1. 班组长管理能力培训资料
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第一章 班组长角色认知
班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政 管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及 各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长 既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车 间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分 重要的。 第一讲 班组管理
班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本 的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织 在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员 工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同 的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长 进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺 点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金 多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程 的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和 生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是 员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则 混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有 利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班 组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组
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4、班级和特点 （1）班组结构的显著特点——小 一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是 班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显 得小。 （2）班组生产管理的特点——细 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程 来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核 对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成 若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接 到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员， 班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到 人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。 （3）班组工作的特点——全 “全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产 组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到 班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过 “安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过 班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。 （4）班组长工作的特点——实 “实” ，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组 处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将” ，在干部中，班组长又是“兵” 。 他们是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接 触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一 方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产 劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、 质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上 来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满 活力。 二、班组管理的特征 班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组 织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是 基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主
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管理相结合。 班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任 制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组， 开展全员性的“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理等。 、 三、班组管理的基础工作 班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工 作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。 1、班组标准化工作 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序 化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标 准化的重要组成部分。 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容： (1)日工作标准化 班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准 备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质 量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备 工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。 班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班 中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地， 保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。 （2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项 工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工 会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量 活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化 班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始 记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。 （5）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产 量、质量、消耗、设备、安全、出勤等） 、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录 等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。
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（6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双 三检制” ；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工 具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工 序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人 力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工 作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达 到或超过，其余人可以接近的水平。 定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生 产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成 的产品数量。 (2)物资消耗定额 物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定 额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。 （3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量 和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配 的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作 基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括： （1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组 个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。 （2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利 用、工资变动、奖惩记录等原始记录。 （3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗， 废料的处理和综合利用等原始记录。 （4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运 转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要 内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因
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此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。 4、班组规章制度 班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等 方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j 是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。
不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生 产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位， 明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度 和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连 续进行的一项管理制度； （2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容 和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情 况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度； （3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对 产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度； （5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项 制度。 （6）班组经济责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩 进行考核奖惩的制度。 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经 验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握 和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进 行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。 制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明 确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。 岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。
