高层培训计划

1. 如何去管理好员工

1、说话要用脑，做事不要用舌头。

嘴巴只是一个扬声器，平时一定要注意监督，控制好频率旋钮和声音控制开关，否则会给自己带来很多麻烦。不要只是说说，胡言乱语，想着别人给你的一个微笑是对你的欣赏，无休止地把心里的话说出来，结果让人彻底认识了家人，对你冷嘲热讽。

2、不要急于下结论。学会设身处地为别人着想

不要急于下结论。即使你有答案，也要等一等。也许有更好的解决办法。站在不同的角度有不同的答案，要学会换位思考，尤其是在遇到麻烦的时候，一定要学会等待，依靠，很多时候不仅麻烦可以解决，可能好运也会来。

3、隐藏容易，背后捅刀子更难预防，对待坏人要“稳重无情”

算计背后的小人总会有，小人不能得罪人，“忍”字头上一刀。大的人量入为出，不要把平常事放在心上，小的人心胸太狭窄，得罪小的人就是惹麻烦，没有必要总是和泥沼在一起。但是坏人是不能被原谅的，在时机成熟之前，教训必须是“坚定而无情的”。

4、是非不能有，做不知道

世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。不要评价任何人。只知道你所知道的。所谓的“最终裁决”的简单事实就是行动过早。没有人有一个理论基础来界定好人和坏人，事实上，这是一种利益关系。

5、要有道德底线，绝不做任何坏事

做事情必须事先设定一个道德底线，小偷也知道有些东西是不应该被偷的。因此，我们不应该做任何绝对的事情，不应该做当一个人倒下的时候打他的事情。给别人一条出路就是提升自己。尊重那些爱你和帮助你的人

6、爱一个人是为了一个理由，但不要问为什么，同时得到加倍的爱的回报，爱是最宝贵的财富。

不要让事业上的麻烦影响你的家庭，也不要让家庭纠纷影响你的事业。男人应该善于搬运东西。他应该咽下眼泪。记住，轻视自己的感情就是轻视自己；玩弄欲望就是玩弄道德;爱自己的爱人是一种美德。

2. 为什么ERP项目的前期培训要以中高层管理人

ERP项目是一个关于“人”的项目，一定是人的培养在先，ERP管理工具的使用在后。工具再好，如果人不会用，有什么意义呢？
针对ERP项目，这里要强调一个重要观念，就是全员培训。
有人说，“毕竟将来只有少数人会用到ERP系统，为什么大家都要培训呢？”这种想法无疑是错误的。

《ERP：Making It Happen》是 关于ERP实施的一本书，是美国人近30年ERP实施经验的总结。书作者在强调全员培训重要性的时候，举了一个例子，说是有一个生产工人，在企业干了20 多年了，在经济景气的时候，他的工作地点周围的在制品特别多。如果经济不景气，身边的在制品就会越来越少，很快他就会失业。
如果企业有了ERP系统，通过有效地计划和排产，降低了在制品的数量，这位工人如果不知道这是ERP的功劳，就一定会以为又要失业了。为了慢点失 业，他一定会磨洋工，本来一天可以干完的活，会慢慢地干上两天甚至三天。受这位工人的影响，同事们也会开始学他的样，于是大家都开始磨洋工，这种结果肯定 不是企业想要的。
解决办法是什么？就是告诉他们，在制品的减少不是因为经济不景气，而是因为实施了ERP系统的缘故。同时一定要告诉他们，在制品减少了，不但不会导致失业，大家还会因为公司效益的提高而拿到更多的奖金，鼓励大家好好干。
企业通过实施ERP，在日常工作的很多方面都会需要改变，有管理制度的，也有工作流程的。因为真正执行这些制度和流程的， 是那些不会用到ERP系统的大多数员工，所以为了让这些改变落到实处，就必须要让大家理解ERP的管理方式，而不是把大家蒙在鼓里，依靠行政命令强制执 行，毕竟大家都是有血有肉的人，不是只会执行指令的机器人。

