㈠ 谁是下一个候选人――企业继任计划的定位及实施经验分享
为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。
陈云雀 雀巢(中国)有限公司 人力资源及培训总监
雀巢(中国)有限公司人力资源及培训总监。1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并实现了稳定的持续增长。在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。
我们所谈的绩效涵盖了组织和员工绩效两个范畴，从根本上说就是要创造一个能够鼓励高绩效的团队、整合员工整体绩效的机制，激励和奖励表现好的员工。对于绩效而言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到鼓励的，激励型的领导力能够创造好的工作环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。
人员发展对雀巢来说有一个重要的特点，就是希望团队能够有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有所了解，鼓励互相学习和信息交换。在企业文化方面，除了遵守法律法规外，我们针对HR的部分从以下几个角度来看。第一，HR的整合，人力资源组织在大中华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业务单元HR团队之间的整合。第二，HR的百分之百的执行力，以及持续不断地改进。第三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、招募方面，还是人才培育发展方面，各个主要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大中华区市场中采取的方法是HR团队定期做信息交换和经验交流，大家分享最佳模式。为什么要做人才评估与企业继任计划？
就是要找到、吸收和发展人才，使公司更好地实施和促进业务及人才计划。我们对HR主管进行培训时，第一个要求就是要去了解我们的业务在做什么。身为HR，需要知道公司未来三到五年产品创新的规划，我们要知道公司将会有什么样的业务发展，将会引进什么样新的产品，因为这些会构成对我们未来人才需求的框架。现在就需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。
人才是公司的共有资源。在雀巢，我们认为每一个员工都是共有资源，惟有把所有员工当作共有的资源，才会尽心帮他在最合适的时间找到一个最适合他的职位。当我们常常认为员工达不到期望工作水准的时候，可能是我们没有把他放在正确的职位上，或者是没有给予应有的培训支持。当我们这样思维的时候，就会透过我们管理的过程去了解组织怎么样才能让每一个员工个体发挥自己的潜能。对人才的管理不是简单讨论说这个员工表现好还是不好，而要基于事实，所以一定要有一些人才管理的工具。基于事实的资料可以作为客观评估员工绩效及发展潜力的依据。选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的位置。我们会建议员工在合适的位置上工作3到5年，目的是希望员工在这个位置上有一个累积的过程。
我们每年都有绩效考核，要找出这些人才，就要依据绩效考核等资料进行讨论。这些人才基本的资料包括其长期的绩效表现。我们是看过去三年的贡献，甚至是三到五年的贡献，只根据过去一年的绩效来判断这个员工对公司的绩效是不准确也不合理的。
除了看绩效表现，还要看员工的最大发展潜能。员工进公司大概一到两年后，主管会评估他的发展潜能。我们会去做一个判断，以这个员工现在的优秀表现，他在现有组织框架中最高可以做到哪个职位，我们会收集这方面的资料，但不一定会立即安排其从事这个职位，因为它需要有一个经验的积累。HR和直线经理所要讨论的是从现有职位到最高职位之间的路径和支持手段。
人才评估和继任计划要通过精心组织来实现，我们首先做的是确认关键岗位，有了这些关键岗位我们再来寻找每一个接班人以及他的紧急替代人。人选确定以后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参与岗位轮换，等等。当计划做好之后，直线经理要认真辅导，定期评估员工的绩效及发展潜力的表现，关注员工的发展，及时跟进与员工的交流反馈。
具体做法方面，我们现在与两年前已经有了一点不同，关于人才潜力的讨论，除了HR和直线经理，加入了第三者。我们会邀请不同业务单元的主管和总监们参与讨论。由于角度不同，我们可以获得更全面的信息，新讨论成员的加入可以带来很好的意见，使我们能重新评估被讨论对象的潜力。
谈到绩效与发展潜力，绩效可以根据预先设定的目标达成判断，但发展潜力比较难判断。我们考察员工的发展潜力主要给予其领导技巧、情商、思维敏捷度、学习能力和向上发展的能力。此外国际经验也是我们考虑的一个因素。还有一个因素是流动意愿，即被考察对象是不是有意愿调到别的城市去，这对人才规划有很大的影响。在做人才规划和人才管理的讨论时，要注重沟通。HR还需要提供给业务经理主管们相应的培训，让他们在人才管理的沟通上能够做到适当管理员工的期望。
我们在人才管理上的一项工作就是区别对待不同类型人才的发展计划。 对人才评估的关键目的不在评估，而在于基于评估所制定出的适合其自身的发展计划。员工发展计划是要针对个人去做的，时间、兴趣、流动性等都要考虑。每个人情况不同，要将需求与他的目标职位联系在一起，而且所安排的计划必须在有限的时间内能够做得到。目前我们更多的是通过短期项目来发展员工。
接班人计划关注的是组织的关键岗位，包括管理方面和关键技术岗位。不同的公司对关键岗位或纳入接班人计划的岗位定义不尽相同，因此接班人计划要根据各公司自身的需求来定位。
经过几年的探索，我们在操作上已经有了相当的改进，带来了更多的专注和关注。在让我们能够更好地了解我们的人才状况和接班人状况的同时，也在增加公司的信誉。因为公司与员工沟通的结果，最后都与实践一致，公司信誉增强的结果就是走向比较开放性的组织文化，这对一个组织来说是非常重要的。主管与员工经常沟通
，构成了一种紧密的双向合作关系。因为有制度化的人才讨论，主管和员工都会透明地、努力地准备好有关的资料。
总的来讲，我认为员工发展计划在继任计划中是最难的一环，落实发展计划是我们需要努力的重点。
以领导力素质模型为核心发展员工
黄 艳 爱立信(中国)通信有限公司人力资源总监
