通用电气的人员培训和开发计划

㈠ 美国通用电气采用了哪些人员培训方法

通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。

㈡ 企业员工培训课程主要包含什么内容

企业员工发展与培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。有效的员工发展与培训体系能够为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供最优秀的人力资源，因此，建立和完善有效的企业员工发展与培训体系，是培训管理工作的核心任务。
1.良好的软环境是企业员工发展与培训体系建设获得有效进展的前提
培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的员工发展与培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。
美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。
2.企业各部门要承担起在员工发展与培训体系建设工作中各自相应的职责
员工发展与培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。
培训部门作为培训管理的职能部门，担负着员工发展与培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。
3.要有具备自身特色的高质量的课程系列
课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。
一般来说培训的任务可分为三个方面：
1、丰富专业知识；
2、提高业务技能；
3、改善工作态度。
通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题,促进企业的生产发展和服务升级。
课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。
4.要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍
企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。
企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。
培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：
组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；
督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业内部知识整合；
建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程开发的积极性；
慎选人员，保持队伍的相对稳定。
5.注意防范培训风险
培训的风险主要体现在下述几个方面：
1)培训对象选拔的风险：培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。
2)培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。
3)专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。
4)人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。
5)培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。所以，企业在完善员工发展与培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。可以去了解一下陈列共和的管理课程。
企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。而完善的企业员工发展与培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。

㈢ 2、 美国通用电气的培训对员工采用了哪些培训方法、策略。（20分）

美国通用电气的培训对员工采用了“人才六级培训系统体系的”培训方法策略，具体内容如下：

第一级：

在这个类似于金字塔形的人才培训系统中，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月~3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。

第二级：

是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：

则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。

第四级：

是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的名为“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在美国通用电气公司有8年的工龄。

第五级：

美国通用电气公司在领导者培训中最重视的是“在实践中学习”课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究美国通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。

第六级：

是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是美国通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。

㈣ 如何实施有效的员工培训与开发

要使企业的培训投入取得实在的效果，必须要求培训围绕企业的价值创造进行组织，注意处理好三个方面的问题：
•正确认知培训的价值•系统地建设培训体系•科学地组织培训活动
一、正确认知培训的价值
企业培训一般涉及四部分内容，第一是对思想观念的培训；第二是对技能方法的培训；第三是对游戏规则的培训；第四是经营事实的培训。培训是否有价值，具有什么价值，以及如何兑现价值，都需从这四方面入手。
1、培训的第一种价值：统一或改造企业全体员工的思想观念，激发员工的人生斗志和荣誉感。企业要形成凝聚力和合力，必须要借助思想观念这样的武器，将企业的人生观和世界观通过反复的沟通培训，灌输给员工，使之影响员工的人生观和世界观，至少影响、支配员工在工作期间商业行为的表现，最大程度地调动员工的工作积极性，发挥员工的工作潜力。
2、培训的第二种价值：培养、提高企业全体员工的工作技能，改善员工绩效，满足员工追求进取的心理。企业不仅仅要员工“主观上”想做好工作，而且还要使其“客观上”能做好工作，具备做好工作的条件。企业需要在员工的工作技能和工作方法培训上下功夫，改善员工的工作绩效。
3、培训的第三种价值：清楚明白地通告企业经营管理中约定的种种游戏规则，降低内部信息不完整导致的管理成本。一般而言，每个企业在如何看待并处理与供应商、合作伙伴、客户和社会机构等方面的关系问题上都有成文或不成文的规则，而对员工的承诺或要求也是如此，培训的作用就在于清楚、及时、有效地沟通、通告，确保员工不会因这方面的信息不清楚而影响工作。
4、培训的第四种价值：统一、通告对企业战略环境、战略态势、经营状况、财务状况等诸多经营事实的认识和看法。这样的培训，其作用在于保证企业的战略决策能够被企业员工、特别是中高层员工所理解，从而得到更好的贯彻执行。
综上所述，培训的第一、二种价值在于“调动热情、提高绩效”；第三种价值在于“减少误会、降低成本”；第四种价值则在于“理解决策、保障执行”。
二、系统地建设培训体系
为使上述四种价值能够得到兑现，培训工作必须有准备、系统地展开，应该建立企业培训体系来加以管理。它包括三个方面的内容，第一、奠定培训体系的基石，建立系统的培训讲义和实效的培训课程体系；第二、制订专门的培训管理办法，对工作流程和标准做明确规定；第三、设定专门的岗位，进行培训讲义的更新、培训课程的开发、培训活动的组织。
1、培训讲义和课程。从某种意义上讲，培训讲义和培训课程是企业所有工作的起点，也是所有工作的终点。员工的入职上岗、晋升重用、弥补差距等等都是通过培训活动得以启动；而企业的战略变革、管理整顿、业务扩张、流程重组等等无不是通过培训活动进行思想动员和信息传递。一个有价值的培训讲义和课程体系应该能浓缩企业经营管理的所有精华，从理论上构建一个“影子企业”，全面描述企业的经营假设和商业计划，讲述企业的人生观和价值观，使企业的游戏规则显性化和明确化，激发员工的斗志和热情，而且提供大量工作方法和工作技能支持。培训讲义和课程应该能对企业员工的工作开展提供切实的指导，其内容应随着企业业务发展、战略调整或组织变革不断更新。
从培训的价值来看，培训讲义主要侧重于第3、4种价值，多是在企业内部完成，部分借助外力；培训课程的开发主要侧重于第1、2种价值，多是在企业外部取得，部分借助内力。
作为培训体系的基石，培训讲义和课程的内容必须具有三个特点。第一、它必须是真诚的，是企业愿意告诉员工，并且确实说到做到的一些信息（游戏规则、经营事实）；第二、它必须是针对性的，是企业日常经营活动中，确实需要的技能、方法（工作技能）；第三、它必须是有号召力的，符合时代、社会要求的，拥有广泛群众基础（思想观念）。
2、制订培训管理制度。如果把培训讲义和课程比作培训体系的基石，培训管理制度就是培训体现的“脊柱”。
只有通过培训管理制度的明确、合理规定，才能保障培训活动对企业的价值。培训管理制度规范的内容主要包括三个方面。
(1)对培训讲义和课程开发内容更新的规范。培训制度必须对核心内容——讲义和课程的更新做出硬性规定，否则培训的价值将失去依凭。
(2)对受训人和企业之间利益关系的规范。培训制度还必须合理平衡受训人和企业之间的利息关系，根据员工对培训价值分享程度大小，制订相应服务期规定和补偿条款，保障企业培训投入的回报。
(3)对培训活动结果的评价管理。如果不能对培训的结果进行及时、客观的评价，培训对企业是否有价值的判断将没有科学的依据。所以，培训管理制度应包括两个方面——明确评价程序，明确评价方法。
3、设立专岗负责培训。学歌咨询认为，只有在明确的任务，相应的制度和方法的前提下，配备专门的人员负责培训工作，才能使企业有关培训的种种设计不致落空。只有将培训讲义和课程的“推销”和“反馈评价”作为专门人员的考核指标，培训体系才算真正建立起来。
三、科学地组织培训活动
要让培训体系正常运转，兑现培训对企业的价值，对培训活动进行科学地组织十分必要。
所谓科学的组织培训活动，不外乎三点，第一、培训活动需要计划和预算保障；第二、培训活动需要调研和预先准备；第三、培训活动需要有评价和经验总结。
1、计划和预算保障。企业的培训工作从属于企业的人力资源战略，而人力资源战略作为职能保障战略又取决于企业总体发展战略和业务战略。培训工作应该有明确的目的性，必须在一年之初进行全面的计划，制订培训活动应该实现的目标，确定相应的预算额度。
2、调研和预先准备。无论是具体的培训活动，还是年度、季度或月度的培训计划，都应事先做内部需求调研，进行大量培训准备工作，进行培训内容的预热，以准备过程实现培训内容、观念的部分灌输。
3、评价和经验总结。培训活动必须涉及效果评价和经验总结，形成一个持续改进的闭环，可能涉及到的改进包括：培训内容、培训形式和培训场所。其中最重要的是培训内容的更新，只有培训内容根据企业发展日益更新，才能保证培训对员工的工作确有影响，对企业确有价值！

