过程中，为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。员工培训是一个持续的过程，需要用爱心、耐心去浇灌。我们要将新员工当作内部客户，把内部客户的培训工作做好了，他们就会时时散发出企业的芳香气息，并且将这种气息传递到外部客户和企业更新鲜的血液中去。

⑸ 怎样管理核心员工

导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。

怎样管理核心员工

一、核心员工的选拔

在人力资源管理的整个系统中，核心员工的选拔效果将直接影响着企业后期人力资源的运作。有效的核心员工的选拔不仅能促进企业整体效率的提高，增加组织结构的稳定性，更能缩短人力开发周期，减少人力开发成本。同时，真正保障了企业核心员工队伍的建设和发展。

1.核心员工的内部开发

对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，通过精英培训计划使员工具备独特的技能。这类员工的开发更要考察的是德，得分大德、中德、小德所谓大的就是忠诚企业、忠诚事业;所谓中的就是为人平和、平易近人、能听进不同的意见，能团结人;所谓小的就是为人朴素、廉洁奉公、不害人。只有具备良好的德行，才能避免今后人才的非合理流动。同时，努力做好人才的梯队培养，通过一系列的考核和激励，通过人力资本的投入做好这类员工的储备。

2.核心员工的外部招聘

对于高价值而非独特性的核心员工，企业将直接从市场获得。这类员工在开发前主要做好甄选测验。常用的测验方法包括：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、创造力测验等。通过甄选测验考察这类员工的德、能、技、勤，更好地做到能职的匹配。

二、如何避免核心员工的流失

企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，避免核心员工流失是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地实行留才措施。

1.塑造良好的企业文化

企业文化是人们长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，培养核心员工对企业强烈的认同感和归属感，才能够保证核心员工对企业的忠诚度，从而避免其流失。

2.合理的薪酬体系

薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。除了对核心员工给予合理的薪酬外，还应该增加员工个人持股、股票期权和利润共享等长期报酬体系，增加其离职成本。

3.完善的公司的绩效管理制度

绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法，它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。

核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，应该重点关注他们的态度、表现和影响。建立完善的绩效管理制度，有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。

4.和谐的竞争机制

只有平庸者才害怕竞争。一个优秀的员工是绝对不甘愿评优的，他们更愿意做一名佼佼者，已获得必要的尊重与重用，所以一个企业内部建立和谐的竞争机制有利于核心员工的成长。

5.协助员工做好职业生涯规划

职业生涯规划是指上级与其核心员工就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标，为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向，能够有效地激励员工、培养员工，实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划，有助于让核心员工明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持工作的积极性。同时，能够掌握核心员工的发展动态，进一步为其职业发展导向创造条件，增加员工的工作长期性和安全感。

6.把培训作为激励

培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展立体化培训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力，能否有助于实现企业战略目标，能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有对核心员工开展有针对性的.培训，才能真正有助于企业战略目标的实现，才能真正满足员工个体自我发展的需求。

三、核心员工的动态管理

1.实现无缝沟通

沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用;管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。

其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2.建立动态的绩效评估体系

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够及时得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工工作给予客观公正、全面准确地评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。

3.建立核心员工流失预警机制

预警(Early-warning)是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。

由于时代的发展，传统的管理理论和方法遇到了挑战，要想在竞争中立于不败之地，我们必须不断进行管理创新。在这种形势下，预警管理作为一种解决上述问题的创新理论，它的重要性日益突现出来。

一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同:价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警;人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。

实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系起来，才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。

四、结论

核心员工是企业价值的主要创造者，是企业的重要组成部分。 管理好核心员工是企业的重要发展战略之一，企业应当寻求各种有效途径和方法，运用恰当的理念，合理配置核心员工，不断激发员工的潜能，从而避免核心员工流失，为企业的发展壮大提供必要的资源支持。