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第二讲 一、班组长的地位
班组的地位和作用
制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企 业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）
经营层
管 理 层
执
行 层
企业纵向管理层次图
经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图， 组织和督促下级的工作。 执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。 班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的 一级领导，是班组的领导者。 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置 任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完 成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重 要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 二、班组长的作用 班组是企业的“细胞” ，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就 是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用： 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实 到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上 的多面手。 三、班组长的产生方式 从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：
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1、行政任命 行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定 的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选 任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。 2、公开招聘 公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组 招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订 任期目标责任书（责任状） 。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工 意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。 3、员工推举 是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基 础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任 命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民 主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。 四、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较 多的班组还有”六大员“。 班组“三大员” ：小组长、质量小组长、经济核算员。 班组“六大员” ：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。 这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。 第三讲 一、班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、 保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长 的领导和示范作用。 二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。
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班组长的职责与权限
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2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制 度。 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的 意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分， 进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。 四、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变 化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 1、权力的类型 （1）奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面 的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模 范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。 班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。 （2）惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评， 目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称 为负激励，有人将其形容为“打着朝前走” 。 （3）法定权
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厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权， 上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如 果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着 班组长的权力。 非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素 的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力 是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的 人格魅力影响员工的工作。 3、如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋 斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支” 。当你具备了一定 的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人 所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” ，指的就是这个道理。 （1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对 付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱， 下属便会不服并反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服 从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献 和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班 组的灵魂与核心。 一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长， 一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是 小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？ 4、做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个 领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新 情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈 变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非 常强大的灵活应变能力。
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美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但 是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战 时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 五、班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下 八项。 1、指挥和管理本班组的生产经营活动 班组长的指挥管理权具体体现在：有权安
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2. 车间班组长培训的心得体会怎么写
提供一篇我们学员写的心得体会给你参考：
根据厂里的安排，上周去深圳参加了德信诚举办的优秀班组长培训课程，收获颇多，下面我就班组管理，特别是班组长队伍建设的一些想法和认识总结出来同大家交流。
一、班组长在企业所处的地位和作用
班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源 的角度来讲，企业的领导 层又可分为三层：决策 层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。
二、一个合格的班组长应该具备的条件
当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。
三、怎样才能当好班组长
怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：
（一）要头脑清晰、思维敏捷
作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在中进一步提高。
（二）要技能过硬、带好队伍
作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。
（三）要讲究工作方法、务求实效
班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。
另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。 当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在中不断摸索、领悟、和提高。
（四）要严格管理、严于律己
班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系 。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人 格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队 精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。
（五）要善于、善于学习、善于思考
班组长要经常自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面，从中发现成功 和不足、经验和教训，通过反思、继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高分析问题的思路，处理问题、待人接物的幽默 风趣及艺术性等等。邀请专 家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快，但也有不少同志不善于学习，几年下来没有长进，依然说话无重点、表述不达意，办事不得要领，工作总是繁忙但忙不到点子上，工作很是被动。还要善于思考。思考应当是全方位的，做事 情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、分析与比较以及事后的检查与，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。———成绩取决于好的思路，而思路源于深思熟虑的系统思考。