㈤ 美国通用电气公司为什么如此注重对员工的培训与开发

通用电气注重对员工的培训和开发，实际上就是为了更好地提升员工的综合素质和能力。换一句话就是说他也是为了员工素质提升以后能够更好的为公司服务，从而使公司创造更多的利润！

㈥ 怎么制定培训与开发的实施计划

在制定培训计划前，先做培训需求调研。简单说就是谁需要培训？需要培训什么内容？
在完成了培训需求调研之后，就要制定月、季、年培训计划。在制定培训计划时，除了要参考《需求调研报告》以外，还要参考企业的其他与培训有关制度和规定。比如有的企业有《培训制度》，有的企业根据ISO9000的要求制定了标准的《培训程序》。这些都是制定培训计划的依据。
接下来：
1、培训预算的确定、分配。
在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持培训计划，培训计划制定得再漂亮也没有意义。
2、培训类型、方式、级别
根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，同时对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。另外根据根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。
3、培训计划的制定
3.1、先公司，后部门
在制定培训计划时，可以先制定公司级培训计划，然后再制定部门级培训计划。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。
3.2、明确各培训项目信息
培训项目信息包括培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、重点参加人员、费用预算等。对于重点参加人员，在培训后要进行考核。
3.3、与部门讨论
部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算。
3.4、告诉当事人
在培训需求调研中会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工（主要是"工作态度好，工作技能不符合"的第三区员工），公司除了在培训计划中将他们作为"重点培训参与人员"以外，最好将"工作技能不合格"的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力。这样会使他们更加积极主动的参加培训。

简而言之，根据不同的培训需要（需求调研）、培训对象（公司整体、部门、管理人员、普通员工）安排不同的培训方式（交流、内部、外聘、外派、认证）。

㈦ 案例分析 通用电气公司对每个员工的考核是经常性的，制度性的。

通用电气严格评估员工的业绩和发展潜力，公司对每名职员的考核是经常性、制度性的。通用电气有一个称之为“活力曲线”的有效绩效评价方法。

所谓“活力曲线”，就是运用“强制正态分布法”将员工的考核结果按从好到差的次序进行排序，然后分成三类：排名在前20%的A类员工，是通用电气公认表现最优秀的“明星员工”，通用电气为他们提供更具挑战性的工作岗位，制订详细的发展计划，给他们优厚的物质奖励，如增加工资、给予股票期权等；排名在中间占总数70%的B类员工是通用电气业务成败的关键，通用电气同样给这部分员工提供培训与提升的机会；排名在最后10%的C类员工，通用电气用3～6个月的时间安排他们培训或是转岗，要求他们快速调整状态，找出原因并迅速赶上，如果不能实现这一目标，便面临被辞退的风险。所有的员工都在争当前20%，而且时时提醒自己努力工作，不能松懈，千万不能掉入后10%。

通用电气为员工提供有竞争力的薪酬，工资增长计划也根据员工的业绩确定为A、B、C三级。员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增长的周期和工资的涨幅。A级部分的人，工资增长的幅度高、周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的人10～11个月就可以获得加薪。

在通用电气，员工的升迁不是论资排辈，而是根据业绩和才能来决定的。才华突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之间连升三级早已不是什么稀奇事。