3. 案例：如何设计一次有效的企业高管培训

案例背景：第一天：集团副总分享人力资源部与其个人总结的领导力要素与模型；请跨国餐饮公司主管分享领导力经验；第二天：集团副总继续分享领导力在企业中的应用；请跨国日化公司主管分享领导力经验；第三天：上午进行学员关于领导力经验案例分享；下午董事长参会并做讲话：上市公司，国内零售业领先企业，近期准备为高管团队进行领导力培训。培训原计划为三天，大致安排如下：案例沟通：首先与客户人力资源总监电话交流，了解培训背景与董事长意图，并预约主管领导面谈；与集团主管人力资源副总、集团人力资源总监、集团培训总监面谈交流，交流内容与过程如下：①了解企业战略；②了解高管背景；③倾听高管显性与隐性需求；④设计与企业战略、高管思维与需求对接的培训结构；⑤选择与结构相对应培训形式、内容；⑥探索高管对于结构、形式与内容的理解与认同程度；⑦确认培训实施重要细节；⑧获得高管最后确认、认同及支持。整体优化建议：第一天上午董事长开场布题并做学习动员：如何通过领导力塑造提升企业整体绩效？催化师介绍三天的学习安排整体介绍；专家输入：跨国企业高管分享、专业领导力培训公司输入、企业内部高管输入；第一轮催化与分享：企业领导力要素抽取；头脑风暴：领导力如何应用并解决企业实际问题；第二轮催化：领导力优化案例抽取分小组呈现准备呈现与点评30-60-90计划；减少内部高管分享时间，增加半天高水准的领导力外部培训输入；整体培训调整为行动学习模式：最终方案修订：因为客户原来的培训日程已经发出，老师已经邀请，所以白天日程无法更改。只能做局部优化。客户表示，以后高管培训设计时要先听取专业顾问对日程与老师的建议，然后再安排日程与选择适合的老师；由培训总监在培训开始前介绍三天完整日程，突出培训与研讨的关系，强调董事长将听取各组学习汇报，引起学生重视；突出三个里程碑介绍：第一个里程碑：完成领导力关键词抽取；第二个里程碑：完成领导力解决的六个案例抽取；第三个里程碑：各小组完成汇报呈现内容，向董事长汇报，听取点评；第一天晚上增加世界咖啡环节：研讨集团领导力关键词与模型；第二天晚上增加世界咖啡环节：研讨通过领略力要素与模型可以解决的实际问题；第三天下午由各小组先汇报，董事长总结；最终日程局部完善：最终培训会务局部完善：最终讲师加强方案：选择有经验的催化师组织两个晚上的讨论；案例效果评估完成了领导力关键词提取头脑风暴：①重视企业团队参与分享信任的文化；②明确企业战略与目标；③重视执行力建设；④重视制度、流程与信息系统建设；⑤重视有组织的学习与创新；⑥重视领导者群体的修养与素质建设；完成了领导力案例与关键词的对比分析，符合度近100%；完成领导力塑造最大挑战头脑风暴：因为时间原因，没有完成世界咖啡研讨环节，将1-5个问题的解决方案做为作业由学员课后提交；第1组：如何建立参与、分享的高素质领导团队？第2组：如何有效发挥高层领导在领导力建设的表率作用？第3组：如何确保决策的执行、跟踪与落实到位？第4组：如何提高组织学习与创新能力？第5组：如何建全公司管理体系、流程与信息系统？因为客户培训日程临时受外部影响有所调整，所以最终实现了：案例总结：企业高管培训成功要素有哪些？①培训前进行专业的内容流程设计与准备；②明确企业最高领导在培训中三个作用：发布命题、听取汇报与决策；③培训过程要精简知识输入，重视分享、研讨、互动等环节，强化质疑、反思与行动计划；④引入专业催化师组织研讨；⑤企业高层学习，组织实施不易，回报价值巨大；