（六）做好班组工作要创造良好的外部条件和环境
要搞好班组工作，各级领导对班组工作要积极支持、真心帮助，尽可能为班组长开展工作积极创造有利条件。要扶正压邪、弘扬正气，既讲原则、又讲友情。在班组长遇到困难时，要鼎力相助，在学习和生活上要充分考虑班组长的实际，排忧解难、全力以赴支持班组长的工作，为班组长的管理工作提供良好的环境和条件。
3. 制造型企业班组长培训主要包括哪些方面的内容
《企业班组长培训教程》（基础篇、实训篇）共二册
班组长既是企业生产一线的管理人员，又是实现企业生产目标的具体执行人和技能带头人，现代企业对班组长的素质和能力要求都赋予了更新的含义和内容。但对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：
1、一天到晚都在处理问题，还落得上级训、下属怨的结果，这是怎么了？
2、员工老是违反纪律，说他几句，表面应承，背着跟你对着干，我该怎么办？
3、班组长既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，如何激励手下这些人？
4、我总想搞好生产，可就是难以发现问题，怎样培养问题意识？
………
为了通过科学的培训 启迪他们的智慧，提高他们的能力，帮助班组长解决现有这些难题，中国职协在劳动和社会保障部的要求下，组织开发了这本新的《企业班组长培训教程》。
《教程》本着理论知识够用，技能操作实用的原则，突出技能和技巧的训练，针对班组长在工作中容易出现的问题和偏差，辅以案例进行分析讲解，全书通俗易懂，便于自学。
《教程》分为基础篇和实训篇两部分。基础篇从班组及班组长的地位、作用入手，系统介绍了当今企业班组现场管理、管理创新以及技能培训工作的基本方法，实训篇以大量案例更为直观地帮助班组长掌握各种基本能力，图文并茂，生动活泼，便于阅读理解。
《企业班组长培训教程》基础篇目录
第一章 班组长角色认知
能力训练模块 1：班组长是个什么“官”
能力训练模块 2：当好班组长要具备哪些能力
第二章 班组长自我定位
能力训练模块 3：班组长和企业共命运
能力训练模块 4：他适合当班长还是当技师
能力训练模块 5：积极心态的特点是什么
能力训练模块 6：如何塑造积极的心态
第三章 创新思维训
能力训练模块 7：你有好点子吗
能力训练模块 8：是什么捆住了你
能力训练模块 9：人家想一你想几
能力训练模块 10：想事想到根了吗
能力训练模块 11：人类失去联想，世界将会怎样？
第四章 学会 交流沟通
能力训练模块 12：学会交流沟通
能力训练模块 13：学会如此讲话
能力训练模块 14：学会和上级相处
能力训练模块 15：学会向上级汇报工作
能力训练模块 16：学会和各种员工沟通
能力训练模块 17：同级之间扯皮的根在哪
第五章 营造“无敌”团队
能力训练模块 18：体味团队
能力训练模块 19：你是一名优秀的团队领导吗
能力训练模块 20：建立起你和班组成员间的信任
能力训练模块 21：如何与团队中的这些人相处
能力训练模块 22：带领你的团队面对变革
第六章 班组的工作艺术
能力训练模块 23： “做买卖”知共赢
能力训练模块 24： “弹钢琴”知统筹
能力训练模块 25： 活用“班组文化”
能力训练模块 26：“问题”的发现与解决
能力训练模块 27：执行制度中的“刚”与“柔”
第七章 学会活用员工激励
能力训练模块 28：表扬人的技巧
能力训练模块 29：批评人的技巧
能力训练模块 30：发奖金的学问
能力训练模块 31：让员工快乐工作
能力训练模块 32：“激励菜单”由你点
第八章 班组目标管理
能力训练模块 33：如何制定班组工作目标
能力训练模块 34：如何实现班组目标
第九章 工作布置与督导
能力训练模块 35：学会合理布置任务
能力训练模块 36：任务布置后的指导很重要
能力训练模块 37：教你几种督导模式
能力训练模块 38：不要将“督导”变成“代办”
第十章 班组 岗位培训
能力训练模块 39：如何培训新员工
能力训练模块 40：如何培训在职员工
能力训练模块 41：技能训练跟我学
第十一章 班组 开会技巧
能力训练模块 42：掌握开会的基本技巧
能力训练模块 43：如何开好“上传下达”的会
能力训练模块 44：如何通过开会解决问题
第十二章 班组 应用文写作
能力训练模块 45：工作计划的写作技巧
能力训练模块 46：工作总结的写作技巧
能力训练模块 47：请示的写作技巧
第十三章 班组质量管理
能力训练模块 48：怎样走出质量误区
能力训练模块 49：怎样查找质量问题
能力训练模块 50：QC小组是怎样活动的
案例： QC小组活动见成效
第十四章 班组安全管理
能力训练模块 51：怎样强化安全意识
能力训练模块 52：怎样预防事故隐患
能力训练模块 53：出事了，能隐瞒吗
能力训练模块 54：出事后，班长该做些什么
案例： 6．13事故
第十五章 班组5S管理
能力训练模块 55：你知道5S吗
能力训练模块 56：怎样整理
能力训练模块 57：怎样整顿
能力训练模块 58：你会清扫吗
能力训练模块 59：怎样保持干净的环境
能力训练模块 60：你知道员工的素养怎么提高吗
案例：功夫在“诗”外
第十六章 班组成本管理
能力训练模块 61：这些问题该怎么办
能力训练模块 62：班组搞成本核算，都干什么
能力训练模块 63：怎样更省
能力训练模块 64：这样也可以降成本吗
案例：小成本也能做出大文章
《企业班组长培训教程》（实训篇）目录
第一章 企业班组及班组长概述
第一节 企业班组与班组长
班组在企业中的地位与作用
班组长在企业中的地位作用
班组长的基本职责
第二节 班组长的基本素质要求
职业道德和思想素质要求
班组长的基本文化和业务素质要求
第三节 班组职业道德建设
加强班组职业道德建设的重要性
班组职业道德建设对班组建设的促进作用
认清新形势下班组道德建设的新思路
做一名有良好职业道德的班组长
第四节 学习型班组建设
学习型企业与学习型班组
学习型班组建设
第二章 班组长管理基础
第一节 班组长管理基本概述
班组管理和企业管理
班组长管理的具体含义
班组长管理的基本内容（对象）与特点
班组长管理的类型
班组管理的主体
班组管理必须抓好基础工作
班组长个人素质是影响班组管理的关键因素
第二节 班组长管理的主要理念
管理服务理念
以人为本的诚信理念
技能引领理念
质量第一理念
竞争理念
危机管理理念
第三节 班组长管理的基本原则
职工本位原则
系统性原则
激励原则
效益原则
目标管理原则
质量第一原则
第四节 班组管理的重点及方法
班组管理的重点
班组管理的方法
第三章 班组现场管理
第一节 现场作业计划管理
现场作业计划的制定
现场作业计划执行
现场作业计划实施评估
第二节 现场5S管理
5S的含义与作用
5S的实施
5S的推行方法
第三节 质量管理与现场质量管理
质量管理与现场质量管理的意义
质量管理的基本内容
质量管理的工作程序
质量管理常用方法
本节案例
第四节 现场安全管理
安全生产作业的重要意义
国家对安全生产的法规要求
影响安全生产作业的不利因素分析
常见行业工种的安全生产管理方法与措施
本节案例
第四章 班组实务管理
第一节 班组会议组织技巧
如何开好班前会
如何开好生产工作碰头会
如何开好生产工作动员会
第二节 班组长讲话、汇报技巧
口头汇报技巧