⑹ 如何正确激发企业核心员工的自信心

一、激励概述
1.激励的涵义
激励(Motivation)既是一个心理学概念,又是一个管理学概念。心理学家认为,动机是人类行为自我激发的精神状态,激励则是对动机的启发和刺激;而管理学家认为,激励是促使实现组织目标并满足个体愿望而努力的一种策略和意愿。激励,作为人力资源管理的一项职能,是根据某个具体目标,为满足人们生理及心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要,通过有效地启迪和引导人的心灵,激发人的动机,挖掘人的潜能,使其充满内在的活力,朝着所期望的目标前进的一种管理活动。简洁地说,激励就是持续地激发人们的行为动机,使其心理过程始终保持在激奋的状态之中,维持一种高昂的热清。
2.激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:
(1)诱导因素集合,(2)行为导向制度,(3)行为幅度制度,(4)行为时空制度,(5)行为归化制度。
二、核心员工的内涵及特征
1.核心员工的内涵
员工作为企业的人力资源,对企业生存和发展起着重要作用。然而,并非所有的员工对于企业都具有同等重要性,有些员工是企业不可或缺的关键成员,有些员工是企业的普通职员,还有些冗余员工则是企业的包袱。核心员工作为企业的关键人才,虽然所占比例很少,但却是企业中最重要的人力资源。企业核心员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、具备很强的企业忠诚感、并为企业的经营和成长做出突出贡献的那部分群体,也可以称为企业关键员工或骨干员工。核心员工是企业的精英与骨干,对企业的目标和经济效益影响很大,他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用,一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。
2.核心员工的特征
简单地说,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。根据核心员工内涵的界定核心员工通常具有以下四个基本特征:
(1)核心员工拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能;(2)核心员工在重要岗位上担任职务;(3)核心员工具有强烈的企业忠诚感;(4)核心员工为企业做出了突出贡献。
1.薪酬激励金融危机给企业薪酬变革创造了良好的外部机遇。在金融危机的背景下,企业的影响力大幅增加,这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力,员工拒绝薪酬变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作,基于外部环境所带来的谈判优势,企业推进薪酬变革(包括减薪)往往会遭遇较小的阻力。因此,企业可以通过薪酬变革,削减非关键和支持性岗位的数量,将这些人的预算在薪酬及激励政策向核心员工倾斜,从而提高核心员工的薪酬水平,提供给核心员工对外富有竞争力、对内公平的薪酬。如可以建立特殊奖励计划(包括特殊贡献奖等),由于金融危机的影响,即使业绩没有完成,对于成绩表现依然优秀的核心员工进行特殊(额外)的奖励,体现企业对于核心员工的重视。也可以重新设定薪酬体系和结构,减少员工固定工资的比例,降低刚性成本;增加奖金的激励方案,增加柔性成本,从而随时应对可能出现的企业效益下滑的局面,还可以起到有效激励员工的效果。
2.环境激励在金融危机的影响下,企业的核心员工无论是在心理上还是在行为上都会出现一些恐慌,如有些核心员工可能情绪很低落,没心思工作;而又有些核心员工显得很怨愤,对企业处处抱不满的态度,甚至不服从上司的安排,消极怠工等,有的核心员工甚至会开始谋划自己今后的去路;有的核心员工会对企业失去信心,从而影响核心员工的工作士气,降低其工作效率。因此,企业要为核心员工营造一个积极、进取、安全的环境,从而激励员工提高工作效率。具体说来,首先需要与员工积极沟通,让员工充分了解公司的现状,防止由于信息不对称而使员工产生疑虑。其次,企业要及时提出改善方案,稳住员工的心态。要出台一些有利的人力资源管理政策,既为员工鼓舞士气,树立信心,也为企业文化的巩固和企业凝聚力的增强进行一种造势。
3.能力激励在金融危机的影响下,核心员工现在的社会压力越来越大,既要考虑现在的企业能不能继续干下去,万一哪天企业倒闭了,他得另谋生路,又要考虑离开这个企业后,他自己能干什么。所以,企业必须提供给核心员工一个不断成长的企业环境,让他在企业不会觉得自己落伍了,即使将来换一个工作环境也不用担心自己胜任不了。企业可以通过培训满足核心员工这方面的需求。通过培训,可以提高核心员工的能力,为他们能承担更大的责任、更富挑战性的工作及从事不同岗位工作打好基础。当然,由于金融危机的冲击造成的培训资源的紧缺,企业可以考虑削减外部培训投入,调整企业培训计划,把一些可以通过内部讲师传授的课程纳入企业的计划。忙时打仗,闲时练兵,利用好这个时期加强对核心员工的培训,等到经济形势好转的时候,企业就有足够的人才资源满足其发展的需要。
4.成就激励如果员工在公司里没有成就,得不到别人的认同,即使领着丰厚的薪水,他们也会考虑离开,寻找自己能够开心的工作,所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。具体来讲,可以通过以下几个方面来实现成就激励。首先是组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便,这样更容易激励员工提高工作的主动性和积极性。企业要让核心员工更多地参与到在金融危机影响下企业遇到的许多难题的解决中来,越是在企业处于困境中,越需要所有员工齐心协力,共同出谋划策,共度难关。其次是目标激励。受金融危机的影响,企业原来的一些发展目标可能无法实现或一些计划要延缓执行,但是企业不能因此就没有明确的发展方向,还是应该制定明确的目标,并为核心员工设定一个较高的目标,向他们提出工作挑战。这种做法可以激发核心员工的斗志,激励他们更出色的完成工作。