4. 中高层培训营取名

肩并肩计划、手拉手计划、攀登计划、编绳计划、合力计划、团结就是力量计划

5. 我公司人才培养计划：1优秀毕业生管理培训2内部招聘培训3中高层管理人员继续教育，请给出评价，注意事项，

很好的培养计划，最好是把内部培养放在第一位，同时招聘上不要紧局限在毕业生，需要面对社会招聘。

6. 培训工作计划怎么写

培训需求调查是制定培训计划的基础，一般来说，培训需求分为企业发展要求和员工发展要求。首先，为企业发展而开展的培训工作需要充分了解企业下一步的发展目标，作为HR应主动和领导、各部门的负责人沟通，畅通一切可以获得消息的渠道。而针对员工发展要求的培训，则需HR客观评价员工现有能力，了解员工需求，建设公司人才梯队。如果员工有自发学习意愿，在条件允许的情况下，HR也要尽可能满足。

关键问题分析：

在了解公司及员工的需求之后，HR需要总结公司目前的状况和目标之间的差距，分析这一差距是否能够通过培训得到解决。HR可以通过制定培训需求分析表，定时更新，增强培训针对性。

培训目标设定：

年度培训目标的设定，应是站在公司的角度，用全局性思维向领导说明培训具体要做哪些工作，需要投入的资源和效果预计。具体而言，培训可以提高员工角色意识，通过培训更好的融入企业，这一点主要是针对新员工或转岗员工。培训还可以帮助员工掌握新技能，提高员工知识水平，有利于员工的成长。另外培训也是一个良好的动员会，鼓舞员工士气，形成良性的工作动机，改善工作绩效。

培训课程设定:

如果说培训目标设定是纲领，那课程设定就是细则，需要HR从员工的角度出发，将培训时间、时长、讲师、主题、参与员工做一个详细的排期和说明。根据各部门提出的发展要求，具体确定部门培训课程类别和性质。根据不同层级的员工的工作内容，做出更有针对性的课程安排。

讲师的选择是培训课程设定的重要一环，很多情况下HR选择企业内部高管，他们熟悉公司情况，时间灵活，也更能调动员工参与培训的积极性。但是也建议HR定时邀请外部专家来公司进行培训，这可以给公司带来新的管理经验。

7. 公司管理层（中层管理,做后备干部培养）培训起什么名字好啊

鹰一生的寿命可以有70年，但他在40岁的时候必须经历一次蜕变才会使他继续生内存，而蜕变的过程是非常痛苦的，容其实人也是一样，每一次的培训或学习都是蜕变。而这种行为一般都叫做重生。剩下的你可以自己组合名字了

8. 经济不景气 高管培训砍不砍

一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她的高管培训预算砍掉了75％还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时间和财力再去折腾这些项目了。

吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略——通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。

但是，戴夫告诉凯伦，除非她能将这项新计划的投资回报进行量化，并让他和杰克明明白白看到这项计划给公司增加的利润，否则他不会给凯伦这笔预算。戴夫虽然没把大门完全关死，但凯伦也只有一线机会将门顶开。她思忖再三，觉得有必要先搞清楚戴夫的想法，然后再争取他的支持。

凯伦找到了卡洛斯，公司医疗设备部门的负责人，他和凯伦一直保持着良好的工作关系，而且最关键的是，他和戴夫有过15年的共事经验。凯伦认为卡洛斯可以帮她找到突破口来说服戴夫。不料想，她从卡洛斯那里了解到的信息并不让她乐观。卡洛斯告诉凯伦，戴夫是一个只相信数据的人。凯伦虽然可以收集到一些量化的指标，比如参与者满意度等等，可是显然戴夫要的不是这个。卡洛斯还提醒凯伦，如果想要到钱，就必须让杰克和戴夫看到她的预算符合他们对公司的总体规划，并且要做好准备与公司其他部门争夺有限的资源。凯伦颇受刺激，她反对将预算申请与部门间的争斗联系起来，因为她认为公司每个部门都能从人力资源的预算中受益，培训可以提高每个部门的绩效。不过，这次谈话也让凯伦稍感欣慰，毕竟卡洛斯本人对她的定制培训计划还是持肯定态度的。