口头演讲技巧
口头指挥技巧
口语交流的技巧
第三节 班组应用文写作与应用
一般工作计划的写作方法与应用
总结的写作方法与应用
请示、报告的写作方法与应用
事故案例分析报告的写作方法与应用
第四节 班组激励与沟通
班组激励
班组沟通
第五节 班组管理的优势资源
非正式群体（组织）在班组管理中的作用
党、团员的作用
工会小组长的职能作用
第五章 班组创新管理
第一节 班组创新管理概述
班组创新管理基本含义
班组创新管理的意义与作用
班组创新管理的关键要素
班组创新管理的主要方式
第二节 常用的创新思维与技法
班组创新思维常用方式
创新技法应用
本节案例
第三节 班组管理创新发展趋势
企业组织管理结构变化趋势
企业技术技能的发展趋势
现代企业班组管理的发展趋势
第六章 班组培训工作
第一节 班组培训与企业培训
班组培训的意义
班组培训的作用
第二节 班组培训的内容和方法
班组培训的内容与形式
班组培训的基本方法
第三节 班组长与班组培训工作
班组长在班组培训中的地位作用
班组长具备培训师职业能力的意义和作用
班组长培训能力的提升
班组长与班组的终身培训工作体系
关于班组激励方面的补充文章
4. 班组长培训大纲的详细内容
班库 TWI班组长培训(请网络 班库 培训)
培训对象：班组长，工段长，制造行业生产管理者
课程大纲：
课程简介：
现场主管的角色转换
纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。
工作教导-JI（Job Instruction）
培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。
工作改善-JM（Job Methods）
培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。
工作关系-JR（JOB Relations）
一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。
课程目标：
此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。
课程大纲：
一、班组长的作用与角色
◆ 企业需要什么样的班组长
◆ 班组长对自己的角色应具有的基本认识
◆ 班组长的作用及职责
◆ 领导和员工对班组长的期望
◆ 新任班组长应注意的事项
◆ 案例：班组长的作用认知
二、班组现场管理
◆ 现场管理的含义、对象和范围
◆ 现场管理应该达到的标准和要求
◆ 现场管理不良案例分析
◆ 如何规划现场
◆ 做好现场定置管理的要点与要求
◆ 现场定置管理的案例图片学习
◆ 5S的含义及作用
◆ 现场实施5S要点及避免失败的注意事项
◆ 实施5S优秀与不良实际案例图片对照
◆ 案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示
◆ 细节决定成败
三、班组日常管理
◆ 讨论与总结：怎样开好班前会
◆ 讨论与总结：如何做好生产的准备工作
什么是生产线平衡
◆ 如何调节生产的平衡性
◆ 如何进行生产进度的控制
◆ 正确处理生产异常的思路和方法
◆ 提高生产效率的方法总结
◆ 如何进行交接班管理
◆ 讨论与总结：现场安全教育的重点
四、生产过程浪费（LOSS）的控制
◆ 案例：成本控制对企业生存的重要性
◆ 现场典型浪费的分析与案例
◆ 如何做好现场物料的管理
◆ 现场呆废料产生的原因分析
◆ 管理呆废料的注意事项
◆ 做好现场备品备件的管理，减少浪费
◆ 物耗产生的原因分析
◆ 做好物耗管理应注意的细节
◆ 如何减少生产切换的时间，减少浪费
五、生产过程质量的控制
◆ 班组品质管理的要点
◆ QCC活动开展的步骤
◆ 现场品质异常处理的正确思路
◆ 现场不和格品的处理思路和方法
◆ 脑力风暴法解决质量问题应注意的事项
六、班组设备管理
◆ 什么是设备的一、二、三级保养
◆ 设备点检的方法和步骤
◆ 设备点检的注意事项
◆ 如何做好设备的运行管理
◆ 班组工具管理的方法
七、车间人员的管理
◆ 案例讨论：三个和尚为什么没水吃
◆ 班组长应从哪些方面树立自己的威信
◆ 案例：如何解决“我过一会再去”
◆ 优秀的一线干部应该达到的标准
◆ 如何培养下属
◆ 激励员工的基础知识和实用方法
◆ 表扬的技巧和批评的注意事项
◆ 案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工
◆ 有效沟通的知识与技巧
◆ 如何正确地引导不同类型的员工
◆ 关爱部属的技巧
◆ 案例模拟讨论：如何关心部属
八、班组长的自我超越
◆ 自我成长、不断进步
◆ 树立服从意识、提高执行能力
◆ 认真务实、不找借口
◆ 敢于承担责任，正确对待问题和不足
学员提问与交流
5. 生产车间组长培训科目有哪些
第一部分一线生产主管角色定位 1、观念我到底是“谁” 2、一线生产主管的主要功能与作用 3、一线生产主管三重角色 4、一线生产主管7项重要职责 5、一线生产主管必备5种核心能力 6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认 7、一线生产主管人际关系处理黄金法则 8、新上任一线生产主管的角色转变 9、下属对一线生产主管的期望 10、讨论上司对一线生产主管的期望 11、案例美国西点军校的校训启示 第二部分一线主管职场精神与职业品质 1、观念品格第一 2、能完成100%绝不只完成99% 3、一线生产主管必修的7大职业操守 4、“诚信”为立身之本 5、敢于“担当”对结果“负责” 6、“服从”上司是一种美德 7、“敬业”是一种工作态度 8、“自信”是一种积极心态 9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁 10、“正直”的一线生产主管最可信赖 11、“尊重”下属就是“尊重”自己 12、讨论“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析 13、“弟子规”的重要教诲与启示 14、美国西点军校如何修炼学员的“品格” 第三部分车间现场管理 1、观念1%的细节失误=100%失败 2、问题车间现场图景案例分析与改进 3、标杆车间现场图景学习与分享 4、车间现场管理核心目标与目的 5、车间现场管理5项职能 6、车间现场管理对象7大要素 7、海尔现场管理成功秘笈严、细、实、恒 8、海尔现场管理文化案例6S大脚印 9、5S全世界制造型企业实用管理标准 10、如何系统有效推进5S管理体系 11、5S推进失败案例剖析一紧、二松、三跨台、四重来12、车间5S成功推进方式及实施案例 13、车间定置管理及实施案例 14、车间可视化管理及实施案例 15、车间颜色管理及实施案例 16、车间看板管理及实施案例 17、车间“六到”安全管理制度 18、强化车间安全管理“责任制” 第四部分车间日常管理 1、观念日事日毕、日清日高 2、创新班组早会让早会更有成效 3、周、日生产排程管理技巧 4、5MIE工作计划准备法 5、车间流水线管理技巧 6、车间每日“交接班”管理办法 7、产能规划、分析与改进 8、物耗率、准时交货率指标分析与改进 9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进 10、案例稼动率、生产能率、综合效率指标应用 11、车间标准工时ST评定方法 12、提升车间生产效率的7个技巧 13、生产日报5大要素Q、C、D、P、S 