现任爱立信（中国）通信有限公司人力资源部领导力与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长，爱立信中国技术技能培训中心运营总监，爱立信培训服务市场经理等职。是爱立信全球领导力认证讲师。在继任者计划,绩效管理，人才管理与发展，领导力培训与评估，培训服务等方面有多年的实践管理经验。爱立信中国内部兼职讲师，讲授《领导力发展核心系列》、《沟通领导力》、《绩效管理中的行为管理》、《Extended DISC》等课程。
以领导力素质模型为核心发展员工
有关继任者计划，我们更多谈的是管理人才。继任者计划和人才管理是公司文化和公司工作方式的组成部分。在继任者计划和人才管理上，领导力素质模型是我们的核心，这里面包括我们的工作方式、核心价值观、指导工作的原则以及对于员工的承诺。
爱立信的领导力素质模型主要包括三方面内容：人员领导力、组织领导力、思维领导力。在爱立信担任领导，首先要有这三个维度的能力。人员领导力是与人交往、影响别人的能力；组织领导能力考察的是组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导人看到未来、带领团队迈向未来的能力。通俗地讲，爱立信要求领导者以身作则，时刻规范自己。
通常情况下，公司在每年年末或年初都会根据员工绩效与员工进行探讨，除了当期绩效，直线经理还会就长期发展问题与员工进行探讨，看员工的才能倾向是做专家还是做管理者。讨论的过程中，员工的意愿得以表达，直线经理也能更准确地掌握相关信息。这个讨论并不是以升职为标的，而是探讨员工的职业发展路径。讨论之后我们会将需要往上推荐的放到直线经理MP评定，爱立信全球体系有不同层级的标准和不同的审核程序，并且有一个专门的MP系统统一管理各层级职位候选人。爱立信的高管候选人，是岗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候选人，是经过一段时间的培养和历练，会具备上任条件的，爱立信对下一代高管候选人的年龄有一些限制，一般情况基本是35岁左右的。
但不是每一个领导提拔都需要通过评估中心这么复杂的程序，那样成本太大。如果能很清楚看出某位候选人是非常棒的领导，那就应该直接任命。如果看不清楚，我们就要使用评估中心等工具，HR来组织，
直线经理参与操作。爱立信是与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。
爱立信的继任计划系统中，可以看到岗位情况和继任者情况，以及发展计划的情况，这对继任计划的执行提供了比较好的基础。
㈡ 人力资源从业者如何提高自身修养
人力资源从业者如何提高自身修养
人力资源部门一般分为招聘、绩效考核、培训和薪酬福利四个区块，每个区块对于人才的要求都不太相同，所以要找到最适合自己的发展方向。人力资源部门一般分为招聘、绩效考核、培训和薪酬福利四个区块，每个区块对于人才的要求都不太相同，所以要找到最适合自己的发展方向。下面是我为大家带来的关于人力资源从业者如何提高自身修养的知识，欢迎阅读。
招聘部门
偏重要求：有良好的沟通、策划、组织能力，且需要一定经验
招聘部门的主要工作分为两部分：一部分面向毕业生，HR部门往往会组建一个校园关系团队，与学校一起组织项目、管理实习生等。
因为要和学校打交道、组织活动，这就要求负责招聘的人有很好的沟通力和策划力，他们同时也是企业的宣传人员。
而它的另一部分工作则类似于“企业内部猎头”，负责高端人才的招聘以及为企业外部项目招聘人才。比如一个公司要在二线城市开设房地产项目，那么HR们就要在当地铺设渠道招贤纳士。
如果是有经验的HRD，可能能从当地挖到合适的人，成本只需20万元，而没有经验的HRD选择从外地招聘，个人成本可能会达到50万元，这会给整个项目造成压力。
绩效考核部门
偏重要求：有耐心，有不错的团队协作能力，最好有经验
绩效考核部门的主要工作是制定一系列KPI，量化员工的工作表现。不同于业绩表现清晰的销售部门，其他财务、行政等岗位的绩效考核需要更丰富的量化标准。
对考核部门的员工来说，这份工作是非常基础化的，工作内容比较单一，你必须很有耐心，能够承受挫折，以及有很好的团队合作精神。
该部门的'另一个作用是开展员工保留计划和发现核心人才。在企业内部，掌握核心技术或者是拥有核心客户的员工是“关键人才”。
我们有一种说法是差别对待员工，不惜一切代价留住核心人才，那么为核心人才提供合适的薪酬和福利，将其稳定在公司工作就很重要。公司内部一般会有一整套的薪酬期权+业务培训的保留计划，这需要绩效考核部门来制定。
另外，公司一般要求每个核心岗位都有一个“B角”，保证在员工升职或离职之后，有合适的人可以接替，这在企业内部被称为“继任者计划”或者是“新经理计划”，这也是绩效考核部门的工作之一。
培训部门
偏重要求：有良好的沟通能力和组织策划能力，善于计划、执行及汇报培训部门的工作都围绕着培训产生：掌握公司培训需求、制订培训计划、执行计划、评估培训人与被培训人，并进行汇报。
从执行层面而言，需要考虑很多细节：是开课还是将受训人员送去轮岗?上课时间、地点、受训人和培训人如何选择?是购买课程还是从公司内部挑选培训者?课程形式是团体上课还是辅导或者是线上课程等等。
培训部门比较像是一个活动部门，员工需要有计划地开展培训项目，这需要很强的组织策划能力和执行力，项目完成后，对受训人和培训者的评估也同时体现了人力资源管理的技巧，因此这是一个综合性要求比较高的岗位。
薪酬福利部门
偏重要求：善于沟通，有洞察力，以及对数字的敏感
有一种说法是，“你和同行业同职位的人挣的钱差别不大，而你和你的第一级老板挣的钱差别就很大。”这样比喻薪酬福利部门的工作要求，它意味着HR们既要了解整个市场的薪酬状况以及公司的运营状况，也要在达成业绩目标的情况下差别对待员工。
比如公司所在的行业普遍涨薪10%至20%，那么并不是公司内部的所有岗位都按这个标准进行加薪，一方面要做到顶端员工的薪酬福利要有竞争力，另一方面又要对底层员工进行补差。
HR们需要在薪酬总额不变的情况下，灵活地运用期权、轮岗等机会，激励员工的工作。这对HR的要求非常高，不仅需要他们对数字本身很敏感，还要对整个市场有洞察力，也要有非常好的与人打交道的能力。
就日常工作来说，薪酬福利部门要为每个员工设立一个绩效目标，这个目标要有一定的挑战性，又有足够的激励作用。在员工为了这个绩效目标去努力的时候，同时照顾到过程的合理性：
对待没有完成任务的员工，不能只在年终考核的时候宣布他的失败，而是要在一年的过程中根据绩效不停地和他沟通，用相应的薪酬机制激励他，并随时Review。这也是一个相对复杂的工作。
因为工作难度较高，所以从晋升的速度上来说，薪酬福利部门的人员也是最有优势的。
四个新的方向
除了传统的四大部门之外，大公司的人力资源部门还引进了一些新的功能区块：信息处理(e-HR)、员工辅助(EAP)、员工关系和企业文化。