凯伦不想认输，因为她坚信为高管们定制课程有助于他们的领导力发展，以及公司业绩的提升。凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。

见过卡洛斯后，凯伦她将自己关在办公室，希望能做出份计划来回应戴夫，可是此刻她脑中全是问题——越来越多的问题。如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿卷入这件事情？她能否运用拉式战略，让这些高管们自己要求更多的培训机会？他们愿意支持她吗？还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？还有，把他们扯进来就能够说服戴夫吗？会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？凯伦的思绪跳跃式地前进着。她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。此时她是否应该放弃她的定制培训计划？

凯伦是否该推进高管培训项目呢，她又该如何做呢？

张国维

葛兰素史克（中国）投资有限公司副总裁兼人力资源总监

人力资源部为组织提供的应当是适应业务发展需求的解决方案——‘孔’，而非打孔的工具——‘钻头’。”

本案例所描述的情形在我身边尤为常见。我的一些人力资源同行往往会抱怨，当公司经营陷入困境时，自己提交的预算（尤其是培训预算）总是最先被砍掉的。这使得他们一致认为，公司高管层仅仅是在口头上承认人力资源管理的重要性，而到了关键时刻就会“见利忘义”。

人力资源部的预算削减原因与其他部门有共同之处（比如公司面临运营危机等），但也有不同之处，比如：

1.思维方式的问题。事实上，人力资源部十分愿意成为公司高管层和业务部门的“战略伙伴”，但是由于思维方式不同，它们很难找到共同语言或达成默契。公司高管层的思维方式是从经营战略到组织结构，再到配套的系统和工具。而人力资源工作人员往往擅长于不同的人力资源职能系统、工具的开发和应用，他们的思维方式是从系统工具到组织结构，然后再与企业战略联系起来。这两种反向的思维方式必然导致双方“话不投机”。举个生活中的例子，提供“打孔”服务的小广告中仅需标明打孔的价格和联系电话即可，完全没必要说明自己使用的是什么打孔工具或钻头。因为打广告者清楚，客户需要的服务是为其房屋打孔，他们并不在乎工具或钻头。同理，公司业务部门需要人力资源部为其业务带来增加值，或提供解决问题的方案，而非人力资源系统或培训项目本身。

2.缺乏产品意识，注重投入过程而非结果。一般而言，人力资源部具有对组织实施管理和为组织提供服务两大职能。然而很多时候，人力资源部往往会淡化服务职能，而将其与管理职能混淆在一起，致使其服务缺乏“产品”意识。当人力资源部根本不愁卖不出自己的“产品”时，它们便忽略了客户的真正需求，具体表现为注重投入和过程，而非结果。案例中的凯伦关注的就是高管培训计划的投入，如选择著名的商学院或顾问公司等，她个人的最终目的是把这个项目当成建立赞德企业大学的基石；但是她忽视了“结果”——即培训将为赞德公司的业务带来多少短期或长期的价值。即使凯伦手中掌握了学员的满意度评估，那也仅仅是对教育计划的“投入”以及“过程”的衡量，根本无法说明其“价值”和“成效”究竟有多大。如果赞德公司人力资源部的培训项目是由业务部门直接付费，且可以自由选择是否购买，那就会迫使凯伦产生较强的服务意识，并始终关注业务部门的实际需求。很多公司都曾经轰轰烈烈地成立过各自的“企业大学”，但当企业遇到资金压力，要求这些大学对外经营收费后，它们便纷纷打烊、所剩无几了。显然，这种“计划体制”下配给的产品一旦变为市场化产品，便会出现很强的不适应症。现在凯伦便是遇到了客户不愿意“买单”的情况。