14、车间瓶颈工序的分析与改进 15、生产设备的日常维护与管理TPM 16、车间标准化与改进工作 17、案例讨论如何处理插单、急单及订单变更 第五部分车间材料与成本控制 1、观念降本增效 2、利润=营业收入—成本—费用 3、车间成本控制4大方向 4、a、b、c材料成本控制法 5、辅材成本控制与管理 6、库存周转管理与材料流动性分析 7、物料成本控制的5R原则 8、呆、废料处理的3个及时性原则 9、车间物料的日常盘点管理 10、车间物料盘点中4大误区 11、机器备品、备件的成本管制与改进 12、车间员工的加班管理 13、专项整治车间“四漏”现象 14、车间现场7大浪费分析与改进 第六部分车间人员管理 1、观念员工离开公司更多是离开上司 2、车间人员管理6大核心工具 3、一线主管如何树立个人威信 4、员工正确指导与引导方式 5、四种员工指导方式命令、说明、参与、授权 6、“一口清”作业指导法 7、上海大众汽车公司班组指导工作法 a、“二个三制度” b、“三个一对一” 8、高效团队沟通4项原则 9、人际沟通中的7大障碍 10、团队有效沟通中的6个要领 11、与上级主管沟通的4个原则数、简、行、馈 12、与上级主管有效沟通的6个技巧 13、如何正确对待上司的严厉批评 14、与部属沟通的总体原则 15、与部属有效沟通的7个技巧 16、与同级主管沟通的总体原则 17、与同级主管沟通的6个技巧 18、如何有效地激励班组团队 19、激励员工方式赞美与表扬 20、绩效管理与目标管理实施步骤 21、员工教育训练必须解决的4个关键问题 22、OJT训练计划实施步骤与案例 23、案例如何处理与你唱对台戏的员工 24、案例如何引导性格孤僻、忧郁型员工 25、讨论如何管理好80、90后员工 26、人员管理核心秘笈分享与交流 27、美国西点军校人员管理法则 28、如何营造高效的工作氛围 29、案例讨论如何减少员工的流失率 第七部分车间质量控制 1、观念品质是企业的尊严 2、品质=90%的意识+10%的知识 3、如何强化全员的集体品质意识 4、8D质量改进工具的应用步骤 5、案例日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤 6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度 7、三检自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改进方法 9、实用的QC改进工具应用 10、如何做好换线过程品质控制 11、如何控制车间现场的不合格品 12、质量管理高级工具介绍 第八部分高效车间团队建设 1、观念1+12的协同效应 2、高效班组团队的4个要素 3、班组团队建设的4个阶段 4、标杆高效班组团队7大标准 5、问题班组团队的7种表现症状 6、高效班组团队时间管理 7、如何组织一个高效会议 8、一线生产主管如何减少工作中的“救火”现象 9、时间价值=工作价值 10、人的一生大多只有29200天 11、四象限时间管理法 12、优先、计划、忽视、委托 13、计算、平衡与分配你的时间 14、如何打造车间团队的执行力 15、高效团队建设的4个DNA 16、营造积极向上团队文化 第九部分二天课程系统回顾与梳理
6. 制造业班组长培训怎么做
制造企业班组建设 陈鹏
第一单元 如何做好现代企业管理
◆现代企业管理认识与方法
◆建立科学化管理
◆企业管理与多变的市场特点
◆80\90后（新生代）的管理
◆信息管理的技巧与广泛应用（举例）
◆大数据时代管理技巧
第二单元 班组长的角色认知与心智修炼
◆班组长的多重角色
◆班组长应具备的基本功
◆角色定位和素质模型
◆角色与核心工作
◆角色转换过程中常见的问题分析
◆角色转换的成长之路
第三单元 班组长的核心胜任能力
◆班组长的使命感、价值观
◆班组长应有的工作态度
◆总结与自我批评
◆班组长的具体职责、技能要求及基本能力
◆班组长要具备的能力
第四单元 高效一日管理与会议技巧
◆提前要准备的事情
◆做好工作计划
◆信息快速传递
◆工作中要控制的事情
◆工作核实
◆过程巡查、控制与跟催
◆工作交接
◆工作后要掌握的事情
◆日清管理工作标准
◆高效率会议的进行
◆高效率会议原则
◆案例：会议
第五单元 员工成长与激励方法
◆员工培育形式与方法
◆技能统计方法
◆公司技能培训大计划
◆实例：教导时间表
◆用低成本员工培育
◆员工培育常用工具
◆岗位练兵卡
◆练习：现场制作岗位练兵卡
◆重点教育三个方法
◆员工三级教育卡
◆五步培训法
◆案例讲解
◆成为爱学习员工
◆工作培育应有的理念
第六单元 夯实管理基础-6S升华
◆夯实企业6S管理
◆6S管理推行误区
◆如何正确使用6S管理工具
◆成功推行6S注意要领和有效技巧
◆使企业6S管理开展不再流于形式
◆实例分享:6S推行图片展示
◆6S管理的融入与升华
◆6S在中国企业难点分析和对策
第七单元 有效沟通与人性化管理
◆认识人性化管理
◆用好人性化管理技巧
◆有效沟通对管理的重要性
◆有效沟通三行为：听、问、说
◆如何有效表达、提问、倾听
◆造成沟通障碍的原因
◆身体语言：非文字语言之效果
◆现场人际关系处理
◆如何与上司相处
◆水平沟通
◆如何与下级沟通
◆沟通策略的分析运用
◆沟通的PAC理论
◆案例：下属为什么不听你的话？
第八单元 工作中问题发现分析与系统解决
◆如何发现问题
◆面对问题的心态
◆问题的四种发生类型
◆认识和识别问题的根本原因
◆现场的问题分析与解决技巧
◆问题基本分析工具
◆两图一表工具的应用
◆找出主要原因的方法
◆问题系统分析解决方法
◆问题5Y分析手法应用
◆问题处理四步法
◆从游戏中体会解决问题的方法
第九单元 员工操作不违规管理
◆公平激励与考核统一性管理
◆强化规范化与标准化
◆通过标准化获得作业稳定
◆标准化管理的特点认识
◆作业指导书制作方法
◆建立并应用工作标准化
◆考核的人性化与持续化
◆建立配套的激励制度
◆建立公平的绩效考评制度
◆把负激励变为正激励
第十单元 工作细节意识与服务意识
◆零缺陷的方法和思路
◆零缺陷管理及巧妙应用
◆第一次把事情做正确
◆流程与工作细节意识
◆流程与工作服务意识
◆细节意识+服务意识=？
◆工作变异的来源
◆防止变异的关键要素
◆PPM管制时代的观念与态度
◆引导与树立细节意识与服务意识
第十一单元 培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养
◆现代管理者应具备的职业人格与素养
◆现代管理者必备的五个条件
◆如何提升自己与下属的责任意识
◆如何替上司分担责任，成为上司的得力助手---成长的阶梯
◆如何替下属承担责任---个人魄力的提升
第十二单元 推进企业班组团队建设文化
◆创造班组团队建设环境
◆好团队认知
◆企业竞争的五张王牌
◆有效团队的构成要素
◆好团队的七个特征
◆让不同年龄\层次人员发挥潜能
◆解决与利用冲突
◆让员工拧成一股绳
◆造就出凝聚团队
◆好团队的自我成长
◆好团队从我做起
◆我的未来不是梦！
7. 班组长培训有哪些
班组长培训主要是管理能力
现场管理技能主要有：P.Q.C.D.M.S等专业管理工具及管理方法应用、解决现场遇到问题能力、掌握改善工具，持续改善。
团队的管理：培育下属让员工成长，沟通能力、凝聚士气、团队建设、建现场人际关系、立一些分享荣誉活力等机制，让企业文化真正落到基层等
大方向的说了说，如果有帮助请采纳哦！
8. 机械加工班组长需要培训哪些方面知识
首先要熟悉加工工艺，物料管理以及设备维护，安全生产知识。