信息处理是ERP(Enterprise Resource Planning)的一个模组，运用资
讯技术执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，从而提升人力资源管理绩效。
员工辅助计划是企业为员工提供的一种系统的、长期的援助与福利项目。一般来说，EAP的员工会从外部寻找专业机构，通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，从而提高绩效及改善组织气氛和管理。
员工关系区块的职能是专门处理公司与员工关系，除了员工日常行为指导之外，在企业与员工之间发生问题或者纠纷的时候，员工关系部门将负责提供申诉渠道，并处理相关的仲裁和诉讼问题。
和企业内宣部门不同，HR部门的企业文化区块主要关注企业文化和员工管理方式的结合，一个企业要如何引导90后员工?企业制定的行为规范如何体现公司特色?这些都是企业文化的职责所在。
㈢ 如何实施企业人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
人才继任计划的实施流程
第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步 确定企业关键岗位层级图
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步 人才盘点与发展力评估
关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：
1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）
2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。
3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。
4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。
通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。
第四步 制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。
㈣ 请问，有哪些企业有自己的培训学院
海尔，华为，中兴，一般的大企业，国有私营的都有。许多世界顶级企业都非常注重员工培训。了解世界顶级企业培训员工的方法和艺术，对于我们培训员工，打造人才队伍，不无益处。那么，世界顶级企业是怎样培训员工的呢？
IBM——“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化
有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。
事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。
IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。
西门子——新人培训，帮你“导入”；老员工培训，心中有数
西门子公司针对新员工设计了一个“导入计划”，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。
除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了心中有数。
英特尔——给新员工人情味的帮助和支持
英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训；各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周，第二周，第一个月，第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。
微软——打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训
进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是‘你好，微软公司’。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。事情虽小，但微软风格可见一斑。
微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会；二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。
保洁——全方位，全过程的培训
首先是入职培训。新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助员工成为合格的人才。公司独创了“P＆G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习，并了解他们所需要的管理策略和技术。
第三是语言培训。英语是保洁公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还会参加集中的短期英语岗前培训。
第四是专业技术的在职培训。从新员工进入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使新员工成为本部门和本领域的专家能手。
第五是海外培训及委任。公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P＆G分支机构进行培训和工作?使他们具有在不同国家和地区工作的经验?从而得到更全面的发展。
宜家——培训每时每刻，随时随地
宜家（IKEA）在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课，“服务行业本身不适合这种方式的培训，因为涉及到产品和顾客，你总不能把产品拆了，把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧？”因此，宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种，就英语来说，宜家一方面会聘请外教，另一方面也会送员工去语言培训中心学习。宜家认为，更实用也更便利的是公司内部的环境，宜家是一家跨国公司，工作语言是英语，而在和客户打交道的时候，也会经常碰到客户讲英语的情况，在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚。