3.自身的信誉与高层的高度信任。预算审批是企业的一项重要授权。被授权方能取得多少授权，取决于其自身的专业能力、以往积累的信誉及其与上级之间的信任程度。在本案例中，问题的关键似乎在于凯伦能否拿出可以证明其培训计划价值的“数据”，以再次“夺回”预算。然而我认为表面的“数学”问题，实质上反映出的却是凯伦自身的信誉以及戴夫对她的信任问题。戴夫要求凯伦以数据说话，或许就是因为他知道凯伦很难拿出具有说服力的证据。实际上，并不是所有的培训项目（尤其是新项目）都可以拿出衡量其结果的评估数据的，因为新项目需要历史数据作为比较衡量的基础。戴夫在没有数据的情况下能否批准凯伦提出的预算（是否购买“服务”），完全取决于其对凯伦以及高管培训计划的信任程度。

作为凯伦的同行，我十分理解她的处境与感受。虽然没有能够马上解决问题的锦囊妙计，但我还是希望能够分享一些我个人的建议。假如我是凯伦，我会暂时将高管培训计划的预算问题放下（即放下手中的“钻头”），并且采取以下行动：

第一，尝试着真正理解公司目前所面临的各种挑战，明白什么是让戴夫“最头痛”的3个问题。

第二，将戴夫 “最头痛”的3个问题转换成人力资源管理的问题，用自己的专业知识和资源来制订解决方案和行动计划。

第三，与不同的业务部门讨论自己的解决方案和行动计划，并加以完善，然后提交给戴夫。以“我理解你的问题，并愿意提供解决方案”为主题与戴夫约个时间进行讨论。我相信在讨论中，凯伦一定会见到戴夫微笑的面孔。

记住，无论人力资源部的“钻头”有多好，高管层和业务部门始终更为关注它们需要的“孔”。因此无论什么时候，人力资源部都应当通过“孔”的质量来体现“钻头”的品质。

9. 领导力培训都有哪些内容

领导力培训是指通过实施一系列科学的方法与手段来实现个体领导能力的提高;比较常见的领导力培训包括CEO12篇高管领导力提升、EMBA及EDP项目等。

若想系统地进行领导力培训，在这里根据题主的需求，为题主推荐时代光华的E-learning企业培训、直播平台。

针对领导力培训的课程，比如《卓越领导力》，从领导者的视觉为你创造一生的积极改变——实现持续卓越绩效、高度忠诚客户、培养制胜的文化，并为组织作出杰出的贡献。通过这一互动培训，学员将会改变他们领导团队以及建立关系的方式，学会如何开发自己的领导能力，完成创造卓越组织的使命。

卓越领导者是所有优秀公司的中流砥柱。而卓越领导力课程的作用恰恰在此。通过以上的培训环节，领导者可以收获：

1. 一个愿景，卓越领导者意味着什么，并重燃实现目标的热情;

2. 全新的思维模式，帮助你在知识工人时代实现卓越领导，提升影响力;

3. 建立领导者的信誉和个人魅力，使自己的行动与团队理念保持一致，为团队树立榜样;

4. 提升领导者的前瞻能力，掌握如何更好传播团队价值观，激发他人与自己分享共同愿景，提升领导者激励他人、部署培育的能力，增强团队执行力;

5. 将卓越领导者的习惯行为应用到实际工作中，以应对具体的挑战带领团队走向卓越。

简而言之，你将获得必需的思维、技巧以及工具，释放团队潜能，实现最高目标。进一步全面认识并找到自己当前阶段领导力的长短板，有意愿有针对性地提高领导能力，掌握领导力持续提升的方法。

总之，作为拥有20年培训经验的企业学习一站式解决方案服务商，时代光华具有丰富的课程资源，多元的学习入口，开创了包括服务大中型企业客户10000+、企业在线学习用户1200万+、自有版权课件7000+等多项企业在线学习领域的记录，受到了业内外人士的一致赞赏和好评。

希望对你有帮助哦

10. 战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划这句话正确吗

还要有一定的高度，由高层制定的理性和结构化的职工工作计划显然不是战略，还要是宏观的，有一定高度广度，比如企业营销战略就是就企业营销这个具有一定高度广度的方面执行的战略