⑺ 一个完整的培训计划应该包含哪些核心要素

已成为各大公司必备的项目了，无论是在自己公司内部组织人力资源培训还版是去参加企业外权的人力资源培训，其中有一项很重要的就是人力资源培训内容计划。下面我们来看看人力资源内容计划应该怎么做吧。

第一步：安排合共一天的经历训练，学员在活动过程中，本中心教练将环绕着人力资源培训课程内容带领学员做出讨论，分析，透过每一个活动知悉本身和别人的能力，并且在讨论中获得团队的价值观。

第二步：当经历训练完毕后，于当日进行三小时的课堂，其内容包括有团队概念、成功队员要素、学员将会在堂上透过主导模式来确认以上理论的需要性。然后，将与学员举行研讨会，内容有关于成功团队的要素与岗位分配，目的将学员的思想在第一时间下订立改善工作行动计划。

第三步：举行两小时的人力资源培训座谈会，分享学员所订的行动计划之结果和进度，让每一位学员能身体力行下真正将课程的理念使用于工作中。

人力资源培训内容计划就如以上描述，当然，人力资源培训计划的形式不止于此，各位组织者想要有更多种的内容培训计划可以去到上海三才培训机构，与培训老师进行交流。亦或是将自己的人力资源培训内容计划交由老师，让老师为你指正一二，必将得到进一步的提升。

⑻ 新员工培训计划方案怎么写

新员工培训方案写作步骤：

1. 新员工培训的目的；这是培训方案比较重要的一项，也是公司领导比较看重的一个方面，所以写新员工培训方案时一定要在第一项写上培训的目的，可以是让新员工快速适应公司文化、环境和相关制度，也可以是熟悉某项技能等等。

2. 新员工培训的场所；在公司哪个地方给新员工培训，在方案中也要提到，一般都会在会议室，在方案中提高培训场所的好处是提前预定场所，不然公司其他部门开会或者有其他人会把该场所霸占，影响培训进度就不好了。

3. 新员工培训的人数；一般培训都会有集体培训，当然也会有单独培训，都是根据新员工的人数和岗位的性质决定，不管培训人数的多寡，在培训方案中都要提到，还要做好有部分人员不来的应变措施。

4. 新员工的培训时间；至于新员工的培训时间，一般都是3-7天的时间为宜，不过这也是根据不同的工作岗位而有所不同，也跟新员工的工作经验有关，在写培训方案时，可以根据公司实际情况和过往培训的时间来确定这一次的培训时间。

5. 新员工培训的内容；关于新员工培训内容，一般有两个方面，其中一个是基础的培训，主要是公司的介绍、公司的发展、公司的文化以及公司的制度以及一些其他事务的交代，另外一个方面是技能的培训，主要针对特定岗位做岗前的技能培训。

6. 新员工培训的流程；在给新员工培训方案中，最重要的是培训的流程，因为培训的流程除了可以让领导知道，也可以让培训的新员工清楚自己接下来的培训内容是哪些，怎么安排，好提前做好准备和安排。

7. 新员工培训的考核；在给新员工培训的时候，很多公司都会对培训的员工进行相应的考核，有笔试，也有口试，或者是根据培训的表现进行考核评分，不过这些也是需要根据培训的人数、岗位和公司性质来决定是否有必要考核和用什么方式考核。