宜家还有一个特别之处，就是它的“外援”——来自瑞典总部的员工，分布在宜家的各个方面，并不都是管理人员。这样做的目的是希望把宜家的企业文化渗透到每一个细胞里去，而不只局限于“头脑”部分。
Sony——培训“走在前面”
Sony在短短的三年时间内，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内，Sony公司正是依靠了有力的培训方式，使众多中方职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责人的要职，成为公司经营管理的中坚力量。Sony一再强调的是“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色转化”课程的专项培训，使新员工从一名“超级销售员”向“职业经理人”过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导，使其全面提高作为一名“指挥员”所应具备的各项素质。
为了便于各地业务经验的交流，以及提高职员的综合业务水平，Sony为此建立了有效的流动机制，通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换，好的工作经验被推广到其它城市，一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。
与许多新业务的开展一样，远在新的分公司或办事处成立半年之前，公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作，使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时，人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种“走在前面”的培训不仅对企业来说是必要的，对中方职员的个人发展也提供了很好的基础。
UPS——常规性培训与个性化培训相结合
UPS?United Package Service 美国联合包裹速递服务公司?是当今全球速递行业的“四大巨头”之一。新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间。一个人一件货物节省两秒钟时间，每天37万UPS人能节省多少时间？这是一笔多么巨大的财富。面对特殊货物的时候，UPS员工还会接受个性化培训。一个比较经典的故事是这样的：UPS受托递送一批吉他，但客户要求，吉他送到收件方手中时，音色不能发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的，为了圆满地完成客户所托，UPS专门送一些递送人员去学习调音。这样，等到收件人收到吉他、拨弄琴弦时，他会惊喜地发现，吉他的音色美妙如初。这种常规性和个性化相结合的培训，使新员工很快成为UPS的合格员工。
㈤ 管理咨询公司如何帮助企业进行人才梯队建设
您好，人才梯队建设1、建立人才资源库。为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库。
2、制定人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为。继任人选来自两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
3、打造人才梯队资源库。人才梯队资源库分为关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。而关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1：3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1：3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
4、候选人甄选。候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受系统培养。
5、继任者培养。建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
6、完善人才培养体系。根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
7、对继任候选人进行培训需求分析。一是在进行培训需求分析时，要以人才梯队的目标岗位要求为标准而进行分析，同时也要对组织需求和个人需求、及其他需求进行分析。二是进入资源库的人才之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。
企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。
希望对您有帮助，如果还有什么问题可以联系我们
㈥ 有哪些公司的培训做的好的
听朋友讲的，其实培训这种的每个公司应该都差不多，除非有一些特别的坑人。我朋友也是工作过好几年的，最好自己去看看他们的课程以及管理制度之类的，去观察了解培训的老师对你有没有帮助，因为有的一些培训其实对你并不会有太大帮助反而可能会打击到你，所以在找培训之前一点要多方了解，如果觉得合适，就去冲吧。听朋友说碧桂园在培训这方面还是搞的很不错的。像比如它有一个“碧业生”计划，整整一年的时间，从开始培训到之后一系列，比较全面专业。一年的专业学习之后你会对自己的前景有一个清晰的认知。同时在碧桂园每个人都是学生，每个人又都是老师，大家互相学习，互相传授经验，互相进步。
㈦ 什么是继任计划
企业接班人计划（Succession Planning） 企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划， 是指公司确定和持续追版踪关键岗位的高潜能人权才， 并对这些高潜能人才进行开发的过程。 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。 企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力 资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。