⑼ 如何为核心员工建立合理的个人发展空间

一是建立激励型薪酬体系。

合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。薪酬从作用上来划分，大致可分为两部分，一部分就是员工劳动价值的回报，这一部分主要表现为保障员工及其家属的基本物质生活，主要起保健作用；另一部分就是对员工起激励作用的奖励。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。

企业的薪酬若过高固然可以一时留住核心员工，但会导致企业的成本增加，盈利空间缩小；过低则会使员工的劳动消耗无法得到正当补偿，影响到核心员工的劳动积极性和工作情绪，进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的企业。建立激励型薪酬体系，就是通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，从而达到留住核心员工的目的。

建立激励型薪酬体系应注意两个问题：

第一是保障部分的设计。保障部分主要是为了保障员工及其家属的基本物质需求，但不能明显低于竞争对手同类人员的基本工资，否则能够保障员工的基本需求，但同样留不住核心员工。

第二就是激励部分的设计问题。激励部分的薪酬设计必须作到有章可循，而且具有实质性的激励导向的效用。

二是完善企业的绩效管理制度。

及时开展绩效沟通绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法，它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。

在完善绩效管理的过程中，决不能忽视沟通。沟通始终贯穿于绩效管理的全流程。若是缺乏及时有效的沟通，那企业的绩效管理必将难以实施，员工工作绩效难以及时改善，工作满意度也会呈下降趋势。正如美国学者罗伯特.巴克沃所说，绩效管理是“一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、管理者及员工都融入绩效管理系统中来”。

三是帮助核心员工做好职业生涯规划。

职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标，为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向，能够有效地激励员工、培养员工、吸引人才，实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划，有助于让核心员工明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持工作的积极性。

在帮助核心员工制定职业生涯发展规划时，企业应当坚持几个基本原则：

员工本人是职业规划的主体，企业是员工职业生涯规划的辅助者。核心员工职业生涯规划毕竟是员工个体对自身的职业发展规划，员工本人才是其职业生涯规划的主体。企业作为辅助者，更多的是向员工传递组织发展战略、企业远景规划等信息，更好的为员工制定职业生涯规划创造条件。

职业生涯规划不能空想，要务实。职业生涯规划虽然是对未来几年发展作一个指向标，其实现程度具有一定的不可预测性。但员工在进行职业生涯规划时，应当将企业和自身进行全面的衡量、评估和预测，并以此为参考对象制定务实的职业生涯规划。

四是在核心员工群体中导入和谐的竞争机制。

有竞争才有激励，缺乏了和谐的竞争，人的潜能是很难得到激发的。所谓和谐的竞争机制就是指员工个体之间的竞争是建立在以共同目标为导向，以共同利益为基础，在合作交流中形成的一种有序竞争机制。它能够使员工在和谐的交流和合作中感受到竞争压力，从而不断超越自我。核心员工群体作为掌握着企业核心知识或技能的特殊群体，其在许多方面都走在了一般员工的前面，其所面临的压力相对来说比一般员工小。在核心员工群体中导入和谐竞争机制，有助于加强核心员工之间的交流与合作，也有助于核心员工在和谐的竞争进行自我激励，增强工作的挑战性。

五是对核心员工开展有针对性的培训。

培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展培训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力，能否有助于实现企业战略目标，能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有核心员工开展有针对性的培训，才能真正有助于企业战略目标的实现，才能真正满足员工个体自我发展的需求。

六是构建和睦的组织文化。

企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的，带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。只有在和睦的组织文化氛围里，员工才有归属感和依附感，才能得到成功与成长，也才不会轻易跳槽。

⑽ 如何激励企业核心员工

导语：在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。

如何激励企业核心员工

一、企业核心岗位与核心员工的界定

核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。

随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。

核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;

对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。

只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。

对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。

其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)

“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。

结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。

公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：

第一类，管理岗位

这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。

第二类，专业技术类岗位

这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。

第三类，营销类岗位

这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。

在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。

二、核心员工的.激励策略

在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。

(一)短期激励――竞争性薪酬策略

企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。

核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。

该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。

(二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励

对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。

1. 核心员工专项补贴

设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。

补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。

核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。

2. 中长期绩效奖励策略

核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。

据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。

(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励

对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。

1. 职业发展激励

对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。

以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。

对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。

2. 培训激励

培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。

培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。